Принцип пользы

Генри Форд, 2018

Университеты и бизнес-школы этому не учат. Если бы, к примеру, тот же Илон Маск или Стив Джобс прочли в своё время Генри Форда, проблем у них и у всех нас было бы меньше. Этот сборник – не очередные мемуары ещё одного миллионера, и даже не о том, как «делать деньги» – тут больше о том, что и почему в нашем мире не так, и как это можно исправить. Первое издание сборника называлось «Евангелие от Форда». Первая книга выходила на разных языках много раз, вторая – чуть меньше, но переводчики и редакторы не могли нащупать смысловой ключ, который сам Форд, будучи технарём, а не литератором, вложил не в то слово. Наверное, потому и не добрались те переводчики до третьей книги, которая на русском выходит впервые. И дался этот ключ не профессионалу, а энтузиасту-еретику. И ключ этот смысловой – слово «польза». И «золотой ключик» самого дедушки Форда – ПРИНЦИП ПОЛЬЗЫ.

Книга первая

О ДЕЛЕ И О СЕБЕ

(My Life And Work)

1922 г.

Предисловие. О смысле

Не гасим ли мы радость жизни, противопоставляя саму «жизнь» «зарабатыванию на жизнь»? Остаётся ли что-нибудь на «жизнь» после «зарабатывания»? Техника и энергия, деньги и товары нужны постольку, поскольку они дают какие-то степени свободы. Они лишь средство. Например, автомобили с моим именем, бегающие по всему миру, для меня не просто автомобили — это реальное доказательство моей теории бизнеса, которая позволяет делать мир лучше. Динамика роста Форд Мотор Компани наглядно демонстрирует правоту теории. И этот факт позволяет мне критиковать нашу промышленную, денежную и общественную систему с позиции человека, не пострадавшего от системы, т. е. объективно.

Система устроена так, что если бы мне были нужны только деньги, то и мечтать было бы не о чём — деньгами она меня обеспечивает в достатке. Но я думаю о Пользе. Господствующая ныне система не позволяет давать и получать максимум пользы, потому что она поощряет любые виды затрат и потерь. И ведёт она в никуда.

При всех восторгах о невиданном прогрессе, развитие нашей страны только начинается. Да, прогресс заметен, но если сравнить сделанное с тем, что ещё предстоит, то все наши достижения выглядят очень скромно: для одной только вспашки земли энергии требуется больше, чем для всей промышленности страны.

Когда говорят о наступлении техники и промышленности, рисуется мрачная картина железного, механического мира, наполненного лязгом и скрежетом, где механическиелюди обслуживают механическое оборудование, и заводы вытесняют и душат природу. Так ли это в действительности? Думаю, пока мы не станем лучше понимать техническую компоненту жизни, нам будет трудно выкраивать время, чтобы радоваться той же природе.

Я не имею ничего против общей привычки испытывать новые идеи сарказмом. Лучше скептически требовать доказательств, чем бросаться в каждую «гениальную» идею. Скептицизм, если понимать под ним осторожность — это стабилизатор цивилизации. Большинство проблем в этом мире происходит от принятия новых идей без предварительного изучения, действительно ли они так хороши. Идея не обязательно хороша только потому, что она стара, и не обязательно плоха, если она нова. Но если старая идея работает, то реальность — на её стороне. Идеи сами по себе очень ценны, и они есть почти укаждого, но значение имеет их реализация на практике.

Идеи, реализованные нами, могут применяться не только к автомобилям и тракторам, а в качестве универсального, естественного принципа. Естественный способ добиться чего-то — работать. Достаток и счастье добываются только честным трудом. Человеческие беды вытекают, как правило, из попыток обойти этот естественный принцип. А раз надо работать, то лучше делать это с умом. И чем лучше мы работаем, тем лучше для всех нас. Всё, что я постиг — это необходимость элементарного здравого смысла.

Я не реформатор. В мире, вообще, слишком много реформаторства, и мы уделяем этим ребятам слишком много внимания. Есть два типа реформаторов. Одни готовы разорвать рубашку только потому, что пуговица не проходит в петельку. Для них опыт и реформы несовместимы. Такой не может держать свой накал перед фактами, поэтому факты он не признаёт. С 1914 года многие стали называться новыми интеллектуалами. Им открылось, что смотреть на мир можно критически, и нашли они его порочным. Опьянение критикой социальной системы раскачивает. Чем моложе критик, тем его сильнее качает. Он готов разрушить весь старый мир, чтобы строить новый.

Они реально делают это в России. Их пример — другим наука. Мы видим, что разруху инициирует не большинство, а меньшинство. Также мы видим, что, хотя люди могут издавать законы, противоречащие законам природы, природа блокирует такие законы жёстче, чем это делал царь. Природа заблокировала всю Советскую республику — потому что она отрицает природу. Более всего её правители отрицают право людей на плоды своего труда.

Кто-то говорит, Россия должна работать. Бедняжка работает, но это не свободный труд. У нас рабочий день — 8 часов; там — от 12 до 14. У нас, если рабочий хочет отдохнуть денёк или неделю, и может себе это позволить — никаких вопросов. В России, под марксистами, человек идёт на работу — хочет или нет. Какая может быть свобода при тюремной дисциплине? Это рабство. Свобода есть право работать меньшее время и получать за это меньший доход, лишь бы обеспечить собственную жизнь. Совокупность этого и многих других пониманий свободы и составляет великий идеал Свободы. Меньшими формами свободы пропитаны будни каждого из нас.

С комитетами на заводы России пришли застой и разруха; митингов и дискуссий — больше, чем работы. С изгнанием квалифицированных специалистов тысячи тонн ценных материалов ушли в отходы. Фанатики заболтали народ до голода. Теперь Советы предлагают большие деньги тем самым специалистам, которых повыгоняли, чтобы те вернулись. Всё, что эта «реформа» дала России — развалила производство.

Те же самые силы, что развалили Россию, хотят повторить всё это здесь. Для начала им нужно вбить клин между руками и мозгами производства.

Есть и другой тип реформаторов. Если радикалы опыта не имеют и не хотят иметь, то у этих опыта предостаточно, но толку от этого мало. Я говорю о реакционерах. Они тянут назад, к старым порядкам — но не потому, что те порядки лучше, а лишь потому, что якобы их лучше знают.

Важно распознавать реакционное толкование возврата к здравому смыслу. Мы пережили фейерверочный во всех отношениях период. Пока мы слушали зажигательные речи, огонь в очаге погас. Движение было броуновским, а не поступательным. Реакционеры пользуются разочарованием и обещают «старые добрые времена», что обычно означает отжившие порядки. А так как умом они не блещут, то иногда сходят за «реалистов».

Одна толпа хочет снести весь мир, чтобы построить лучший. Другая — держится за старое, какое оно ни есть, чтобы дать ему догнить. Обрушить этот мир вполне реально, однако можно ли построить новый? Можно преградить миру движение вперёд, но можно ли затем остановить качение назад? Желать того или другого — не признак ума, ибо, если всё будет опрокинуто, каждый получит трёхразовое питание. Или, если всё застынет, как есть, можно рассчитывать на 6 % годовых. Проблема в том, что и реформаторы, и реакционеры одинаково далеки от реальности — от основ жизни людей.

Основы жизни человеческого общества: сельское хозяйство, промышленность, транспорт — это три кита, на которых стоит мир. Выращивание, производство и доставка — также примитивны, как и человеческие потребности, и столь же вечно актуальны. Они — основа физического бытия. С их прекращением прекратится общественная жизнь. Основа общества — люди и средства для выращивания, производства и доставки. Пока живы сельское хозяйство, промышленность и транспорт, мир переживёт любые общественные перемены.

Работы — предостаточно. Бизнес и есть работа. Спекуляция с готовыми продуктами — не бизнес. Это лишь слегка прикрытое жульничество, которое законом не запретить. Законы, вообще, не способны ни к чему конструктивному. Законотворцев мы перевидали достаточно. Многие думают, что Вашингтон — это своего рода небеса, где за облаками обитают всеведение и всемогущество. Ни к чему хорошему это заблуждение не ведёт. Наше спасение — не в Вашингтоне, а в нас самих. Скорее мы сами можем помочь Вашингтону как некому центру распределения и координации наших усилий для общего блага.

Лозунг «Меньше правительства в бизнесе и больше бизнеса в правительстве» хорош не только для бизнеса или правительства, но и для народа в целом. Соединённые Штаты были основаны не ради бизнеса. Декларация о независимости — не контракт, и Конституция — не коммерческий план. Соединённые Штаты — их земля, народ, правительство и бизнес — средства, которыми жизнь людей делается достойной. Бизнес и правительство необходимы в качестве слуг, как вода и зерно; в качестве хозяев они нарушают естественный порядок. Если народ станет принадлежностью правительства — начнёт работать закон возмездия, ибо такое соотношение противоестественно, бесчеловечно и аморально.

Благосостояние страны складывается из благосостояния каждого из нас. Так оно и должно быть. Правительство может обещать, мутить с деньгами (как банкиры делают это по всему миру), солидно обставляя абсурд и пустышки, но не может производить. Производить блага может работа и только работа — в глубине души это знает каждый.

Для здравомыслящих людей нет смысла в разрушении основ экономической жизни. Большинство людей знают, что нечто из ничего не бывает. Многие чувствуют, даже если не знают, что деньги не есть богатство. Теории, обещающие каждому всё и не требующие ни от кого ничего, нормальный человек не приемлет инстинктивно, даже если не может объяснить причины. Он знает, что так не бывает, и этого достаточно. Существующий порядок — всегда неповоротливый, часто дурацкий, и во всех отношениях несовершенный — имеет одно преимущество перед любым другим: он работает.

Несомненно, наш порядок постепенно заменится другим, и новый также будет работать — но не потому, что он вот такой, а потому, что он будет удобнее людям. Причина, почему марксизм не работает — не экономическая. Частное ли производство, или общественное; получают ли рабочие зарплату или дивиденды; распределяете вы людям одежду и жильё или предоставляете им жить на их усмотрение — неважно. Всё это лишь детали. Неспособность марксистов видна в суете вокруг этих деталей. Марксизм не работает потому, что он противоестественен и аморален. Наша система стоит. Она неудачна? Конечно — по тысяче пунктов! Она неуклюжа? Да, неуклюжа. По всем признакам она должна развалиться. Но не разваливается — потому что стоит на экономическом и моральном фундаменте.

Экономический фундамент — труд. Труд есть человеческий элемент, делающий плодоносный сезон полезным для людей. Человеческий труд делает урожай таковым. Основа экономики: каждый из нас работает с материалом, который мы не создавали — он подарен нам Природой.

