Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях

В. Н. Перминова, 2013

Это увлекательная и правдивая история об открытии и становлении бизнеса в самый разгар перестройки – 1992 год. Автор рассказывает о тяжелом повседневном труде, о риске и вере в победу, о забавных ситуациях в бизнесе той поры. Описаны первые шаги начинающего предприятия и его постепенное превращение в крупную компанию. Эта книга для всех, кто интересуется историей развития предпринимательства в России, хочет стать успешным, достичь независимости и заработать внушительный капитал.

Глава 9

1993 год. Рассылка писем. Региональный отдел

Тем временем, пока происходили события, описанные в предыдущей главе, наша компания довольно быстро росла и набирала обороты. Через некоторое время стало ясно, что как-то глупо ограничивать свою деятельность только Москвой, когда очевидно, что вне столицы еще более бедственное положение с лекарствами.

Мы были уверены, что, если как-то сообщить аптекам в регионах о нашем существовании, многие из них сразу же приедут к нам за товаром и, наверное, сначала будут даже готовы вносить деньги предоплатой. Дело было за малым — как им об этом сообщить.

Я всегда очень много рассказывала мужу о своей новой работе, и он неоднократно давал мне весьма полезные советы, так как человек он умный и практический. Вот и в этот раз идея создания «регионального отдела продаж» буквально носилась в воздухе, но я никак не могла сообразить самого главного — как проинформировать о себе потенциальных покупателей.

И тут именно Сереже пришла в голову поистине революционная идея. Во-первых, он придумал писать аптекам письма с информацией о нас и вложением нашего скромного прайс-листа. Во-вторых, он догадался, что во многих случаях адресовать эти письма можно практически «на деревню дедушке», и они все равно дойдут.

Это сейчас все почтовые ящики многоквартирных домов забиты рекламными листовками самых разных фирм, которые большинство людей, не читая, выкидывает в мусорное ведро, а в офисах секретаршам обычно бывает приказано нести почту на стол шефу, уже очищенную от всякого рекламного «мусора». А тогда эта идея — рассылки писем с коммерческими предложениями — была абсолютно нова, практически никто так не делал. Второй вопрос был — откуда взять базу адресов для рассылки? И тут родилась следующая идея. Было известно, что в каждом районе должна быть ЦРА (Центральная районная аптека), а в маленьких городах и поселках вообще, скорее всего, есть только одна-единственная аптека. Поэтому, если адресовать письмо таким образом: «Н-ский район М-ской области, Центральная районная аптека», то оно, скорее всего, будет доставлено по назначению. Нам как минимум позвонят, и тут надо будет быстренько записать телефон. Так мы получим основу региональной клиентской базы.

Итак, мы составили по справочнику список районов страны, а также список всех населенных пунктов с количеством жителей более 5 тысяч человек, распечатали их на принтере, заготовили стереотипные письма и конверты и просидели за заклейкой конвертов всем офисом несколько дней (включая и Сережу, который, как автор идеи, тоже захотел принять участие).

В результате мы ежедневно относили на почту гору писем, большая часть которых, разумеется, пропадала впустую. Отклик был примерно 10 %, но нам и этого хватило по уши. Новые покупатели повалили такой толпой, что нам пришлось срочно расширять офис и брать на работу еще людей, чтобы всех принять.

Очень удачно вышло, что как раз съехал из нашего НИИ «сосед-бандит». После него на этих площадях недолго просуществовала небольшая фирма, торговавшая поддельными ликерами (спирт + немного краски и сахара), но у них продажи все время шли вниз. Они даже вызывали священника, чтобы освятил офис, в надежде, что это поможет. Не помогло. Перед отъездом хозяин этой фирмы зашел попрощаться и печально рассказал самокритичный анекдот.

Банк. С утра сотрудники в спешке передвигают мебель с места на место, выравнивают все по сантиметру, компасу и т. д. Посередине всего этого хаотичного движения стоит старенькая уборщица в обнимку со шваброй, испуганно смотрит на это действо. Бормочет про себя: «Только помыла, сейчас все опять затопчут, ироды» и т. д.

Стояла долго, смотрела на все это, потом спрашивает:

— Милые, а что вы тут делаете? Переезжаете?

— Нет, бабуля, мы сейчас мебель по фен-шую передвинем, и у нас сразу доходы взлетят до небес.

— Сынки, я тут давно уже работаю, еще до революции полы в этом здании мыла. Так вот, до революции тут публичный дом был. Так там, когда выручка падала, кровати не двигали. Там сразу девок меняли.

Потом незадачливый бизнесмен попрощался и уехал, и мы торжественно перебрались в те шесть комнат, которые он освободил в торце здания.

Мы даже смогли выделить целую комнату под кабинет наших «боссов», сделали там ремонт, постелили простенькое ковровое покрытие и купили им довольно дорогую (по нашим тогдашним представлениям) офисную мебель. Кроме того, одну комнату пришлось выделить под кассу, потому что новые покупатели приезжали в большинстве своем с огромными пачками наличных денег, и многие делали закупки даже не на одну аптеку, а на 2–3 аптеки своего района.

