Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения

Айра Чейлефф (2015)

Мы привыкли, что распоряжения начальства надо не обсуждать, а выполнять, — эта традиция сильна как в российском обществе, так и в других странах. Однако начальники нередко ошибаются, и чем выше ранг руководителя, тем дороже могут обойтись его ошибки. Возразить руководству или даже не выполнить его указание — правильное решение, если у вас больше опыта, знаний или понимания ситуации. При разработке тактики осознанного неподчинения Айра Чейлефф, один из ведущих мировых специалистов по лидерству, основывался не только на своем обширном опыте, но и на результатах исследований в области поведенческой психологии. Книга научит вас критически осмыслять то, что вам предлагают сделать, аргументировать отказ, искать более эффективные способы достижения целей и полностью нести ответственность за свои поступки. Отстаивайте свою позицию, не боясь идти наперекор воле самого высокого начальства! Если вы уверены в собственной правоте, делайте так, чтобы ваши доводы были услышаны, — с помощью осознанного неподчинения.

Глава 2

Подчинение и неподчинение. Когда и как поступать?

Если человек может только подчиняться и не умеет не подчиняться, он раб; если он может только не подчиняться и не умеет подчиняться, он бунтарь; он действует в силу гнева, разочарования, возмущения, но не по убеждению или ради принципа.

Эрих Фромм

Чтобы понять, когда подчиняться уместно и неуместно, давайте вернемся к истории из предыдущей главы.

Мы видели, как медсестра отказалась выполнять назначение, которое сочла опасным. Ее грамотное сопротивление вынудило врача задуматься о собственных доводах и выбрать иное, более безопасное лечение. Пациент выздоровел, это история со счастливым концом. Мы знаем, однако, что все могло завершиться иначе.

Можно ли назвать этот поступок осознанным неподчинением, а не откровенным нарушением субординации только потому, что пациент поправился? А может, существуют внутренние факторы, которые делают неподчинение осознанным вне зависимости от исхода? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно прояснить понятия подчинения и неподчинения.

В большинстве культур принято считать, что слушаться хорошо, а не слушаться плохо. Если сомневаетесь, попробуйте сказать наоборот: «В большинстве культур принято считать, что не слушаться хорошо, а слушаться плохо». Выходит бессмыслица и неправда. Почему?

Человеческое общество организовано по определенным правилам. Как мы будем сосуществовать? Как защитим себя от враждебных сил? Как станем принимать решения, которые повлияют на сообщество? Как отреагируем на тех, кто не следует установленным правилам?

Подчиняться или нет

Мы знаем: чтобы наслаждаться благами сообществ и организаций, нужно добровольно, а порой и недобровольно соглашаться с их нормами. В обществе это правило соблюдается по умолчанию. Подчинение считается уместным, когда соблюдаются три главных условия:

1. Социальная система, частью которой мы являемся, достаточно справедлива и действенна.

2. Авторитетное лицо, устанавливающее правила или отдающее приказы, достаточно компетентно и получило власть законным путем.

3. Сам по себе приказ достаточно конструктивен^[2].

Я везде употребляю слово «достаточно», потому что мы имеем дело с несовершенными человеческими системами и существами. Во многих случаях «достаточно» — это реалистичный стандарт. Изредка, например когда дело касается атомных электростанций, стандарт должен быть выше.

В случае с медсестрой два первых условия соблюдались, а третье — нет. Если бы присутствовали все три, тогда послушание было бы уместным ответом по умолчанию: не потому, что ей дали приказ, но потому, что это был приказ, который представлялся верным и не противоречил ее представлению о ситуации.

Медсестра сознательно не задавалась вопросом, справедлива ли социальная система, но воспринимала ее как данность. Не было у нее причин сомневаться и во втором условии. Предполагалось, что врач — настоящий, с соответствующим образованием и квалификацией. Третье условие, однако, вызывало беспокойство: судя по информации, которой она обладала, приказ, если его исполнить, мог навредить пациенту, даже оказаться смертельным.