Моральный фундамент — право человека на плоды своего труда. Иногда это называется правом на собственность. Иногда звучит заповедью: «Не укради!» Право человека на его собственность делает воровство преступлением. Когда человек заработал свой хлеб, он получил и право на него. Если кто-то его украл, то совершил нечто большее, нежели украл чужой хлеб — посягнул на священное право человека.

Если мы не производим, то не можем и иметь. Кто-тоговорит, что мы производим — для капиталистов. Те, кто стал капиталистом благодаря лучшей организации производства — основа общества. Они управляют производством на пользу всем. Те же из них, кто растёт на «делании денег» — временное неизбежное зло. Они могут не быть злом, если их деньги идут в производство. Если же их деньги работают на возведение барьеров между производителем и потребителем, усложнение распределения — они вымрут, когда функционирование денег улучшится. А произойдёт это, когда полностью реализуется принцип, что здоровье, достаток и счастье неизбежны через труд и только через труд.

Нет причин, почему человек, желающий работать, не может работать и получать сполна. Также нет причин, почему тот, кто может, но не хочет работать, не получал бы того, что заработал. Если он ничего не даёт, то ничего и не должен получать. Утверждая, что каждый должен иметь больше, чем заслуживает — только потому, что некоторые получают больше того, что заслуживают — мы никуда не придём.

Не может быть утверждения более абсурдного и вредного для человечества, чем то, что все люди равны. Люди не могут быть равны, и любая демократическая концепция, уравнивающая людей, только блокирует прогресс. Люди не могут быть одинаково полезны. Людей более способных численно меньше, чем менее способных. Толпа бездарей может затоптать или утопить одарённых, но тем самым они топят и себя. Одарённые дают обществу лидеров и возможность всем остальным жить с меньшими усилиями.

Демократическая концепция равенства способностей ведёт к потерям. В природе нет двух одинаковых вещей. Мы строим наши автомобили абсолютно взаимозаменяемыми. Все детали — один к одному, вытачиваются на лучшем оборудовании, лучшими руками. И два «Форда», стоящих рядом, кажутся совершенно одинаковыми, и сделаны они совершенно одинаково: любую деталь одной машины можно смонтировать на другую — всё одинаково. Но нет. На ходу они ведут себя по-разному. Унас есть люди, водившие сотни и даже тысячи «Фордов», и они говорят, что в езде нет даже двух одинаковых. Если водитель погоняет новую машину час или даже меньше, а затем спрятать её среди других таких же новеньких машин, так же обкатанных в течение часа в тех же условиях, он не узнает ту машину «в лицо», но узнает её за рулём, на ходу — по «характеру».

Я говорил в общем. Давайте, более конкретно. Человек должен жить на уровне, соизмеримом с пользой, которую он приносит обществу. Сейчас самое время вспомнить об этом, т. к. недавно у нас был период, когда польза оказалась на последнем месте изо всего, о чём люди могли думать. С тех пор, когда покупатель благодетельствовал продавца, ситуация изменились до того, что продавец оказывает милость покупателю. Отношение к публике часто даже не наплевательское, а ругательное. Монополия и спекуляция — враги бизнеса. Нехватка стимула шевелиться вредит ему. Бизнес, как курочка, не может быть здоров, если не прилагает усилий, выцарапывая зёрнышки. Всё получалось слишком легко. Стало не нужно приспосабливаться к потребителю. Произошёл отход от честного соотношения между ценностью и ценами. Кто-то называл то состояние процветанием. Но это было не процветание — бессмысленная гонка за деньгами не есть бизнес.

Имея продуманный план, нетрудно оказаться под кучей денег, затем, пытаясь сделать ещё больше денег, упустить из виду, что продавать людям нужно то, что нужно им. Бизнес с прицелом на деньги — самый ненадёжный. Это разовые, нестабильные «темы», редко плодоносящие дольше нескольких лет. Функция бизнеса — производить для пользы, а не для денег. Производство для пользы подразумевает высокое качество продукта и низкую цену, а продукт должен служить людям, а не производителю.

Благополучие предпринимателя зависит от пользы, которую он несёт людям. Какое-то время он может обслуживать самого себя, но когда люди поймут, что он даёт не то, радоваться он будет недолго. В период подъёма производители не думали о потребителях, а когда люди перестали нести им свои деньги, многие разорились. Это они называют депрессией. Но ведь они ставили телегу впереди лошади, и получили единственно возможный результат. Жадность к деньгам — вернейший путь остаться без них. А если работать с прицелом на реальную пользу, вопрос о деньгах решается сам собой.

Деньги приходят как естественный результат полезного дела. Деньги нужны. Но нельзя забывать, что предназначение денег — не праздное безделье, а полезная работа. Любая схема с отменой денег только усложняет дело, т. к. они нужны как средство измерения. Хороша ли наша денежная система как базис обмена — это ещё большой вопрос. Суть моих претензий к нынешней денежной системе — в том, что она вместо содействия производству и обмену стала тормозом и самоцелью.

Кроме всего прочего, бедность происходит и от бестолковой работы. На действительно полезную работу средний фермер тратит, думаю, не более 5 % всех своих усилий. Не только всё делается вручную, но и смысла в порядке часто никакого. За день он с десяток раз поднимется и спустится по еле живой лестнице. Вместо того, чтобы пустить воду по трубе, он будет таскать её вёдрами. Вкладываться в улучшения — для него роскошь. Если работы много, всё, что придёт ему в голову — нанять ещё людей. Поэтому неудивительно, что даже при самых низких ценах продукция фермы слишком дорога, а самые большие доходы фермера слишком малы.

Причины незавидного состояния фермы — в нехватке знаний о том, как строить работу эффективно, о самих понятиях работы и эффективности. Фермер верит в удачу и предков, он не знает, как производить экономично, и не умеет торговать. Промышленник с такими данными в бизнесе не задержится. То, что фермер держится, говорит о невероятной рентабельности сельского хозяйства как такового. Когда фермер почувствует себя производственником, со всею недопустимостью потерь — материалов или труда — продуктов фермы будет столько, и подешевеют они так, что причин для голода не останется, а сельское хозяйство станет одним из самых доходных занятий. На моей ферме в Дирборне всё механизировано. Мы сократили великое множество потерь, но до реальной экономии ещё далеко. И всё же никогда не было, вне зависимости от цен на продукцию, чтобы мы не получили хорошую прибыль.

Сделать производство низкозатратным и высокопроизводительным на заводе или ферме — а такое производство означает достаток для каждого — не так сложно. Проблема — в общей тенденции усложнять даже самые простые вещи. Мой идеал — простота. Люди имеют так мало, и стоит всё так дорого именно потому, что почти всё, что мы делаем и что у нас есть, намного сложнее, чем нужно. Одежда, еда, домашняя утварь — всё может быть намного проще и лучше. В прошлые века вещи делались теми способами, в тех вкусах и т. д., а производители никак не откажутся от тех традиций.

Я не имею в виду принятие вычурных стилей. Одежда не должна быть мешком с вырезами для головы и рук. Сделать такую просто, но кто её будет носить? Под реальной простотой понимается нечто, дающее максимальную пользу и максимально удобное в использовании. Возьмите что-нибудь нужное и уберите из него всё лишнее. Убирая лишнее и упрощая необходимое, мы снижаем стоимость производства. Это применимо для всего: обувь, одежда, жильё, оборудование, пароходы, самолёты… Логика проста, но, как ни странно, обычно процесс начинают с удешевления производства, а не упрощения изделия. Во-первых, надо убедиться, добротно ли оно сделано, даёт ли оно максимально возможную пользу. Затем — действительно ли материал самый лучший, или только самый дорогой. Далее — можно ли упростить конструкцию, снизить вес, и т. д.

В лишнем весе изделия смысла не больше, чем в кокарде извозчика. Хотя нет, по кокарде извозчик может узнать свою шляпу, а лишний вес только съедает мощность. Не могу понять, откуда взялся этот бред, что вес пропорционален мощности. Для забивки свай это верно, но зачем возить тяжесть, если мы не собираемся ничего заколачивать? Зачем закладывать лишний вес в автомобиль? Не лучше ли добавить его в груз, для перевозки которого автомобиль предназначен? Толстяк не может бегать, как худой. Но большинство производителей строят машины так, будто жир даёт скорость. Когда-нибудь мы откроем ещё способы снижения веса. Взять, к примеру, дерево. Для многих целей это лучший известный нам материал, но получается слишком много отходов. Деревянные детали в каждом «Форде» содержат 30 фунтов воды. Должны быть методы, которые дают ту же прочность и гибкость без этих бесполезных 30 фунтов. И так в тысяче процессов.

Я не начинаю производить, пока не убедился, что продукт максимально доведён до ума. Это не значит, что продукт не может быть изменён, но лучше не пытаться производить, пока не будет полной уверенности, что функциональность, дизайн и материалы — самые лучшие. Если уверенности нет, продолжайте доводку.

Производство начинается с доводки продукта до ума. Организация, сбыт, финансы и всё остальное подгоняются под изделие. Штурм производства без уверенности в продукте — непризнанная причина многих провалов в бизнесе. Люди думают, что главное — это завод, склад, финансы или управление. Главное — это продукт, и любая поспешность с началом производства ведёт к потерям. Я потратил 12 лет, пока «Модель Т», которую сегодня и знают как «Форд», устроила меня полностью. Мы не пытались начать производство, пока не получили то, что надо. Этот продукт по сей день не претерпел существенных изменений.

Мы постоянно экспериментируем с новыми идеями. Я не спешу с оценкой, хороша идея или плоха. Если идея кажется хорошей или хотя бы стоящей рассмотрения, надо опробовать её со всех сторон. В окрестностях Дирборна бегают много наших экспериментальных моделей. Но обкатка идеи и внесение изменений в продукт — это две разные вещи. Если большинство производителей чаще вносят изменения в продукт, нежели совершенствуют методы производства — мы идём прямо противоположным курсом.

Вряд ли у нас осталась хотя бы одна операция, сохранившаяся в том же виде со времён первой модели. Именно поэтому себестоимость такая низкая. Немногие изменения в продукте сделаны для повышения удобства использования или если был выигрыш в прочности. Материалы в продукте меняются по мере роста наших знаний о них. Кроме того, мы не хотим оказаться заблокированными из-за нехватки каких-то материалов, поэтому у нас для большинства деталей есть материалы-заменители. Например, основная сталь у нас — ванадиевая, она даёт наибольшую прочность при наименьшем весе. Но было бы глупо ставить наше будущее в зависимость от одного этого фактора. Все наши стали — специальные, но для каждой у нас есть минимум один, иногда несколько полностью проверенных заменителей. И так для всех наших материалов и деталей.

