Проблемы реинжиниринга российских предприятий

Владимир Петухов, 2014

Монография содержит анализ проблем реализации на российских предприятиях одной из современных концепций формирования конкурентоспособного производства – реинжиниринга. Представлено видение концептуальных основ реинжиниринга, проблемы реализации проектов по отраслям отечественной экономики, роль инновационной системы, связь проектов реформирования предприятий с процессных управлением, анализ причин неудач проектов реинжиниринга отечественных предприятий.

Глава 1. Реинжиниринг предприятия — концептуальные основы

Концепция реинжиниринга имеет уже двадцатилетнюю историю и, как и другие концепции, пережила за это время эйфорический восторг, скепсис, критику, ослабление внимания. Очень много написано по поводу реинжиниринга, есть учебная дисциплина по некоторым специальностям, есть примеры успешной реализации реинжиниринговых проектов и столько же неудачных примеров. Время от времени надо возвращаться к концептуальным основам, чтобы с учетом опыта сформировать фундаментальное понимание сущности происходящих процессов.

Так что же определили в своей книге Хаммер и Чампи? Новую парадигму, концепцию, технологию решения управленческих задач в новых условиях, методы и методику менеджмента, новые формы и методы управления? Что стоит за громким утверждением авторов, что реинжиниринг — бизнес-революция?

Многие реинжиниринг восприняли действительно как революционную теорию, гарантированно обеспечивающую прорывное улучшение в работе предприятий и организаций и стали рассматривать его как универсальное средство решения всех проблем, вплоть до реинжиниринга обучения (Дональд Шандлер, 2001) и реинжиниринга в государственном и муниципальном управлении (Захман, 1999), стоит лишь посмотреть названия статей и диссертаций по этой тематике (научная электронная библиотека еlibrery.ru на запрос «ре — инжиниринг» выдает сразу 3341 публикацию из 18042567-!).

Значительное число авторов восприняли реинжиниринг как рядовое явление в числе других концептуальных подходов того периода (например, В. В. Репин, В.Г. Елиферов, ФинЭксперт, 2002): TQM — всеобщее управление качеством, система управления качеством в соответствии с ISO, CPI — система непрерывного совершенствования бизнес-процессов, PIQS — система качества, интегрированная с бизнес-процессами, JIT — система производства на основе поставок «точно в срок» и, конечно, все эти подходы раскрывают свой потенциал на базе IT — информационных технологий, высокого уровня информатизации всех процессов.

Высокий уровень сложности и динамики внешней среды бизнеса, глобализация, формирование мировой информационной сети, развитие технологий привели к необходимости (и возможности!) организации производства по «вытягивающей схеме» (то есть, производства, гибко и быстро реагирующего на количественные и качественные колебания рыночной коньюнктуры) взамен «выталкивающей схеме» (работающей по формуле «массовый выпуск однотипных изделий»). Теоретическое обоснование такого подхода к работе предприятий было сделано в концепциях самоорганизующихся систем, индивидуализации производства, гибкости систем и т.д. Определенные теоретические основы реинжиниринга можно найти и в «Тектологии…» Богданова. Практическую реализацию такого производства начала фирма «Тоета» в 80-х годах прошлого ХХ века, когда руководство приняло решение создать стабильно действующее производство в условиях переменного заказа. Появилась известная система «канбан», работающая не от имеющихся ресурсов и возможностей, а от рыночного спроса.

Хаммер и Чампи увидели возможность создания высокоэффективно работающего производства на новом уровне, возможность (и необходимость!) реализации «вытягивающей» технологической схемы в новых условиях. Поэтому авторы концепции реинжиниринга совершенно справедливо определили его как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность»⁶.

Как определили авторы, реинжиниринг бизнес — процессов совершенно не означает постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому улучшению показателей деятельности компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга — быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления — компания достигает существенного, «прорывного» роста эффективности. Поэтому реинжиниринг это действительно новый, революционный подход к организации производства в условиях информационного общества.

Принцип разделения труда со времен Адама Смита обеспечивший громадный рост производительности в новых условиях становится неэффективным, адекватным новым условия является подход на основе бизнес — процессов, ответственность за которые от начала и до конца возлагается на сплоченные командным духом производственные группы, способные выполнять широкий спектр работ и имеющих цель выработки наилучших нестандартных решений.

Существует два основных подхода к реинжинирингу: первый — это «совершенствование бизнес-процессов», а второй — «перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов». Совершенствование бизнес-процессов может привести к заметному улучшению, однако, всего лишь приростному по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать перепроектирование или перестройку как отдельных бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

Если признать научную и практическую обоснованность концепции реинжиниринга, то как быть с упомянутыми выше системами TQM, JIT и т.д.? Считать их отжившими, исчерпавшими свой потенциал, несовременными? Если вспомнить опять опыт «Тоеты», то там составляющими «вытягивающей» схемы организации производства необходимо и были применены эти подходы — добиться прорывного повышения эффективности, когда производство работает «под заказ» (что предполагает резкое усложнение производственной системы) невозможно без системы поставок «точно в срок», без тотального контроля качества и без высокого уровня информатизации всех процессов (что и было сделано сначала на карточках, а потом на электронных носителях), без процесса постоянного совершенствования производства.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

6

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе./Пер. с англ. — СПб.: Издательство С.Петербургского университета, 1997, с. 52