Самая простая проверка

Самая простая и зачастую самая практичная проверка на осо-знанное неподчинение заключается в следующем. На основе имеющейся информации и обстоятельств, в которых отдан приказ, оцените, принесет ли его выполнение больше вреда, чем пользы. Если да, подчиняться указаниям не следует, по крайней мере пока не проясните ситуацию и само требование.

Почему это так трудно сделать? Мы запрограммированы на подчинение. Это эволюционная адаптация, способствующая росту сложных человеческих организаций и обществ. При этом, если обобщить работы специалистов в области психологии развития, например Жана Пиаже и Лоуренса Кольберга, становится понятно, что причины подчинения также эволюционируют по мере того, как мы взрослеем:

Сначала мы слушаемся, потому что родители говорят: «Взрослый всегда прав».

Потом мы слушаемся, потому что знаем о социальных поощрениях и санкциях за послушание и непослушание: в награду получаем золотые звездочки, в наказание — остаемся после уроков.

Позже мы подчиняемся, потому что понимаем: обществу нужна предсказуемость правил и законов, уверенность, что на перекрестке все остановятся и будут ждать своей очереди.

Наконец, если наше нравственное развитие не остановится, мы будем подчиняться, понимая истинную ценность правила или приказа в конкретных обстоятельствах^[3].

Медсестра, по сути, подчинилась — но не необдуманному решению врача. Ценности, которые она усвоила в процессе личностного развития, оказались важнее: она больше ценила человеческую жизнь и безопасность, чем боялась наказания; она прислушалась к опыту педагогов, на обучение к которым попала ценой больших усилий; для нее было важно оставаться профессионалом в экстремальной ситуации. Она поняла, что назначение неверно, потому что учла особенности ситуации и вероятность того, что оно принесет больше вреда, чем пользы. Сознательно или инстинктивно, она осталась верна высшим ценностям, которые помогли ей отстоять свое мнение.

Существуют ли единые для всех высшие ценности, которыми можно руководствоваться в процессе выбора? Жизнь не так проста. История показывает, как резко могут меняться приоритеты в обществе на протяжении нескольких поколений. Одним и тем же ценностям придается разное значение в разных культурах или даже в разных семьях. Идеалы, которых мы особенно рьяно придерживаемся, конфликтуют с другими (нашими же), а приоритеты меняются по мере того, как меняемся мы или мир вокруг нас.

И все же некоторые ценности стоит отстаивать, несмотря на изменение культурных норм. Мы можем считать, что они неотделимы от самой жизни, дарованы высшей силой, отвечают идеалу человека, которым мы хотели бы стать, или отражают разумный подход к жизни. Как бы то ни было, ценности, к которым мы можем обратиться, столкнувшись с трудным выбором, существуют. Порой их называют «внутренним голосом». Однако он слышим, если мы его замечаем и ценим: тогда он начинает уравновешивать социальное давление, которое мы испытываем.

Ценность подчинения

И все же наше поведение по умолчанию — подчинение. Хорошо ли это?

Само по себе подчинение ни хорошо, ни плохо. Оценивать его как положительное или отрицательное уместно только в конкретной ситуации. Подчиняться можно даже со злым умыслом. Хотите пример? Человек, получающий приказ, знает, что его исполнение будет иметь негативные последствия, но все равно подчиняется, чтобы публично дискредитировать авторитетное лицо. Лидеры, остерегайтесь создавать среду, в которой вам беспрекословно повинуются!

Само по себе неподчинение тоже ни хорошо, ни плохо. Давайте представим, что у нашей медсестры были проблемы с подчинением авторитету. Такое часто бывает. Если бы она этого не осознавала, то могла бы отреагировать на распоряжение врача, не рассуждая разумно, а исходя из бессознательной потребности утвердить свою независимость.

Я как-то сидел в стоматологическом кресле и ждал, когда мне запломбируют зуб. Врач несколько раз сверлил и говорил, что зуб готов, но его ассистент проверял и утверждал, что этого мало. Поначалу это казалось здоровым сотрудничеством. Но когда ситуация повторилась в пятый раз, стало очевидно, что идет своеобразная борьба за власть. В результате стенка моего зуба так истончилась, что сломалась, и потребовалось более серьезное лечение.