Поначалу своих деталей мы делали мало, а моторов не делали вообще. Сейчас мы сами делаем все моторы и большинство деталей, т. к. это дешевле. Это ещё и страхует нас от сюрпризов рынка и неожиданностей со стороны внешних поставщиков. Цены на стекло во время войны взлетели немыслимо, а мы были среди крупнейших покупателей стекла в стране. Сейчас мы строим свою стекольную фабрику. Если бы мы занимались изменениями в продукте, нас бы уже не было. Однако, не меняя продукт, мы бережём силы и средства, а улучшая процессы — наращиваем ресурсы.

Что в зубиле главное? — Остриё. Зачем долбить тупым зубилом, если нужный результат можно получить лёгким ударом острого? Если в работе применяется больше сил или средств, чем абсолютно необходимо, то это потери. Работать надо так, чтобы получать от своих усилий максимально возможный результат, т. е. самым эффективным образом. Плохой продукт — всё то же тупое зубило: его трудно продать, а потом — ещё и возиться с сервисом. Остриё завода — в точке соприкосновения человека и станка: если человек не тот — станок бесполезен, станок неисправен — человек не работает. Остриё сбыта — в точке соприкосновения с покупателем.

Расточительство и жадность блокируют полезную работу. Расточительство исходит от непонимания происходящего или небрежности исполнения. Жадность — это вид близорукости. Я стараюсь производить с минимальными потерями материалов и человеческих сил, и продавать с минимальной прибылью, навёрстывая общей прибылью с объёма продаж. Людям я даю максимальную зарплату, что означает максимальную покупательную способность. А т. к. мы производим с минимальными затратами и продаём с минимальной прибылью, то можем соответствовать покупательной способности. Система, по которой мы работаем — несение максимальной пользы. Ради этого я всё и рассказываю. Принципы нашей системы:

1. Не бояться будущего и не жалеть о прошлом. Бояться неудач — ограничивать свои возможности. Неудача — лишь повод, набравшись ума, начать снова. В честном поражении нет ничего стыдного, стыдно — бояться поражения. Прошлое полезно лишь тем, что показывает пути и средства на будущее.

2. Игнорировать конкуренцию. Кто делает что-то лучше других, тот и должен этим заниматься. Вредить чьему-то бизнесу — преступление, как вторжение в чужую собственность.

3. Сначала — дело, потом — прибыль. В прибыли нет ничего плохого, без неё бизнес не может расширяться. Хорошо поставленное предприятие не может не получать прибыль, но она должна приходить и неизбежно приходит как награда за полезное дело. Прибыль не может быть исходной позицией — она результат пользы.

4. Производство — это не покупать дёшево и продавать дорого. Это процесс покупки материалов по приемлемым ценам, далее, с минимально возможным добавлением стоимости, трансформация этих материалов в конечный продукт и вручение продукта потребителю. Всякие хитрые схемы только мешают и вредят этому порядку.

Как всё это возникло, разрабатывалось и применяется — и есть тема этих глав.

Глава I. Начало

31 мая 1921 года с конвейера Форд Мотор Компани сошёл автомобиль № 5.000.000. Он сейчас в моём музее, вместе с мотоколяской, которая 2 апреля 1893 года вознаградила меня за долгие поиски и труды приличной ездой. В этих двух машинах — все различия мира: и в облике, и в конструкции, и в материалах; но в основе они очень похожи, если не считать нескольких характеристик старой коляски, по которым современная модель ещё отстаёт.

Та коляска с двумя цилиндрами разгонялась до 20 миль в час и пробегала 60 миль на 3 галлонах бензина в маленьком баке, и сегодня она так же хороша, как и в тот день. Нынешний «Форд» — «Модель Т» — имеет 4 цилиндра и стартер, что в любом смысле делает вождение легче и удобнее. Он проще, чем первый образец. Но почти каждый его пункт можно найти в первом. Совершенствование в методах производства и материалах происходит куда быстрее, чем в базовой конструкции. Изменения вносились по мере практики производства, но не менялся базовый принцип, и эту динамику я привожу как аргумент к тому, что, начав реализовывать хорошую идею, лучше сосредоточиться на её совершенствовании, чем хвататься за новые идеи.

В вопросы механизации меня ткнула фермерская жизнь. Я родился 30 июля 1863 года на ферме под Дирборном (Мичиган). То, что мои родители были бедны, и детство было трудным — это всё молва. Да, они не были богатыми, но не были и бедными. По тем меркам, мы были зажиточными. Дом, где я родился, стоит до сих пор, и этот дом, и ферма — часть моих нынешних владений. Тогда на фермах было много тяжёлой ручной работы, и мои первые мысли были о том, что работы несопоставимо больше, чем результатов. Да и сейчас её не меньше. Ещё совсем мальцом я думал, что многое можно делать как-нибудь по-другому. И меня потянуло в механику — моя мать всегда говорила, что я родился механиком. У меня было что-то вроде слесарки со всякими железками вместо инструментов. В то время у нас не было игрушек, всё было самодельным, и любой кусок какого-нибудь механизма был сокровищем. Моими игрушками были инструменты, как и сейчас.

Величайшим событием детства была встреча с паровой машиной, когда мы ехали в город. Вторым таким подарком судьбы стали часы — это случилось в тот же год. Мне было 12 лет. Я помню ту машину, будто вчера: это был первый транспорт без конной тяги, который я когда-либо видел. Она представляла собой локомобиль с котлом на колёсах, водяным баком и угольной тележкой сзади. Я видел много таких механизмов на конной тяге, которые приводили в действие молотилки и лесопилки, но у этой между машиной и задними колёсами телеги была передаточная цепь, как на раме, на которой был смонтирован котёл. Машина располагалась над котлом, и один человек, стоя на площадке за котлом, подбрасывал уголь, регулировал тягу и рулил.

Сделана она была «Николс, Шепард и Компани» в Бэтл Крик. Это я выяснил сразу. Машина остановилась, чтобы пропустить нас с лошадьми, и прежде чем отец за вожжами что-то сообразил, я уже разговаривал с машинистом. Тот был очень рад и горд объяснить всё как есть, и что к чему. Он показал мне, как отсоединяется цепь от приводного колеса и натягивается ремень для привода других механизмов. Он рассказал, что машина делает 200 оборотов в минуту, а цепная звёздочка может быть сдвинута, и телега будет стоять при работающей машине. Эта машина и «забрала» меня в автомобилестроение. Я пытался сделать её модели, и через несколько лет одна из них работала неплохо.

С тех пор, как я 12-летним пацаном увидел ту машину, мой главный интерес был в создании средства для преодоления расстояния. Из города я всегда привозил полные карманы всяких железок. Часто я находил сломанные часы и пытался отремонтировать их. В первый раз у меня получилось привести часы в порядок, когда мне было 13 лет. В 15 лет я знал о ремонте часов почти всё, хотя мои инструменты были далеки от идеала. Возня со всякой всячиной невероятно полезна в смысле обучения. Из книг невозможно научиться тому, как всё устроено, и настоящий механик должен перебрать всё своими руками. Машины для механика — то же, что и книги для писателя. Он находит в них идеи, и, пропустив их через свою голову и руки, найдёт этим идеям применение.

Фермерство с самого начала не представляло для меня интереса — меня тянуло к механизмам и оборудованию. Отцу мой интерес к механике совсем не нравился, он стоял на том, что я должен быть фермером. В 17 лет я окончил школу и стал учеником в мастерской Енджин Уоркс. Период ученичества прошёл без проблем — квалификацию машиниста я получил задолго до окончания моего 3-летнего срока, и, имея вкус к точной механике и изучая часы, ночами работал в ювелирной мастерской.

Однажды я насчитал в своей коллекции более 300 часов. Уже тогда я хотел делать нечто массовое. Я мог собрать часы за 30 центов, и чуть не начал свой бизнес. Но решил, что часы не являются такой уж массовой необходимостью, и люди не будут их покупать. А ювелирное дело, как и часы, меня уже не интересовало, кроме особо сложных случаев. Тогда как раз было введено стандартное железнодорожное время, которое отличалось от местного. Задачка была в моём вкусе, и я сделал часы с двумя циферблатами, показывающими оба времени, и они стали достопримечательностью всей округи.

В 1879 году, через 4 года после встречи с той первой машиной Николса-Шепарда, у меня появилась возможность работать с такой же, и когда моё ученичество закончилось, я работал в представительстве компании Вестингауз в г. Скенектади специалистом по наладке и ремонту их машин. Эти машины были такими же, как николс-шепардовские, только располагались впереди, а котлы — сзади, и привод был ременный. Они могли проходить по 12 миль в час. К ним так же можно было прицеплять молотилки и другие агрегаты, иногда они, как тракторы, перетаскивали тяжёлые грузы. Мне не давали покоя их вес и цены. Они весили добрую пару тонн, и для большинства фермеров были недосягаемо дороги.

Но и до этого у меня были мысли сделать нечто вроде лёгкой паровой коляски. О езде без лошадей люди говорили давно, однако ездовые экипажи поначалу не казались мне столь важной идеей, как тяга для тяжёлой земляной работы, каковой является вспашка. К тому же я был уверен, что лошади, имея в виду уход за ними и стоимость кормов, не оправдывают затрат на их содержание. Моим амбициозным замыслом было создание трактора: снять всю тяжесть работы с живой плоти и переложить её на сталь.

Но со временем я убедился, что люди больше заинтересованы в езде по дорогам, чем в полевых работах. И у меня были сомнения, что лёгкий трактор при всех его качествах также открыл бы фермеру глаза, как автомобиль. Наши дороги были плохи, и у нас не было привычки ездить туда-сюда без необходимости. В город мы ездили не чаще одного раза в неделю, а в плохую погоду — и того реже. Одно из самых замечательных новшеств, которые автомобиль принёс на ферму — он расширил мир людей. Но я забегаю вперёд.

Итак, я думал, что фермеру нужен трактор. Как вполне подготовленный механик, с неплохой слесаркой, я построил паровую машину. У неё был керосиновый котёл хорошей мощности, и с паровым дросселем она была легка в управлении. Но для достаточной мощности при малом весе и размерах, нужно высокое давление, а это опасно. Пришлось сделать стенки котла толще, т. е. увеличить вес, что перечёркивало выигрыш мощности. 2 года я экспериментировал с разными котлами, и на паровой тяге поставил крест.

В Англии по дорогам ходили целые локомотивы с прицепами, но наши дороги было не сравнить с английскими: на наших увяз бы или развалился на части любой самый сильный и тяжёлый паровой тягач. Да и вообще, производство больших тракторов, которые по карману лишь немногим богатым фермерам, энтузиазма не вызывало. Работа в Вестингауз только укрепила моё мнение, что для лёгкого транспорта пар не годится. Паровые двигатели больше не могли научить меня ничему новому, и я не задержался там больше года.