Покупатели добирались до нас своими силами на разнообразном транспорте, но в основном на электричках и поездах. Одна из наших машин целый день была занята тем, что подвозила покупателей с тяжеленными коробками к различным городским вокзалам. Из-за очереди на использование этой машины время от времени между ними случались драки. В офисе тоже непрерывно стояла длинная крикливая очередь. Стульев тут же стало не хватать, пришлось купить несколько диванчиков для посетителей.

Были и совершенно неожиданные издержки. Например, мы одновременно с переездом получили в свое пользование мужской и женский туалеты, слегка их отремонтировали и положили там мыло и туалетную бумагу. Так вот, эта бумага исчезала из туалетов с такой же скоростью, с какой мы успевали подтаскивать новую. Посетители ее крали. Не то чтобы они все повально были ворами. Нет, это были в своем большинстве очень порядочные люди, нас практически не пытались обмануть при сделках с медикаментами.

Я помню случай, когда клиентке (откуда-то с Урала) неопытная сборщица на складе положила в заказ лишних 100 упаковок церебролизина (очень дорогого лекарства), и мы заметили это только вечером, когда покупательница уже уехала. Мы были уверены, что дело швах и этих денег нам никогда не вернуть. Так вот, она сама позвонила через два дня и сообщила, что тоже обнаружила «лишние» упаковки и привезет за них деньги в свой следующий приезд. Она так и поступила. И это был не единственный случай такого рода.

Но, по-видимому, в российских регионах в тот момент туалетная бумага все еще была часто недоступна, хотя в Москве уже появилась (все-таки это были 1993–1994 годы, магазины начали потихонечку заполняться). И вот, попадая в наш офис, чуть-чуть отремонтированный и довольно-таки чистый, и видя в туалете эту давно забытую роскошь, многие просто не могли удержаться и прихватывали рулончик с собой в сумках.

Наш «хозяйственник» Валерий (тогда уже появилась необходимость и возможность иметь в штате специального сотрудника, который был мастером на все руки — и сантехник, и электрик, и плотник, и маляр, — отвечал за мелкий текущий ремонт и поддержание чистоты и порядка в довольно большом офисе и именовался «хозяйственником») раздобыл где-то держатели для туалетной бумаги особой конструкции. Бумага на них крепилась таким образом, что снять рулончик с держателя было невозможно без специального ключа. Валерий привинтил эти держатели к стенке в обоих туалетах и доложил, что, по его мнению, теперь эта проблема успешно решена. Ничуть не бывало! Уже через час он влетел ко мне в кабинет злобный, весь встрепанный, и сообщил, перемежая свою речь страшными проклятиями, что в обоих туалетах держатели вырваны из стены с корнем и исчезли вместе с туалетной бумагой!

Короче говоря, эта проблема исчезла только года через два-три. Впрочем, может быть, это было связано с тем, что и мы, и все наши конкуренты стали развивать по стране систему филиалов, которые, как и в Москве, осуществляли доставку медикаментов до порога аптек, и покупатели перестали ездить за товаром к нам в центральный офис.

Таким образом, у нас работало уже два отдела продаж — «московский» и «региональный». Спрос был бешеный, товара остро не хватало. Пришлось ввести систему «квотирования» и сразу по приходу делить товар на «московскую» и «региональную» квоту. Вове-программисту пришлось срочно сделать соответствующие изменения в базе данных — предусмотреть возможность виртуального разделения товара на две части сразу после приходования поставки. Доступ к одной части товара был разрешен только с компьютеров «московского» отдела, а к другой — с компьютеров «региональщиков».

На стенке в коридоре мы повесили карту России, и «региональщики» гордо втыкали цветные кнопки во все новые и новые города, из которых к нам приезжали клиенты. Стали к нам приезжать в офис и первые представители поставщиков. Виталий и Валентин им показывали нашу карту и по-английски пытались объяснить, что такое «квота регионального отдела», чтобы доказать, что нашей компании надо дать товарный кредит, и не маленький, а большой, так как товара не хватает, а спрос колоссальный. Я помню, как какой-то иностранец, с которым они пытались объясниться, все качал головой, и было видно, что он совершенно не верит в существование каких-то «региональных квот».

Один раз нам прислали через банк очень большую сумму предоплаты из какого-то заполярного города (уж не Норильск ли это был?) и по телефону попросили отправить им товар с помощью курьерской службы DHL — она тогда уже работала в Москве. Я предупредила, что это выйдет очень дорого, но они сказали: «Плевать, мы оплатим и доставку, сколько там они насчитают. Нам товар очень нужен, у нас люди помирают!» Я вообще была не уверена, что DHL возьмется за такое дело, но они взялись. Приехали к нам забирать товар на грузовике с надписью «Хлеб», и мы полвечера загружали в нее коробки.