Последнее, что нужно врачу в отделении неотложной помощи, — медсестра с неразрешенными проблемами отношения к власти. Верный ответ по умолчанию в этом контексте — быстрое, точное подчинение установленному авторитету, делающему верные профессиональные назначения.

Хотя мы часто восстаем против авторитетов, для систем однозначное выделение тех, кто обладает властью устанавливать правила и отдавать приказы, полезно: это помогает избежать бесконечных конфликтов конкурирующих идей. Всегда есть разные цели и способы их достижения. Если бы каждый человек или группа настаивали на своих предпочтениях, система оказалась бы парализована или, хуже, начались бы внутренние войны. В здоровых системах поощряется диалог, потому что он помогает находить оптимальные решения. Но если все голоса учтены, базовые ценности не нарушены и те, кто наделен соответствующей властью, приняли решение, его поддержка — верный выбор.

Давайте вновь обратимся к главному примеру книги — надежной собаке-поводырю, чья главная ценность — безопасность вверенного ей человека. Позже мы узнаем, как поводырей этому учат. А сейчас просто вспомните, что молодую собаку сначала обучают слушаться команд и правил, которые она должна знать. И только социализированное животное способно освоить важные навыки осознанного неподчинения.

Решаем, слушаться ли

В любой группе существуют скрытые правила, которые позволяют ее членам принимать решения в ситуациях выбора. Часто есть два перекликающихся набора правил (социальных алгоритмов), которыми пользуются и собака-поводырь, и человек, готовый ответить на команду или приказ. Первый алгоритм — подчинение:

■ Правило или приказ исходит из легитимного, а не случайного источника.

■ Я понимаю правило или приказ, его цель, а также что ожидается от меня для достижения этой цели.

■ Последствия исполнения приказа будут хорошими или по крайней мере нейтральными.

■ Поскольку исполнение приказа не принесет серьезного вреда и никакие базовые ценности не будут нарушены, я подчинюсь.

Это ведущий алгоритм, которым мы пользуемся большую часть времени, чтобы жизнь не сводилась к бесконечным спорам.

Параллельно с ним существует и другой, уравновешивающий алгоритм — осознанное неподчинение. Применять сразу оба алгоритма нельзя — они взаимоисключающие. Алгоритм осознанного неподчинения используют реже:

■ Правило или приказ исходит не из легитимного источника, или легитимному источнику не хватает информации, которую важно учесть.

■ В контексте ситуации цель сама по себе неверна или верна, но правило или приказ не поможет ее достичь.

■ Исполнение приказа противоречит базовым ценностям и может причинить серьезный вред.

■ Я не буду подчиняться правилу или приказу, а стану активно возражать и постараюсь найти лучшее решение.

Людей надо воспитывать так же, как воспитывают собак-поводырей. Учить необходимому подчинению и уместному неподчинению. Учить когда. Учить как. Современные программы подготовки медсестер пополнились примерами ситуаций, в которых студентам нужно уточнить назначение и, если необходимо, обратиться к начальству. Это не значит, что сопротивляться давлению авторитета и поступать правильно им будет легче, чем медсестре в нашем рассказе. Но основы заложены, а это неплохое начало.

Отличие от гражданского неповиновения

Когда люди впервые слышат термин «осознанное неподчинение», они задаются вопросом, не о гражданском ли неповиновении речь. Нет, это не одно и то же.

Конечно, в решении, исполнять ли приказ, присутствует нравственный аспект. Порой подвергать сомнению приходится не только конкретный приказ, но и законность всей породившей его системы. Оценка возможностей исправления системы, повышения ее справедливости и инклюзивности иногда приводит к тому, что люди и группы решают публично нарушить законы или правила системы. Они делают это в надежде привлечь внимание окружающих и получить поддержку с их стороны. Это гражданское неповиновение.