Но с идеей безлошадного экипажа я не расставался. Ещё учеником в Драйдок я вычитал в «Мире науки» статью о газовом двигателе, созданном в Англии. Думаю, это был двигатель Отто. Он работал на светильном газе, имел один большой цилиндр, и прерывистые силовые импульсы требовали тяжёлого маховика. По удельной мощности на фунт веса преимущества перед паровым двигателем не было, и решением «дорожного вопроса» светильный газ не представлялся. Интерес к нему уменя был чисто технический.

Идея газового двигателя не была новой, но это была первая попытка выхода с ним на рынок. Принят он был скорее с интересом, чем с энтузиазмом. Не припомню, чтобы хоть кто-то допускал, что двигатель внутреннего сгорания может найти применение. Все умные люди неопровержимо доказывали, что он не может тягаться с паровым. Умные всегда такие: они точно знают, почему невозможно то и не может быть этого; они везде и во всём видят пределы и преграды. Поэтому я никогда не беру «крупных специалистов». Если бы я хотел убрать конкурентов, то прислал бы им побольше таких всезнаек и был бы спокоен: получив кучу ценных советов и предостережений, мои конкуренты не смогут приступить к работе.

В журналах я продолжал отслеживать развитие двигателей, и особенно — попытки замены светильного газа бензиновым. В 1885 году в Игл Айрон Уоркс в Детройте мне довелось ремонтировать двигатель Отто. Никто в городе не знал о нём ничего, и молва вывела заказчика на меня. И хотя опыта работы с таким двигателем у меня не было, отказаться от возможности изучить его живьём я не мог.

В 1887 году я построил 4-тактную модель Отто, чтобы убедиться, правильно ли я понял его принципы. «4 такта» означают, что для получения одного силового импульса поршень в цилиндре делает четыре хода: первый — впуск газа, второй — сжатие газа, третий — силовой толчок от взрыва, четвёртый — выпуск отработанного газа. Модель с диаметром цилиндра в 1 дюйм и ходом поршня в 3 дюйма работала на бензине; и хотя мощность была невелика, по пропорциям оказалась легче тех, что были в продаже. Так я начал работу над двигателем внутреннего сгорания.

Чтобы плотнее заняться экспериментами, я вернулся на ферму. Теперь я был уже всесторонне подкованным механиком с первоклассной мастерской вместо железяк моего детства. Отец предложил мне 40 акров леса, если я брошу механику. Я согласился, т. к. это открывало мне путь к женитьбе. Оборудовал лесопилку с передвижной установкой и начал валить лес и распиливать его на доски. Первая древесина пошла на коттедж на моей новой ферме, где мы и начали семейную жизнь. Домик небольшой, но очень уютный. Я пристроил к нему слесарку, и в свободное время работал над газовыми двигателями: читал всё, что мог достать, изучал, что они собой представляют и как работают, но главные знания давала практика. Газовый двигатель — вещь загадочная: он не всегда ведёт себя, как положено. Вы можете представить, как работали те первые двигатели?

В 1890 году я задумал 2-цилиндровый мотор. Для рабочей модели один цилиндр не годился никак — маховик должен быть слишком тяжёлым. Между первым моторчиком типа Отто и этим 2-цилиндровым я переделал из труб немало экспериментальных движков. Что и как нужно делать, я уже знал. Два цилиндра работали в противофазах: в одном — толчок, в другом — выхлоп. Это позволяло намного облегчить маховик. 2-цилиндровый мотор уже можно ставить на реальный транспорт, и я хотел опробовать его на велосипеде — с прямым приводом от коленвала, и придать функцию маховика заднему колесу. Скорость должна была регулироваться дросселем. Но для велосипеда мотор, бензобак и всё прочее оказались слишком тяжелы.

Затем мне предложили работу инженера-машиниста в Детройт Электрик Компани за $45 в месяц. Я её принял, т. к. денег здесь было больше, чем давала ферма, да и в любом случае с фермерством я решил покончить. Тем более, что леса уже не осталось. Мы сняли домик на Бэгли авеню в Детройте. Моя слесарка заняла кирпичный сарай позади дома. Первые месяцы на заводе электроламп я работал в ночную смену, и времени для моих экспериментов оставалось мало, но с переходом в дневную смену каждый вечер и все субботние ночи напролёт я работал над новым мотором. Не скажу, что это было трудно. Интересная работа тяжёлой не бывает. Но что особенно важно, моя жена верила в моё дело больше меня самого. Она всегда была такой.

Над безлошадным экипажем работали многие, но что именно и как они делают, я знать не мог. По части трансмиссии, рулевого механизма и общей конструкции мой опыт в паровых машинах был кстати. Сложнейшей проблемой было получение искры и лишний вес.

Мою первую мотоколяску я закончил в 1892 году, но обкатать её удалось не ранее весны следующего года. Два цилиндра диаметром 2,5 дюйма и ходом поршня 6 дюймов располагались рядом над задней осью. Я сделал их из выхлопной трубы купленного парового двигателя. Они развивали около 4 лошадиных сил. Мощность от мотора передавалась ремнём на вал, а от него цепью — на заднее колесо. Коляска была 2-местной, сиденья монтировались на поперечных балках и эллиптических рессорах. Две скорости, 10 и 20 миль в час, переключались движением ремня с помощью рычага сцепления, расположенным перед сиденьем водителя. В переднем положении рычага — высокая скорость, в заднем — низкая; в правом — холостые обороты. Чтобы завести мотор, его надо было провернуть при свободном сцеплении; чтобы заглушить — освободить сцепление и нажать педаль тормоза. Заднего хода не было, скорость регулировалась дросселем.

Колёса были велосипедными, на спицах, с резиновыми покрышками. Маховик я отлил по собственному образцу, и все остальные детали я сделал сам. Для рам, сидений и рессор я купил железную мастерскую. По ходу выявилась необходимость дифференциала, который при повороте передавал бы крутящий момент равномерно на оба задних колеса. Общий вес машины был около 500 фунтов. Бак под сиденьем вмещал 3 галлона бензина, который поступал в мотор через трубочку и смесительный клапан. Воспламенение производилось электрической искрой. Первый мотор был с воздушным охлаждением. Точнее, охлаждения просто не было. Через час или более работы мотор перегревался, и вскоре я сделал вокруг цилиндров водяную рубашку.

Почти все эти приспособления продумывались заранее. Так я делаю всегда. Сначала вычерчиваю план, затем по плану выполняю каждую деталь. Иначе — громадные потери на переделках по ходу работы, и конечное изделие выйдет нескладным, непропорциональным. Многие изобретатели погорели из-за непонимания важности планирования.

Величайшей производственной проблемой было достать нужные материалы. Вторая проблема — инструменты. Доводки и изменения в деталях иногда приходилось делать, но больше всего досаждала нехватка времени и денег на исследования, чтобы каждую деталь делать из наиболее подходящего материала. И всё же, к моему великому удовольствию, весной 1893 года моя коляска поехала, показывая направление дальнейшей работы.

Глава II. Уроки бизнеса

Моя мотоколяска была первым и долгое время единственным автомобилем в Детройте. Она воспринималась как тарахтящее чудище, пугавшее лошадей. К тому же она была причиной беспорядков: остановка в городе моментально собирала толпу. Стоило отойти на минуту — обязательно кто-нибудь пытался разобраться в ней и прокатиться. Надо было привязывать её цепью к фонарным столбам. И, естественно, не обошлось без полиции. В те дни ещё не было законов об ограничении скорости, но мне всё же пришлось получить у майора специальное разрешение, и какое-то время я был единственным обладателем водительского удостоверения во всей Америке. На той коляске в 1895 и 1896 годах я проехал около 1.000 миль, и продал её Чарльзу Эйнсли из Детройта за $200. Строил я её не для продажи, а для эксперимента. Но я задумал новую машину, а Эйнсли хотел купить ту, и мы быстро сошлись в цене.

Вторую машину я начал в 1896 году, она во многом повторяла первую, но была легче. Так же на ременном приводе, от которого я долго не отказывался, т. к. работал он нормально — кроме жаркой погоды. Поэтому я всё-таки перешёл на зубчатое сцепление.

Другие тоже строили автомобили, и в Штатах, и за границей. В 1895 году на выставке в Нью-Йорке был представлен автомобиль Бенца из Германии — ничего особенного, тоже на ремне, только намного тяжелее моего. Проблемы веса, похоже, не понимал никто. В моей слесарке я построил всего три машины, и все они годами бегали по Детройту. Через несколько лет я за $100 выкупил первую коляску обратно.

Всё это время я продолжал работать в электрической компании, и постепенно дорос до главного инженера с зарплатой $125 в месяц. Но моё упорство в отношении газового двигателя не нравились президенту компании, как когда-то моему отцу. Шеф был не против экспериментов вообще, а только против газового двигателя. Мне до сих пор слышатся его слова: «Электричество — да, за ним будущее, а газ — это несерьёзно».

Мы были на острие прогресса электричества, но, как и с любой относительно новой идеей, от электричества ожидалось куда больше, чем оно может даже сейчас. Для моих целей пользы от экспериментов с ним я не видел. На то он и автомобиль, чтобы ездить не только вдоль проводов — батарей с приемлемым весом не предвиделось. Электромобиль ограничен в дальности и должен нести много оборудования пропорционально мощности. Всё это не делает использование электричества ни дешёвым, ни удобным; даже сейчас мы ещё не начали его использовать. Но у него есть своё место, а у двигателя внутреннего сгорания — своё.

Эдисон Компани предложила мне должность генерального управляющего, но с условием, что я брошу газовый двигатель и посвящу себя чему-нибудь «реально полезному». Мне пришлось выбирать между работой и автомобилем. Точнее, выбора-то и не было — я уже знал, что автомобиль обречён на успех. Я ушёл с работы 15 августа 1899 года и погрузился в автомобильный бизнес.

Сомнения всё же были — ибо не было сбережений. Всё, что оставалось после расходов на жизнь, уходило на эксперименты. Но жена стояла на том, что автомобиль бросать нельзя.

Не было и «спроса» на автомобили — его никогда не бывает на новый товар. Они воспринимались в том же духе, как недавно аэропланы. Поначалу «безлошадный экипаж» рассматривался как причуда, и опять умные люди подробно объясняли, почему он никогда не может быть более чем игрушкой. Из тех, кто при деньгах, никто и мысли не допускал о нём, как о коммерческом проекте. Даже сегодня хватает тех, кто, качая головой, говорит о роскошестве автомобиля и неохотно признаёт его некоторую пользу. А тогда вряд ли кто думал, что автомобиль может стать сколь-нибудь серьёзным фактором повседневной жизни. Оптимисты допускали нечто вроде судьбы велосипеда.

Когда автомобиль всё же начал занимать своё место под солнцем, и несколько производителей занялись им, тут же возник вопрос, чей быстрее. Публику интересовала в машинах только скорость и победы в гонках. И нам пришлось в них участвовать. Этот первобытный «гоночный инстинкт» отвлекал производителей: вместо добротности они гнались за скоростью. Это бизнес для игроков и спекулянтов.

