Создатель счастья. Настольная книга руководителя по управлению вовлеченностью персонала

Акмарал Найзабекова

Книга названа «Создатель счастья» – здесь ключевое слово создатель: любой руководитель, будучи формальным или неформальным лидером, способен изменить корпоративную культуру и вовлекать персонал в перемены, создавая выдающийся результат.

Глава 2. Любое хорошее дело начинается с аудита

Аудит слово конечно грозное, но Вы можете заменить его на диагностику или исследование, как Вам удобно. 50% проекта успеха по управлению вовлеченностью, является глубокое понимание того:

— где мы сейчас;

— куда нам нужно прийти;

— для чего нам нужно прийти именно туда, что это нам даст;

— что нам нужно сделать;

— и самый главный вопрос, когда мы должны начать свой путь.

Аудит внутренних нормативных документов, процессов, уровня автоматизации, исследование ключевых цифр HR-аналитики за последние несколько лет. Все данные дадут общее представление о корпоративной культуре компании, портрете работников и руководителей, уровня зрелости процессов, корреляция между цифрами даст понимание о трендах, тенденциях, специфике деятельности компании или HR-системы. После такого аудита важно сформулировать 5—10 ключевых выводов в заключении и соответствующие рекомендации, которые могут в будущем войти в Дорожную карту.

Интервью с ключевыми формальными и неформальными лидерами даст более полное представление о видении руководства, о стратегических целях компании, о корпоративной культуре, среде, атмосфере, типе взаимоотношений внутри коллектива, традициях, историях и тд.

Опросы по вовлеченности персонала проводятся и в рамках исследований социальной стабильности, некоторые пишут свои опросники, некоторые используют Gallup.

Во время кризиса и пандемии, возможно, стоит проводить опросы чаще, для того, чтобы быстрее получать данные, 1 раз в месяц, 1 раз в 2 недели. Можно идентифицировать, о чем переживают сотрудники, какие опасения. Могут быть следующе вопросы:

— Какие опасения о будущем компании

— Какие опасения о собственной безопасности

— Насколько считают решения руководства правильными

— Как часто и качественно общаются с высшим и непосредственным руководством

— Продуктивна и эффективна ли команда

— Качество внутренних коммуникаций и степень информированности о проектах, продуктах, планах компании.

Самые главные типичные ошибки при проведении опроса вовлеченности персонала:

— Не предупредив и без проведения надлежащих качественных коммуникаций, отправляют опросы и ожидают активности и открытости персонала.

Коммуникации о проведении опроса должны быть проведены отдельно для топ уровня, линейных руководителей и персонала. В коммуникации важно сообщить, для чего им нужно участвовать в опросе, какие выгоды получат они. После проведения опроса также важна коммуникация о том, как будут использоваться результаты опроса и какие будут приняты решения.

— Проводятся не анонимные опросы или сотрудники бояться быть идентифицированными, поэтому могут давать социально-желательные ответы или просто игнорируют опросы. Многие сотрудники бояться последующих «репрессий», в случае откровенных ответов в отношении неудовлетворенности состоянием дел.

Поэтому важно проводить анонимные опросы и гарантировать сохранение конфиденциальности полученной информации.

— Использование терминов, или некорректная или неясная формулировка, когда сотрудники не понимают вопросов, они могут отвечать не точно, поэтому опросы перед запуском должны несколько раз тестироваться на всех языках проведения опросов. Неясная сложная инструкция тоже может привести к тому, что сотрудники будут отвечать так, чтобы просто ответить.

— Если не сегментировать персонал, будет «средняя температура по больнице». Производственный или административный персонал, какой регион, руководитель или подчиненный, специальность, пол, возраст и тд.

Кейс:

Не стоит включать в мотивационные КПД руководителей индекс вовлеченности, поскольку некоторые руководители могут манипулировать.

Так Марина руководитель HR-блока крупной разветвленной компании, чтобы повысить уровень вовлеченности персонала, включила в КПД достижение целевого значения. КПД — стало способом для манипуляции уровнем измеряемого ежегодно уровня вовлеченности персонала.

Руководители перед опросами проводили агитационные активности, обещали «плюшки», «устраняли» из списка опрашиваемых «неугодных» и тд. В итоге — это приводило к некачественным, неясным и непрозрачным результатам. Самые худшие филиалы по финансовым показателям имели самые высокий уровень вовлеченности персонала при достаточно авторитарном лидере.

Какие ключевые выводы из кейса, что возьмете с собой.

Домашнее задание:

— Напишите короткое эссе-исследование на 200 слов об уровне вовлеченности персонала в Вашей компании.

— где мы сейчас;

— куда нам нужно прийти;

— для чего нам нужно прийти именно туда, что это нам даст;

— что нам нужно сделать;

— и самый главный вопрос, когда мы должны начать свой путь.

Домашний просмотр из серии MUST:

P.s. Хорошая подготовка — является основой любой стратегии, любого плана, любого путешествия. Приложите максимум усилий к проведению качественного исследования, не пытайтесь приукрасить, не занимайтесь самообманом, не тратьте слишком много усилий для того, чтобы выдать желаемое за действительное, лучше сконцентрируйтесь на том, чтобы создать ту реальность, которая приведет к успеху.