Акты гражданского неповиновения намеренно подрывают существующий строй и часто приводят к арестам нарушителей и росту внимания СМИ к их деятельности. Это в корне отличается от осознанного неподчинения, которое не предполагает грубого нарушения существующих законов и обычно не бросает вызов системе. Чтобы разграничить осознанное неподчинение и гражданское неповиновение, давайте проведем мысленный эксперимент.

Представьте, что случай в отделении неотложной помощи, описанный в предыдущей главе, произошел в период, когда во многих штатах Америки существовала расовая сегрегация — по закону и по традиции. Белого пациента привезли в больницу в тяжелом состоянии с симптомами нарушения сердечной деятельности. Штатный врач быстро осмотрел его и поручил медсестре немедленно ввести средство, которое было стандартом лечения в то время. Не видя ничего дурного с культурной или профессиональной точки зрения, она быстро согласилась.

Минуты спустя привезли другого пациента с теми же симптомами, но темнокожего. Едва увидев его, врач потребовал от медсестры: «Уберите его отсюда! Отправьте его в другую больницу» — то есть в больницу для «негров», как их тогда называли.

Больница для «негров» находится на другом конце города. Медсестра понимает, что, если ввести лекарство позже, шансы пациента на выживание снизятся. Она сталкивается с ситуацией, в которой не удовлетворено первое условие (справедливая система), а исходящий от врача приказ (второе условие) хотя и технически законен, скорее всего приведет к необратимому ущербу (не удовлетворено третье условие).

Теперь медсестра должна решить, что делать. Отстаивать свои принципы и восстать против всей несправедливой системы, демонстративно ввести пациенту лекарство и потребовать от больницы изменить правила? В таком случае есть риск, что вызовут больничную охрану и ее вмешательство в лечение пациента насильно прервут. Или же ей стоит подчиниться приказу и отправить пациента в другую больницу, рискуя его жизнью? Что будет более уместно в этой ситуации — полное послушание или открытое неподчинение? И есть ли третье, умное решение?

Как вы думаете? Мы снова столкнулись с выбором, который может иметь необратимые последствия в ситуации нехватки времени. Каким принципом руководствоваться?

Специалисты по этике, скорее всего, посоветуют обратиться к принципам ответственности перед другими и единству этических норм. Мы восхищаемся отважными людьми, которые поддерживают меньшинства и несправедливо обделенных. Асоциальное неповиновение становится просоциальным, когда его осуществляют с позиции инклюзии, а не эксклюзии^[4].

Но будет ли это осознанным неподчинением?

Можно возразить, что гражданское неповиновение со стороны медсестры в ситуации, когда вся культура, структура учреждения и власть на местах воспротивятся ее усилиям, будет не в интересах пациента. Задача — своевременно дать пациенту надлежащее лечение, чтобы предотвратить угрожающее жизни ухудшение состояния.

Помня об этом, в данной ситуации разумным было бы отвезти пациента в тихий коридор и тайком дать ему лекарство, которое поможет без риска для здоровья добраться до другой больницы. После этого медсестре придется принять иное решение: готова ли она восстать против всей системы — и это испытание гораздо более серьезное.

Мудрые лидеры ценят осознанное неподчинение

Осознанное неподчинение не подразумевает, что авторитетное лицо действует аморально; хотя и такое, безусловно, бывает. Человек, облеченный формальной властью, легко может ошибаться — по разным причинам (тот врач из отделения неотложной помощи, возможно, слишком устал, чтобы мыслить здраво). В определенной ситуации человек, обладающий властью, может попросить нас сделать что-то плохое, руководствуясь благими намерениями. Не подчиняясь такому приказу, мы не только пытаемся уместно отреагировать, но и спасаем руководителей от ошибок, которые повредят им самим или их репутации.

Как коуч и консультант я регулярно сталкиваюсь с руководителями высшего звена, которые приходят в ужас, обнаруживая, чтó оправдывают словами «вы же сами так сказали». Они мимоходом бросают замечание, а сотрудники принимают его за приказ изменить действующие процедуры или правила. Это бессмысленно. Это усложняет рабочий процесс. Это дорого обходится. Но все продолжают так поступать, потому что руководитель озвучил случайную мысль или недовольство, которым придали неожиданный вес — вес, который авторитет имеет в культуре, где не учат выражать несогласие. Руководитель еще ничего не потребовал — а все уже сделано.