Вскоре, как я ушёл с работы, группа людей спекулятивного толка учредила под производство моей машины Детройт Аутомобил Компани. Я стал главным инженером с небольшим пакетом акций. Три года мы продолжали делать машины вроде моей первой коляски. Продали не много; у меня не было никакой поддержки в направлении производства лучших машин для широкой публики. Вся политика была в том, чтобы делать на заказ по максимальной цене. Не имея власти, кроме той, что давала мне должность главного инженера, я понял, что эта компания не средство для реализации моих идей, а всего лишь контора, делающая деньги — которая и этого толком не могла. В марте 1902 года я уволился, твёрдо решив никогда больше не быть ни под кем. Детройт Аутомобил Компани позже стала Кадиллак Компани в собственности пришедшего после меня Леландса.

Я арендовал цех — одноэтажный кирпичный сарай на Парк Плейс, 81. Год с 1902 до создания Форд Мотор Компани был практически сплошным исследованием. В моём маленьком цеху я работал над 4-цилиндровым мотором, а в миру пытался понять, что же есть бизнес в реальности, так ли необходимо быть шкурником и драться за деньги, как это представилось мне в мой первый короткий опыт.

До образования моей нынешней компании я построил всего около 25 машин, из которых 19 или 20 построены в Детройт Аутомобил Компани. Автомобиль прошёл начальную фазу, когда было достаточно самого факта езды, и подрос до фазы, когда нужно показать скорость. Чемпионом страны был Александр Уинтон из Кливленда, основатель Уинтон Кар. Я сконструировал 2-цилиндровый замкнутый мотор, более компактный, чем делал раньше, смонтировал на шасси, убедился в скорости, и договорился с Уинтоном о гонках. Мы встретились на треке в Гросс Пойнте, под Детройтом. Я выиграл. Это была моя первая гонка, и она сделала мне рекламу.

Самым удивительным в бизнесе, как его «принято» было вести, оказалось то, что много внимания уделялось финансам, и мало — пользе. Это казалось мне обратным естественному процессу, когда деньги приходят в результате полезного дела. Вторая непонятность была в общем пренебрежении улучшением методов производства, т. к. единственным критерием были деньги. Другими словами, продукт создавался без малейшей заботы о пользе для человека, а только с мыслью, сколько денег за него можно получить. Продать — и точка. Недовольный потребитель воспринимался не как человек, чьё доверие подорвано и его нужно восстановить, а как зануда или простак, с которого можно выжать ещё денег, переделывая работу, которая должна быть сделана сразу и как положено.

В автобизнесе проданная машина не интересовала никого. Сколько она сжигает бензина на милю — неважно, как она вообще служит хозяину — наплевать. А если она ломалась, и нужны запчасти — это проблема владельца: раз человека угораздило купить машину, он уже никуда не денется, и будет раскошеливаться на запчасти. Автомобильный бизнес стоял не на том, что я мог бы назвать честным, или, с точки зрения производства, научным базисом, однако был он и не хуже, чем бизнес вообще.

Моим убеждением было и остаётся, что если человек делает работу на совесть, то все финансовые вопросы решаются сами собой, и бизнес должен начинаться с малого и строить себя на своих доходах. Если доходов нет, то это сигнал хозяину, что это не его бизнес. Мне никогда не приходилось корректировать это убеждение, но было удивление от открытия, что простая формула «делай работу хорошо и она оправдается» считается устаревшей.

То был период бума корпораций. Банкиры, сидевшие на железных дорогах, ринулись в промышленность. Принято было стартовать с как можно большим капиталом, а затем продать все активы и вообще всё, что можно продать. Случайные остатки ото всех этих операций со скрипом шли в то, что реально и составляло суть бизнеса. Хорошим бизнесом считался не тот, когда хорошая работа приносит хороший доход, а прокачивание больших сумм «активов». Акции и облигации — вот что было важно, а не реальная польза. Когда в продукт заложен огромный облигационный процент, можно ли ожидать нормальных цен?

Финансисты говорят, что деньги «стоят» 5, 6 или ещё сколько-то там процентов, и если в бизнес вкладывается некая сумма, то инвестор вправе ожидать соответствующего вознаграждения, ибо, если бы он вместо бизнеса вложил деньги в банк или ценные бумаги, он получил бы определённую фиксированную отдачу. Мол, поэтому его интерес закладывается в оперативные расходы бизнеса. Эта «закладка» лежит в основе многих печальных финалов.

Сами по себе деньги не стоят ничего, потому что ничего не делают. Польза денег — только в покупке инструментов для работы или продуктов, сделанных инструментами. Поэтому стоят деньги ровно столько, насколько они помогают производить или покупать, и не более того. Если человек думает получить со своих денег 5 или 6 %, он должен поместить их туда, где они смогут дать такую отдачу, но деньги, вложенные в бизнес — не должны быть нагрузкой на него. Они прекращают быть деньгами и становятся средством производства, а потому стоят они то, что производят, а не фиксированную сумму согласно некой шкале, не имеющей отношения к бизнесу, в который они вложены. Любая отдача поступает после работы, а не до неё.

Бизнесмены думают, что делать дела можно «финансированием». Если дело не идёт, значит надо «рефинансировать» — просто влить новую дозу денег. В большинстве случаев рефинансировать приходится из-за плохого управления, и суть этой процедуры сводится к оплате плохих управленцев, чтобы продлить их плохое управление подольше. Это отсрочка наказания. Трюк с рефинансированием — приём финансовых спекулянтов: их деньги не приносят им пользы, пока не пристроены к реальной работе, но так, чтобы проблемы там не решались подольше. Таким образом, создаётся видимость вкладывания денег в реальное дело. На самом деле они вкладывают в продление убыточности.

Я определился окончательно, что не буду участвовать в компании, где финансы ставятся впереди пользы, или где имеют долю банкиры или финансисты. Более того, если у меня не будет возможности вести дело в интересах общества, я просто выйду из игры совсем. Из моего небогатого опыта я понял, что бизнес — лишь игра в делание денег, не требующая много ума, и определённо не место для человека, желающего сделать что-то реальное. Потому что единственной основой реального бизнеса является польза.

Вручив продукт потребителю, производитель с ним не распрощался. Наоборот — их отношения только начинаются. В случае с автомобилем, факт продажи — нечто вроде знакомства. Если машина не служит, производителю было бы лучше не представляться вообще, потому что он получил наихудшую рекламу — недовольного потребителя. На заре автомобиля было принято расценивать продажу машины как закрытое дело, после чего не имело значения, что там происходило у покупателя. Это позиция близорукого продавца-комиссионера. Если продавец получает только за то, что он продаёт, не стоит ожидать, что он проявит сколько-нибудь внимания к клиенту, с которого больше ничего не получит. И с его позиции это правильно, что мы учтём при выработке нашей торговой политики.

Обслуживание того периода на большинстве сервис-станций было неважным. Если машина ломалась, вы попадали в зависимость от местного ремонтника, и следовательно — от производителя. Если ремонтник оказывался предусмотрительным, с хорошим запасом деталей в наличии (на многих машинах детали не были взаимозаменяемы), то вам повезло. А если ремонтник был нерасторопным, с соответствующим знанием своего дела, да ещё и с неумеренным аппетитом, то даже лёгкая неисправность означала недели простоя с большим счётом на предоплату. В какой-то период ремонтники были серьёзной опасностью для автомобильной промышленности. Даже в 1910-11 годах автовладелец считался богачом, которого грех не потрясти. Мы столкнулись с этой проблемой в самом начале и думали, как избежать её в будущем.

Цена и качество товара, несомненно, формируют рынок. Мы пошли дальше. По моему убеждению, человек, оказавший нам доверие, вместе с автомобилем получал право на его долгосрочное использование. Поэтому, если он ломался, нашей обязанностью было его скорейшее восстановление. Быстрый сервис стал мощным фактором нашего успеха. Забегу чуть вперёд, но сервис страдал от засилья финансов, т. к. их целью был быстрый доллар. Если на первом месте — получение запланированной суммы денег, то до первого удара дела идут хорошо, даже остаётся на собственно сервис, так что перепадает и рабочим, но будущее бизнеса приносится в жертву сегодняшней прибыли.

Среди людей бизнеса я заметил ещё одну тенденцию: работать ради того дня, когда можно отойти от дел и жить на «пассивный доход» — подальше от драки за место под солнцем. Жизнь для них — это драка, которую надо поскорее закончить. Эту позицию я также не мог понять. Жизнь — это не драка, если самому не прогибаться под чувством «осёдланности». Если держать себя в тонусе успеха, то остаётся лишь посмеиваться над своими промахами; но чтобы расти в успехе, надо каждое утро ясно понимать, что на дворе — новый день, новое время, которое не обязано приспосабливаться к тебе.

Я видел, как от великолепного бизнеса оставалось только имя — потому что люди продолжали вести дело, как в их лучшие времена, но их превосходство было в адекватности и реактивности на условия тех дней, а не в слепом хранении традиций. Жизнь — это процесс, а не состояние. Поэтому «состоявшиеся» оказываются «бывшими». Всё меняется, и с этим ничего не сделаешь. Мы живём на той же улице, но люди на ней каждый день другие.

Из отношения к жизни, как к войне, которую можно проиграть неверным движением, происходит тяга к системному порядку. Люди привыкают к полуживому состоянию. Привычка ведёт к определённой инерции, и изменение сложившегося порядка вызывает беспокойство. Редкий ремесленник охотно применяет в своей работе новые методы. Это можно объяснить тем, что за свою жизнь он усвоил, что работать надо с минимумом бесполезных движений и затраты сил. И хотя нововведения, кроме всего прочего, вызывают подозрения рабочих, что с них просто хотят больше выжать, их раздражает сам факт нарушения привычногопорядка. Бизнесмены съезжают вниз потому, что они так привыкли к старым методам, что не в силах принять перемены. Это, как закон: если человек думает, что он занял своё место в жизни, следующий толчок колеса прогресса выбьет его из колеи.

Ещё люди ужасно боятся прослыть чудаками. Общественное мнение — мощная полицейская сила. Согласен, многим нужен такой сдерживающий фактор. Но быть чудаком ради справедливости — не так плохо. К счастью, такие чудаки обычно живут достаточно долго, чтобы доказать, что они были правы, либо их дело само приводит к тому же выводу.

Влияние денег, стремление побольше выжать из «инвестиций», и вытекающее из этого пренебрежение к процессу работы и далее к итоговой пользе, само по себе говорит о многом. В этом корень большинства проблем. Здесь и причина низких зарплат — они не могут быть высокими при постановке дела с ног на голову. И если работе отдаётся не всё внимание, она не может выполняться, как положено.