Иногда из-за дефицитного товара случались конфликты между клиентами.

Наш начальник транспортного отдела Юра рассказывает, что однажды случилась такая история. Якобы один клиент, явившись с самого утра в региональный отдел, выписал себе кучу дефицитного товара и, пока менеджер оформлял его накладные, вышел покурить и курил что-то очень уж долго. За это время приехал другой клиент на небольшом грузовичке и попросил себе примерно тот же товар. А товар уже весь был приготовлен для первого клиента, и больше этих таблеток на складе не было. Второй клиент заметался и предложил нашему менеджеру заплатить на 20 % больше, но только чтобы товар отдали ему! И перекупил тем самым весь заказ, быстро заплатил наличными, схватил документы и начал загружать ящики в свой грузовичок. В этот момент явился первый претендент на заказ! Вышла сначала ругань, потом драка, пришлось вызывать милицию, и их обоих уволокли в отделение…

Надо сказать, я сама эту историю не помню, но непрерывный и довольно конфликтный дележ товара между клиентами и между «московским» и «региональным» отделами тогда был постоянным фоном нашей работы.

За товаром приезжали не только на небольших грузовичках. Попадались платежеспособные региональные клиенты, которые увозили «таблетки» КамАЗами!

Вот, например, одна из историй того времени, которую вспомнил мой муж Сережа.

«Несколько позже, когда уже пошли не только наличные, но и безналичные платежи, прибегает ко мне главный бухгалтер (кстати, в бухгалтерии тогда было всего 3–4 человека, а не 75 человек, как в 2010 году) и говорит: “С. М., а что, мы теперь и машинами торгуем?”

Я удивился, но не захотел ронять свой авторитет и ответил: “Чем надо, тем и торгуем!”

Но любопытство взяло верх, и через некоторое время я решил узнать, в чем же дело и почему она подумала, что мы торгуем машинами. Пошел к ней, спросил.

Главный бухгалтер показывает платежку: такая-то сумма, и в графе, где указывается “основание платежа”, черным по белому написано: “За КамАЗ” (?!).

Оказывается, директор одной из фармаций (так назывались государственные региональные аптечные базы, которые тогда занимали 90 % рынка) был так счастлив, что мы ему отпустили много товара, да еще с отсрочкой платежа, что, приехав к себе в областной центр, сказал своему бухгалтеру: “Оплати такую-то сумму за этот КамАЗ, в котором я привез из Москвы лекарства”. Бухгалтерша так и напечатала в платежке: “За КамАЗ”».

Кстати, именно к этому времени относится момент перехода Сережи из своего института к нам в компанию на постоянную работу. Инициатором была я. Работы становилось все больше, я начала понимать, что одной мне уже не справиться. Виталий и Валентин практически полностью занимались поставщиками. Даже возню с банками — погасить один кредит, взять другой — они передали мне. Это стратегически было совершенно правильно. Становилось ясно, что колоссальные возможности увеличивать продажи полностью не будут нами использованы, пока мы не уговорим поставщиков давать нам широкий товарный кредит. От этого зависели и расширение номенклатуры, и привязанность к нам наших клиентов, и даже собирание долгов с аптек — аккуратнее всего они платили в тот момент, когда должна была прийти новая поставка с дефицитным ассортиментом.

Операционная работа уже сама по себе стала огромной — склад был достаточно большим (несколько комнат), бухгалтерия — довольно сложной (одновременно и государство тоже усиливало требования к налогоплательщикам). Пришлось завести «юротдел» в виде одного сильно выпивавшего юриста (юрист более высокого уровня нам пока был недоступен с точки зрения скромной зарплаты, которую мы могли предложить), только дилеров по «московскому сбыту» работало уже около 15–20 человек. Я просто перестала в одиночку справляться с этим хозяйством.

Учитывая перспективы нашего роста, явно нужен был как минимум еще один сильный руководитель.

Сережина работа в институте больше не представляла для него особенного интереса, тем более что многие его бывшие сотрудники уже активно работали у нас (в основном дилерами). Что касается его небольшого предприятия по производству сушилок для сахарных заводов, то оно продолжало функционировать и ему тоже надо было уделять некоторое внимание, но не так уж много. И я довольно настойчиво стала уговаривать Сережу перейти к нам на постоянную работу, тем более что он и так довольно много времени посвящал нам — со всеми этими идеями по рассылке писем по городам и весям и т. д.

Я согласовала с Виталием и Валентином название должности для него — «исполнительный директор», и мы с ним поделили обязанности, так что на него пришлось заметно больше, чем на меня. Правда, в этот момент к моим обязанностям как раз и добавилось «взаимодействие с банками».

Взаимодействовать надо было в основном с одним из отделений банка «М.», где управляющим работал старый знакомый Виталия и Валентина по имени Леша. С этим Лешей и его другом Игорем я познакомилась несколько раньше при очень любопытных обстоятельствах.