Опытные лидеры знают, что окружать себя людьми, способными и готовыми к осознанному неподчинению, — в их собственных интересах, а также в интересах группы. Они ищут этот навык в людях, которых приглашают в ближний круг. Лучшие лидеры стремятся развивать эту способность у всех своих подчиненных.

Мудрые родители ценят осознанное неподчинение

Во введении я подчеркивал, что обращаюсь к вам как к цельной личности. Возможно, вы выбрали эту книгу, потому что в вашей организации осознанное неподчинение является профессиональной необходимостью. Возможно, вы — родитель, дедушка или бабушка, опекун, учитель. В сфере воспитания уроки уместного подчинения и неподчинения могут быть даже еще важнее.

Когда автор говорит окружающим, что пишет книгу, к нему начинают притягиваться истории. Позвольте поделиться с вами двумя особенно яркими. Первая — о менеджере, которая взяла своих детей на профессиональную конференцию, пытаясь сбалансировать работу и семейную жизнь. Она любила своих детей и в то же время обладала родительским авторитетом и требовала послушания.

Подходило время ее выступления. Дети были слишком малы, чтобы брать их с собой и ждать, что они будут сидеть тихо и не мешать. Она убедилась, что в гостиничном номере им будет удобно, а затем строго-настрого запретила куда-либо уходить:

— Ни при каких условиях не выходите из номера. Вы поняли? И никому не открывайте дверь. Ясно? Я должна знать, что вы поняли: нельзя открывать дверь или выходить из номера ни под каким предлогом.

Она оставила детей, уверенная в том, что они послушаются.

Внизу, в конференц-зале, одна за другой шли презентации. Наша рассказчица сосредоточилась на выступлениях, как вдруг…

В конференц-зале зазвучала сирена. Люди не сразу поняли, что случилось, и большинство участников продолжали заниматься своими делами. Затем в зал вбежал работник отеля и закричал: «Это не учебная тревога. Пожар! Немедленно уходите!»

Материнское сердце замерло. Дети остались наверху, в гостиничном номере. Она наказала им ни при каких обстоятельствах не покидать комнату. НИ ПРИ КАКИХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ!

Женщина вылетела из зала и двинулась против потока людей, выбегающих из здания.

Представьте себе ее ужас!

Какие последствия добросовестного послушания она, должно быть, воображала! Даже подумать страшно.

А теперь представьте ее облегчение, когда она увидела своих детей, спускающихся по лестнице, по которой она пыталась подняться к ним.

— Мама, — сказали они, — не волнуйся. Мы посоветовались и решили, что не стоит оставаться в номере, когда звучит пожарная сирена.

Выдохните. У меня замирает сердце, когда я просто повторяю историю, которую рассказала мне подруга этой руководительницы, а позже подтвердила и она сама.

Дети придвинули к двери стул, чтобы посмотреть в глазок. Увидели, что люди из номера напротив уходят, и решили поступить так же. Не важно, могли они это объяснить или нет, но они руководствовались ценностью, которая важнее послушания.

Позже я поведаю вам о молодых людях, которые не поняли, когда подчиняться не стоило. А пока давайте просто порадуемся за детей, которые сумели принять правильное решение.

Позвольте рассказать вам еще одну историю, которая показывает, что даже дети понимают, когда стоит и не стоит слушаться, если речь идет о жизни и смерти. Она случилась с редактором моего издательства — настоящим профессионалом и замечательным отцом.

Он с семьей отправился в однодневную поездку по Тихоокеанскому побережью. Шоссе извивалось вдоль крутых берегов. Если вы когда-нибудь ездили по дороге между Сан-Франциско и Биг-Сур в Калифорнии, то знаете, какие головокружительные спуски встречаются на пути и какие потрясающие виды открываются на океан и скалистое побережье. Порой склоны настолько круты, что сверху даже не видно их подножий.