Большинство людей хотят свободы в работе, но при действующей системе этого не дано. В моём первом опыте я не был свободен, я не мог приложить все силы к реализации моих идей. Всё было спланировано под делание денег; работа была на последнем месте. Но самым удивительным было упорство, с которым утверждалось, что главное — деньги, а не полезный результат. Нелогичность постановки денег впереди пользы никого не поражала, хотя каждый признавал, что прибыль есть результат пользы. Искали короткий путь к деньгам, игнорируя очевидный кратчайший путь — через полезную работу.

Что касается конкуренции, то для меня было открытием, что она считается угрозой, и хороший менеджер обходит конкурентов, разными хитростями добиваясь монополии. Полагается, что число покупателей ограничено, и надо прибрать их раньше других. Когда-то многие автопроизводители входили в ассоциацию под патентом Селдена только потому, будто это законная возможность контролировать цены и производство автомобилей. Идея была та же, что и у многих профсоюзов: получать больше денег, выполняя меньше работы. Я никогда не видел, чтобы для тех, кто хочет работать, не хватало работы; время и силы, потраченные на борьбу с конкурентами, потеряны зря — было бы лучше направить их в дело. Людей, желающих и готовых покупать, достаточно всегда, если вы предлагаете то, что им нужно, и по нормальным ценам — это применимо и к товарам, и к услугам.

Доводка до ума 4-цилиндрового мотора и постройка двух больших гоночных машин продвигалась своим чередом. Времени хватало, ибо я никогда не бросал своё дело. Я не верю, что человек может оставлять своё дело. Оно занимает его днём и снится ночью. Можно делать чью-то работу в рабочее время: утром начинаешь, вечером бросаешь, и до утра — свободен. Это вполне нормально, если кого-то устраивает всю жизнь принимать указания, быть служащим, может, даже ответственным служащим, но не директором или управляющим. Рабочее время человека физического труда должно быть ограничено, иначе его организм не выдержит. Если он думает оставаться рабочим, то по сигналу он должен забывать о работе; но если он хочет продвигаться, то сигнал для него — команда начинать «прокручивать» в голове дневную работу, чтобы найти, как можно делать её лучше.

Не могу сказать, что тот, кто всегда в работе, кто не перестаёт думать о деле, кто стремится вперёд, и в результате добивается своего — более счастлив, чем тот, кто головой и руками отрабатывает положенные часы. Нет необходимости, чтобы каждый принимал решения. Мотор в 10 лошадиных сил не тянет, сколько может 20-сильный. Если кому достаточно его нагрузки — хорошо, это его дело, но он не должен жаловаться, что другой, кто увеличил свою нагрузку, получает больше.

Конкретно, что я понял о бизнесе в тот год и верно по сей день:

1. Финансы, поставленные выше пользы, губят всё дело.

2. Приоритет денег вместо пользы порождает страх проигрыша, и этот страх блокирует развитие бизнеса: люди боятся конкуренции, новых методов — всего, что может изменить существующее положение.

3. Для любого, кто думает в первую очередь о Пользе, о том, как выполнять работу самым лучшим способом — дорога открыта всегда.

Глава III.Своим курсом

В маленькой слесарке на Парк Плейс, 81 у меня было достаточно возможностей для отработки конструкции и некоторых методов производства новой модели. Даже если можно было бы организовать корпорацию того типа, как я хотел — где решающим фактором была бы хорошая работа на радость людям — стало ясно, что производить хороший продукт по низкой цене при существующем методе проб и ошибок невозможно.

Каждый знает, что во второй раз вещь всегда можно сделать лучше. Не знаю, почему производители не принимали это за опорную точку — может, так спешили продать, что не тратили время на основательную подготовку. Производство по заказам, когда продукт и процесс в большей мере определяются покупателем — думаю, привычка, унаследованная со времён кустарных ремёсел.

Спросите 100 человек, как должна быть сделана какая-нибудь вещь. Около 80 не знают, оставят это на ваше усмотрение. 15 — сочтут своим долгом что-то сказать. И только у 5 будут реальные пожелания и обоснования. Таким образом, 80, которые не знают и признают это, плюс 15, которые не знают, но не признают — составляют реальный рынок для любого продукта. 5, которым нужно нечто специальное, могут быть или не быть в состоянии оплатить спецзаказ, и они составляют ограниченный целевой рынок. Из 95, может, 10 или 15 готовы платить за качество. Остальные пока смотрят только на цену. Их число уменьшается с каждым днём. Покупатели учатся покупать: большинство будут выжимать с каждого доллара максимум качества. Поэтому если вы организуете производство наивысшего качества и продажу по минимально возможной цене, предоставите этим 95 наилучший всесторонний сервис — получите спрос, который можно назвать абсолютным.

Слово «стандартизация» многих настораживает, ибо люди полагают некое замораживание дизайна и методов, когда производители отбирают модели, которые можно производить с минимальными затратами и продавать с максимальной прибылью. Смысл — в неизбежной экономии, если вы делаете только одну вещь. Прибыль всё растёт и растёт, производство всё расширяется и расширяется, и когда производитель очухается — рынок забит непроданным товаром. А товар ушёл бы, если бы он сбросил цену.

Нельзя забывать о покупательной способности рынка. Если изделие продавалось по завышенной цене, а затем, ввиду застоя, цена несколько снижается, реакция бывает обратной. Публика осторожна и подозрительна: это снижение — фикция, надо подождать реального снижения. Подобных примеров много. Если же экономия в производстве сразу передаётся на цены, и всем известно, что это не акция, а политика компании, то публика доверяет и реагирует. Остаётся только оправдывать это доверие.

Итак, стандартизация может показаться удушением творчества, но она содержит в себе потенциал постоянного снижения цены изделия. И цена должна снижаться (это очень важно), потому что производитель получает экономию, а не потому, что падающий спрос говорит о неприятии публикой цены. Надо делать так, чтобы люди постоянно удивлялись, как это возможно: за меньшие деньги — больше добра и лучшего качества!

В моём понимании, стандартизация — это не концентрация на самой «ходовой» модели. Это планирование (возможно, годами) того, что устраивает публику лучше всего, и как это делать. Процессы производства будут складываться сами собой. И если перенести упор с денег на пользу, будет реальный бизнес, дающий прибыль и уважение.

Всё это кажется мне самоочевидным. Это естественная и логичная программа для любого бизнеса, нацеленного на 95 % общества. Это программа, по которой общество может обслуживать себя, т. е. быть самодостаточным.

Следующее, что нужно сделать — исключить из цены транспортировку и обратиться к ценообразованию на основе производственных затрат, а затем — сокращение этих затрат. Если продукт достаточно проработан, то вносить изменения придётся редко. Но изменения в производственных процессах будут частыми и естественными. Таков наш опыт во всём, что мы делали. Конечно, такой продукт не получишь без досконального изучения и подготовки. Это дело не одного вечера.

Эти мысли оформились у меня за экспериментами, результаты которых собраны в двух гоночных машинах, которые я построил в 1903 году с помощью Тома Купера. Они были почти одинаковы. Одну назвали «999», другую — «Стрела». Раз уж автомобиль должен прославиться скоростью, то я построил их такими, чтобы ни у кого не осталось никаких вопросов. Я вложил в 4 больших цилиндра 80 л.с., что по тем временам было неслыханно. Один только рёв мог убить человека. Одной жизни на машину я счёл достаточным, потому и сидений в них было по одному. Я их опробовал — во весь газ. Купер тоже. После такой езды переход через Ниагарский водопад покажется лёгкой прогулкой. Я не хотел брать на себя ответственностьза «999», которую записали первой. Купер сказал, что знает человека, для которого нет ничего слишком быстрого. Он телеграфировал в Солт Лейк Сити, и к нам прибыл велогонщик-профессионал Барни Олдфилд. Он никогда не водил машину, но хотел попробовать — не откладывая, сразу.

Научить его вождению заняло неделю. Человек понятия не имел о страхе. Всё, что ему нужно было знать — как править монстром. Рулевое колесо ещё не было придумано. У всех моих предыдущих машин был просто рулевой рычаг. На этих я поставил двуручные рычаги, т. к. удержание их на трассе требовало всех сил крепкого мужика. Дистанция гонок была 3 мили по Гросс Пойнт треку. Мы держали наши машины тёмными лошадками и не мешали прогнозам. А трек не был научно обвалован. Ещё не было известно, какую скорость может развить автомобиль. А что означают повороты — этого никто не мог знать лучше Олдфилда. Садясь в машину, пока я крутил рукоятку, он крякнул: «Да, эта колесница может убить меня, но все будут говорить, что я летел, как дьявол, когда она несла меня через вал».

И он поехал… Он ни разу не глянул в сторону. Не сбавлял на поворотах. Он просто отпустил машину — и она неслась вперёд. К финишу он пришёл на полмили впереди ближайшего соперника. «999» сделала то, для чего была создана: показала всем, что лучшие машины делает Форд.

Через неделю после тех гонок я учредил Форд Мотор Компани. Я был вице-президентом, конструктором, главным механиком, суперинтендантом и генеральным управляющим. Уставной капитал был $100.000, из которых 25,5 % — мои. Общая сумма подписки была около $28.000 наличными — единственные деньги, которые компания когда-либо получала в основной фонд иначе, как с продаж.

Вначале, несмотря на горький опыт, я думал, что можно работать и без контрольного пакета. Но очень скоро я убедился в обратном, и поэтому в 1906 году, с фондом, который я заработал в компании, я довёл мою долю акций до 51 %, а затем сделал ещё запас — 58,5 %. В 1919 году мой сын Едсел выкупил оставшиеся 41,5 % акций, поскольку не все акционеры принимали мою политику. За эти акции он заплатил по курсу $12,500 за каждые 100 акций — всего около $75.000.000.

Новое оборудование и всё развитие компании всегда финансировалось из наших доходов. Мы арендовали столярку на Мак Авеню. При разработке конструкции я выработал и методы производства, но мы всё ещё не могли купить оборудование. В целом машина делалась по моей схеме, но разными изготовителями, и нам оставалось только собирать, монтировать в корпус и ставить на колёса. Если бы все детали и узлы производились таким же образом, это был бы действительно самый экономичный способ производства.

Экономичное производство будущего — делать каждую деталь там, где она может быть сделана лучше всего, и собирать готовые изделия в местах потребления. Так мы и делаем. Нет разницы, владеет ли фабрикой, производящей комплектующие, другая компания либо частное лицо, или это наше собственное отдельное производство — если применяются те же самые технологические методы. Если мы можем купить деталь такого же качества, как делаем сами, в достаточных объёмах и по приемлемой цене, мы не пытаемся делать её сами, или, во всяком случае, не делаем больше аварийного запаса. Бывает лучше иметь сеть поставщиков.

Экспериментировал я, в основном, на снижение веса. Уму непостижимо, как прочно укореняются некоторые глупости. Как понимают люди слово «тяжёлый»? Ведь никто не хочет быть толстым и тяжёлым в смысле тела — в чём же дело? По каким-то непонятным причинам смешиваются сила и вес. Этому, конечно, способствовали старые методы производства. Воловья телега весила добрую тонну — для прочности без этого было не обойтись. Но сейчас для перевозки нескольких тонн веса людей из Нью-Йорка в Чикаго разумно ли гонять поезд весом в сотни тонн? В итоге — потери силы и энергии на безумные миллионы!

Убытки начинаются в точке, где сила равна весу. Вес нужен в дорожном катке, и нигде более. Сила не имеет ничего общего с весом. Здоровый человек — подвижный, лёгкий, сильный. Самые красивые вещи в мире — те, в которых нет ничего лишнего. Сила никогда не зависит от веса — ни в людях, ни в вещах. Я всегда стараюсь снизить вес и найти, без чего ещё можно обойтись. Машина, которую я создал, была легче, чем любая созданная до этого. Она была бы ещё легче, если бы я знал, как этого добиться — и я добился этого позже, получив нужный материал.

В первый год мы строили «Модель А», продавая по $850, и её модификацию со съёмным верхом — по $950. У неё был 2-цилиндровый оппозитный мотор в 8 л.с., цепной привод, 72-дюймовая база, что казалось длинновато, и топливный бак на 5 галлонов. Мы построили и продали в тот первый год 1.708 машин. Так реагировала публика.

У каждой из тех «Моделей А» — своя история. Взять № 420. Полковник Д. С. Колье из Калифорнии купил её в 1904 году. Поездил пару лет, продал её и купил новый «Форд». А 420-ая часто меняла хозяев, пока в 1907 году не попала к Эдмунду Якобсу в горах под Рамоной. Несколько лет он гонял её по самым тряским дорогам, потом купил новенькую «Модель Т», а старушку продал. В 1915 году некий Кантелло вынул из неё мотор и приспособил его к водяному насосу, а шасси с оглоблями теперь служит простой телегой. Мораль: «Форд» можно разобрать на части, но он не может не работать.

В первой рекламе было сказано: «Наша цель — предложить вам автомобиль для повседневных нужд; с достаточной для нормального человека скоростью — без опасного лихачества; машину, которая нравилась бы всем — за компактность, простоту, надёжность, удобство и, наконец — удивительно низкую цену, что делает её доступной для многих тысяч, кто о машине и думать не мог из-за несуразных цен». И пункты, которые мы подчеркнули: хороший материал; простота и надёжность конструкции; лёгкость и удобство в пользовании; качество исполнения. Мы показали, что автомобиль — не роскошь, а средство передвижения: «Все знают, что «время — деньги». Люди, которые постоянно сетуют на нехватку времени, для которых пятиминутная задержка иногда означает потерю больших денег, будут ещё зависеть от капризов уличного транспорта — когда вложение вполне приемлемой суммы в простое, надёжное и удобное средство обеспечит возможность быть в нужном месте в нужное время. Всегда к вашим услугам. Доставит вас, куда нужно, и вернёт обратно». Как видите, с самого начала нашей главной задачей была польза, и мы никогда не стремились к «престижности».

Дело набирало обороты. «Форды» заслужили репутацию стоящей вещи. Я работал над универсальной единой моделью, но у нас ещё не было денег на строительство завода, и не было условий для исследования материалов и собственных разработок. Мы всё ещё брали материалы, предлагаемые рынком, хотя выбирали лучшее.

Мои коллеги не разделяли моего идеала единой модели. Автомобильный бизнес шёл за велосипедным, где хорошим тоном считалось ежегодно выдавать новую модель, как можно менее похожую на все предыдущие, чтобы владельцы тех моделей, боясь «отстать от моды», покупали новые. Как и с дамскими нарядами. Подбросить «новинку» — это не польза. Странные у людей понятия, будто успех в бизнесе зависит не от постоянного подтверждения доверия клиента, а от умения «раскрутить» его на покупку, затем убедить его, что он купил не то, и выжать с него деньги ещё раз.

План, который зрел у меня в голове, был таков: если модель пошла в производство, то каждое последующее улучшение должно быть применимо и на старой модели, чтобы машина в целом не устаревала и служила «вечно», меняя только запчасти. Мои амбиции шли и дальше: чтобы каждая деталь или любой продукт, который я выпускаю, были так крепки и долговечны, чтобы никому никогда не пришлось их заменять.

Во второй год мы разбили наши силы на три модели: «Модель B», которую продавали за $2.000; «Модель C» (слегка улучшенная «Модель A») — за $2.500; и «Модель F» — за $1.000. Продажи упали и составили 1.695 машин.

«Модель B» — первую 4-цилиндровую машину общего назначения надо было рекламировать. Лучшей рекламой была бы победа в гонках или рекорд. Я выставил «Стрелу», близнеца той «999», слегка доработал её, и за неделю до Нью-Йоркского автошоу сам опробовал её на ледовой трассе. Лёд казался достаточно гладким, однако во льду были трещины, которые, как я знал, на скорости доставят беспокойства. Но если бы я отказался от гонок, нам было бы обеспечено море антирекламы. Деваться было некуда, кроме как дать «Стреле» показать себя. Тех гонок мне не забыть никогда. На каждой трещине машина прыгала в воздух. Как она приземлялась, я не помню. Когда не летел — шёл юзом, взанос, но каким-то чудом оставался за рулём. В итоге — рекорд и слава на весь мир. Реклама «Модели B» была сделана. Но этого оказалось недостаточно, чтобы преодолеть рост цены. Ни трюки, ни реклама не помогут продажам надолго. Бизнес — не игра. Мораль прояснялась сама собой.

Тем временем наша слесарка стала слишком тесной, и в 1906 году мы изъяли из рабочего капитала сумму, достаточную для постройки 3-этажного завода на углу Пикет и Бьюбен стрит, который на первое время дал нам нормальные производственные условия. Мы начали делать многие детали сами, хотя оставались, главным образом, сборочным заводом. В 1905–1906 годах мы делали только две модели: «B» за $2.000 и «F» за $1.000. Продажи упали до 1.599 машин.

Говорили, это потому, что мы не даём новые модели. Я же думал, это потому, что наши машины были слишком дороги — они не подходили 95 процентам. В следующем году я изменил политику — впервые имея контрольный пакет. На 1906–1907 год общее число модификаций мы сократили до трёх, которые отличались друг от друга только внешностью, а материальная часть и производство были одинаковы. Самая дешёвая стоила $600, а самая дорогая — $750. И получили наглядную иллюстрацию, что значит цена. Мы продали 8.423 машины — почти в 5 раз больше, чем в лучшие прошлые годы. Знаменательной была неделя, когда 15 мая 1908 года мы за 6 рабочих дней собрали 311 машин. Полная загрузка мощностей. У мастера была доска, на которой он отмечал каждую готовую машину, отправленную на тест. На той доске уже не оставалось места. В один из дней следующего июня мы собрали 100 машин.

В следующем году мы отошли от столь успешной программы, и я сконструировал большой 6-цилиндровый кар в 50 л.с. Выпуск малых машин мы продолжали, но паника 1907 года и отклонение к дорогой модели срезало продажи до 6.398 машин.

Экспериментальный период длился 5 лет. «Форды» уже продавались в Европе. Бизнес, как и автомобильный бизнес вообще, представлялся очень доходным. Денег у нас хватало. Мы продавали за наличные и без посредников, держались в рамках своих возможностей, и долгов у нас не было. Я всегда рассчитывал только на свои ресурсы, и никогда не было нужды перенапрягать их, т. к. если пользе уделяется должное внимание, ресурсы растут быстрее, чем вы их используете.

Дилеров мы выбирали очень осторожно. Да и найти хорошего продавца было трудно, поскольку автобизнес не казался стабильным. Но всё-таки мы отбирали лучших людей, каких могли найти, и платили им больше, чем они могли бы зарабатывать в своём бизнесе. Большую зарплату мы установили не сразу. Но как только мы определились, что и как надо делать, мы утвердили политику наивысшего вознаграждения и добивались наивысшего сервиса.

Среди требований к агентам мы изложили следующее: 1. Человек прогрессивный, современный, переживающий за дело; 2. Место для бизнеса — чистое и выглядит достойно; 3. Запас деталей достаточен для срочного ремонта, и каждый «Форд» на его территории — на постоянном техобслуживании; 4. Мастерская оборудована должным образом, со всем необходимым для любого вида ремонта и регулировки; 5. Механики досконально разбираются в конструкции и эксплуатации «Фордов»; 6. Всеобъемлющий бухучёт и система продаж, при которой сразу видно финансовое состояние разных отделов, размеры запасов, имеющиеся владельцы автомобилей и их планы на будущее; 7. Абсолютная чистота во всех помещениях. Исключены немытые окна, пыльная мебель, грязные двери; 8. Соответствующая вывеска; 9. Принятие политики компании, что позволяет быть уверенным в правильном ведении дела и наивысшей этике бизнеса.

А вот утверждённая тогда общая инструкция: «У дилера должны быть имена каждого потенциального покупателя на его территории, включая тех, кто никогда и не думал об автомобиле. Он должен обратиться к каждому из этого списка с просьбой о визите, и, делая необходимые записи, знать ситуацию относительно каждого из них. Если вы знаете не всех потенциальных клиентов, значит, ваша территория слишком велика».

Хватало и трудностей. Добивавшаяся монополии Ассоциация автопроизводителей подала иск против нашей компании с целью заставить нас присоединиться к ним, либо «закрыть» нас — то самое дело о патенте Селдена, стоившее нам немалых сил и средств. Сам недавно умерший м-р Селден об этом деле понятия не имел. Дело было так:

Джордж Б. Селден ещё в 1879 году подал заявку на изобретение, описываемое как «Производство безопасного, простого и дешёвого дорожного транспорта, лёгкого по весу и в управлении, достаточно сильного для преодоления обычных подъёмов». Эта заявка рассматривалась Патентным Офисом до 1895 года, когда, наконец, патент был выдан. В 1879-м, когда заявка подавалась, широкой публике автомобиль был неизвестен, но когда патент был оформлен, самоходный транспорт уже был знаком каждому. И большинство людей, включая меня — 4 года работавшего над доведением мотора до ума — были удивлены, узнав, что реализованное нами на практике, оказывается, защищено заявкой годы назад, хотя соискатель патента не сделал ничего, чтобы хоть как-то материализовать идею, содержавшуюся в заявке. Специальные пункты в патенте были разделены на 6 групп, но я думаю, что ни в одном из них не было ничего нового даже при подаче заявки. Патентный Офис выдал т. н. «комбинированный патент», решающий, что комбинация А — шасси с оборудованием и рулевым колесом, В — приводом со сцеплением и передачей, и С — двигателем — составляет действительный патент.