Водители часто останавливаются, чтобы насладиться видом. Некоторых счастливчиков ждет сюрприз: они замечают тюленей или других морских млекопитающих. Если тумана нет, виден прибой. В любом случае его всегда слышно. Вода поднимается так высоко, что, если во время отлива замешкаться на пляже, можно утонуть.

Они всей семьей ненадолго вышли из автомобиля, а потом Нил, отец, решил, что пора продолжать путь. Он велел всем сесть в машину. Но дети почему-то медлили. Они как раз остановились на таком участке дороги, с которого утесы внизу не были видны. «Папа, кажется, мы слышим, как кто-то у берега зовет на помощь». Нил прислушался, но ничего не услышал. «Возможно, это ветер или птица», — сказал он. «Нет, папа. Мы слышали голоса». Нил снова прислушался, пытаясь понять, что они приняли за человеческие голоса. «Я ничего не слышу. Садитесь в машину».

Но дети не слушались: «Нет, папа. Ты должен позвать кого-то на помощь».

Нил переживал, что это может оказаться пустой тратой времени для патруля, но позвонил в службу спасения, сообщил о своем местонахождении и рассказал, что его дети настаивают, будто слышали, как кто-то звал на помощь. Дети настояли на том, что нужно дождаться патрульной машины и убедиться, что спасатели найдут верное место. Это было непослушание на грани сидячей забастовки.

Патруль прибыл с необходимым для поисковых и спасательных операций оборудованием. Они быстро нашли заблудившихся у подножия утеса туристов. Как же Нил гордился, что его дети отказались слушаться! И как стыдился, что чуть не заставил их подчиниться.

Найти баланс

Это истории уместного неподчинения со счастливым концом. Однако мы увидим, что людям далеко не всегда удается преодолеть гнет авторитета и не подчиниться вопреки ожиданиям.

Медсестра из отделения неотложной помощи, как и дети в этих историях, руководствовалась внутренними ценностями и даже несмотря на то, что ее не готовили к таким напряженным ситуациям, смогла повести себя разумно и не подчиниться. Продолжив изучать этот феномен, мы увидим, что, даже будучи убежденными в собственных добрых намерениях и сообразительности, мы не можем быть уверены, что не послушались бы, оказавшись в ситуации, когда от нас требуют делать то, что велено. Нам нужно научиться балансировать между подчинением, уместным в контексте культуры и законной власти, — и своевременным осознанным неподчинением в ситуациях, когда нас просят совершать опасные поступки.

Итак, мы можем выделить несколько основных принципов осознанного неподчинения:

1. В отличие от гражданского неповиновения осознанное неподчинение действует в рамках системы, а не бросает ей вызов.

2. Осознанное неподчинение позволяет, признавая законность действующей власти, оценить, насколько ее конкретные распоряжения морально оправданны и реализуемы на практике.

3. Осознанное неподчинение основывается на ценностях, которых придерживается человек или общество, и эти ценности оказываются важнее конкретного приказа.

4. По результатам сопоставления значимости приказа и высших ценностей принимается решение и предпринимаются уместные действия.

5. После того как в определенной ситуации во избежание потенциального ущерба пришлось проявить осознанное неподчинение, возможно, потребуется внимательнее оценить эффективность всей системы.

6. Лидеры, которым положительные результаты важнее подтверждения собственного авторитета, понимают, что осознанное неподчинение позволяет избежать серьезных ошибок.

7. Родители, учителя и опекуны сталкиваются с проявлениями осознанного неподчинения.

8. Замечая и поощряя такие поступки, они предотвращают нежелательные последствия, укрепляют самооценку молодежи и признают достоинства осознанного неподчинения.

Примечания

2

Stefano Passini and Davide Morselli, “Authority Relationships between Obedience and Disobedience,” New Ideas in Psychology 27 (2009): 98–100.

3

Это свободный пересказ работ психологов развития, таких как Жан Пиаже и Лоуренс Кольберг.

4

Passini and Morselli, “Authority Relationships,” 100–103.