Влиятельная группировка, именуемая «Лицензированными производителями» — т. к. они работали с лицензией от патентовладельца — затеяла эту тяжбу, как только мы начали делать успехи. 15 сентября 1909 года Верховный Суд Соединённых Штатов издал вердикт в пользу истца. Тут же «лицензированные» начали кампанию, предостерегающую людей от покупки «Фордов». То же самое они делали в 1903 году, когдая открыл свою компанию. Я не сомневался, что в итоге мы выиграем это дело — просто потому, что мы были правы. Но усилия для получения первого решения против нас были приложены серьёзные. И, хотя предписаний против нас не было, покупателей и владельцев можно было запугать угрозой судебного преследования. Кто-то уже пустил слух, что по гражданскому праву обладание нелицензированным продуктом квалифицируется как преступление, и, покупая «Форд», человек покупает билет в тюрьму, т. е. может быть обвинён каждый владелец «Форда». Ответ мы дали в четырёхстраничной статье в главных газетах страны, где в заключение сказали:

«…Если кого-либо из покупателей смущают требования наших противников, мы дадим им в дополнение к защите Форд Мотор Компани с её активами в $6.000.000.00 личную облигацию, обеспеченную активами компании. И каждый владелец автомобиля «Форд» будет защищён, пока как минимум $12.000.000.00 наших активов не будут выжаты теми, кто хочет монополизировать эту индустрию… Наша борьба ведётся не без помощи лучших патентных адвокатов Востока и Запада.»

Мы думали, облигации придадут уверенности покупателям, т. к. им нужны гарантии. Но нет. Мы продали более 8.000 машин — чуть не вдвое больше, чем в предыдущий год — и лишь около 50 покупателей попросили облигации, а может, и того меньше.

По сути, это дело обернулось самой лучшей нашей рекламой. Оно представило нас жертвами несправедливости и обратило симпатии публики к нам. В исходе я не сомневался, но всё же оно дамокловым мечом висело над нами, и мы бы с удовольствием обошлись без него. Возбуждение того дела было, возможно, самым близоруким действом за всю историю американского бизнеса. Это лучший пример того, как можно сыграть против себя. Я же считаю его самым счастливым случаем для всего автомобильного бизнеса страны, т. к. Ассоциация перестала быть серьёзным фактором. И в 1908 году, назло этому делу, мы достигли точки готовности к пуску в производство автомобиля, который я вынашивал.

Глава IV. Ключ к эффективности

Историю Форд Мотор Компани я излагаю не ради тщеславия: вот, мол, учитесь… Что я хотел подчеркнуть: обычный способ ведения бизнеса не является лучшим. Я нашёл точку полного отхода от обычных методов — именно с неё начинается наш успех.

Мы вошли в свою колею, и дела шли неплохо. Наши машины были проще всех остальных, и чужих денег у нас не было. Но кроме этих двух пунктов, материально мы не отличались от других автомобильных компаний, не считая того, что мы были несколько впереди и строго следовали политике работы только за наличный расчёт, вкладывая прибыль обратно в бизнес и поддерживая солидный баланс наличности.

Мы участвовали во всех гонках, рекламировали и подталкивали сбыт. Кроме простоты конструкции, главное отличие наших машин было в том, что мы не делали их «люксовыми». Точнее, таковыми они были не более, чем другие, но мы не уделяли внимания роскошным излишествам. Компания динамично росла и процветала. Можно было спокойно сесть и сказать: «Мы хорошо поработали, и неплохо заработали. На наш век хватит».

Основания для такой позиции были. Некоторые акционеры серьёзно встревожились, когда наше производство достигло 100 машин в день. Они хотели остановить меня, «пока я не угробил компанию», и когда я ответил, что 100 в день — это разминка, и я надеюсь на 1.000, они были шокированы, а я кое-что понял и призадумался. По общему мнению, мне оставалось поддерживать бизнес, как он есть, построить красивый офис, договариваться со слишком резвыми конкурентами, время от времени радовать публику новым дизайном, и вообще, стать солидным, респектабельным джентльменом с солидным, респектабельным бизнесом.

Искушение остановиться и успокоиться — вполне естественно. К желанию отойти от дел и вернуться к спокойной жизни я отношусь с полным пониманием. Хотя есть практика, уходя, сохранять контроль, я думаю, уходящий на покой должен уходить совсем. Но в мои планы такой образ действий никак не вписывается. Для меня наши успехи — подтверждения верности курса, ориентиры, где можно начинать реальный Бизнес, нести реальную Пользу.

Все эти годы я постоянно работал над универсальной моделью. Публика показывала своё восприятие разных моделей. В работе, в гонках и дорожных тестах машины давали ясную картину, что и как нужно переделать, и уже в 1905 году в моей голове был чёткий образ, каким должен быть автомобиль. Но не хватало материала, дающего прочность без лишнего веса. Такой материал попался мне случайно.

В 1905 году на гонках в Палм Бич, где выступала наша усиленная «Модель К», разбился французский кар. Я подобрал обломок клапана. Он был очень лёгким и прочным. Из чего он сделан, никто из окружающих не знал. Я дал ассистенту задание, и он выяснил, что эта французская сталь содержит ванадий.

Мы опросили всех сталеваров Америки — ванадиевую сталь не делал никто. Человека, знающего такое производство, мы пригласили из Англии. Другая проблема — технологический процесс. Ванадий требует 3.000 градусов по Фаренгейту, а обычная печь не может превысить 2.700°F. Маленькая сталелитейная компания в Кантоне (Огайо) согласилась плавить для нас при гарантии возмещения потерь. Со второй попытки сталь получилась. До этого мы довольствовались сталью с прочностью на разрыв от 60.000 до 70.000 фунтов. Ванадий повысил прочность до 170.000 фунтов.

Получив, наконец, то, что нужно, я протестировал каждую деталь наших моделей, чтобы определить, какая именно сталь нужна для её изготовления: прочная, твёрдая или эластичная. Думаю, мы первые в истории массового производства научно определили требуемое качество стали. В результате мы получили характеристики 12 марок стали для разных деталей. Около 10 из них содержат ванадий — он используется везде, где требуется прочность и лёгкость.

Конечно, ванадиевая сталь не одинакова. Содержание разных элементов в марках стали меняется в зависимости от необходимых свойств: должна ли деталь быть твёрдой, упругой или ещё какой. До этих экспериментов я думал, что в автомобилестроении достаточно 4 типов стали. Дальнейшие эксперименты, особенно по термообработке, позволили ещё более повысить прочность стали и, следовательно, уменьшить вес машин. В 1910 году Департамент Торговли и Индустрии Франции взял наш рулевой шпиндель как жизненно важную деталь, и протестировал наряду с аналогичной деталью лучшей на их взгляд французской машины — по всем пунктам наша сталь оказалась прочнее.

Ванадиевая сталь сбросила немало веса. Другие реквизиты универсальной модели были уже готовы, многие — опробованы. Конструкцию надо было сбалансировать: добиться равномерности износа деталей, чтобы все они имели прочность соответственно нагрузкам. Машины выходили из строя потому, что одни детали были слабее других. Бывало, что из-за неисправности одной детали гибли люди. Не менее важная задача — «защита от дурака». Это посложнее, т. к. бензиновый мотор — вещь деликатная, и для всех мастей лоботрясов очень привлекательная. Я взял себе правило: «Если ломается «Форд» — виноват Форд».

С того дня, как на улицах появилась первая мотоколяска, я не сомневался, что она станет необходимостью. Эта уверенность вела меня к одной цели: народный автомобиль. Год за годом я шёл к нему, экспериментируя, улучшая и совершенствуя его в предыдущих моделях — с постоянным снижением цены. Универсальный автомобиль должен отвечать следующим требованиям: 1) Качество материала — на долгую службу. Ванадиевая сталь — изо всех сталей самая прочная, твёрдая и долговечная. Она составляет основу и каркас машины. Тут сталь высочайшего в мире качества, независимо от цены. 2) Простота в пользовании — большинство людей не механики. 3) Достаточная мощность. 4) Абсолютная надёжность — машина должна вывезти в любых условиях. 5) Управление — держать её всегда в руках, спокойно и уверенно встречать любую неожиданность, будь то на забитых городских улицах или в горах. Такой контроль «Форду» даёт планетарная трансмиссия, и управлять им может каждый. Потому и говорят, что ездить на «Форде» много ума не надо — понимай, как хочешь. 6) Лёгкость. У «Форда» — всего 7,95 фунтов веса на дюйм³ рабочего объёма двигателя. Это одна из причин, почему «Форды» всегда на ходу — по песку и грязи, по снегу и воде, в гору и через равнинное бездорожье. Чем легче машина, тем меньше расход топлива и смазки.

Конструкция, которая во мне созрела, была названа «Модель Т». Я хотел сделать её единственной моделью, и её важной особенностью была простота. Состояла она из 4 основных частей: мотор, рама, передняя и задняя оси. Всё это было разработано так, чтобы для их ремонта или замены не требовалось специальных навыков. Все детали полагалось делать такими простыми и надёжными, чтобы угроза дорогого ремонта была исключена. И делать запчасти настолько дёшево, чтобы проще было купить новые, чем возиться со старыми. А купить их можно было бы в любой железной лавке, как замки или гвозди. Свою задачу как конструктора я видел в том, чтобы сделать машину предельно простой, чтобы не нашлось людей, неспособных разобраться в ней. Чем проще изделие, тем выше его надёжность и легче производство, тем ниже его стоимость и больше покупателей.

Вдаваться в технические детали конструкции нет необходимости, но интересно сравнить разные модели, т. к. «Модель Т» и политика, применённая к ней, вывела нас из общего ряда других компаний. Применение наших принципов сделает то же самое с производителем любого другого продукта.

До «Модели Т» я разработал всего 8 моделей: «А», «В», «С», «F», «N», «R», «S» и «К». Из них «А», «С» и «F» имели моторы с 2 противоположными горизонтальными цилиндрами. В «Модели А» мотор был сзади. Во всех других — впереди. У моделей «В», «N», «R», «S» моторы были вертикальные 4-цилиндровые, у «К» — 6-цилиндровый. «Модель А» развивала 8 л.с., «Модель В» — 24 л.с. при 4½ — дюймовых цилиндрах с ходом поршня 5 дюймов. Самая мощная — 6-цилиндровая «К» — 40 л.с. Самые большие цилиндры — у «Модели В», самые маленькие — у «N», «R», «S» — 3¾ дюйма в диаметре с ходом 3 3/8 дюйма. У «Модели Т» — 3¾-дюймовые цилиндры с ходом 4 дюйма. Зажигание у всех — от сухих батарей, кроме «Модели В» — с аккумулятором, и «Модели К» — с батареей и магнето. В нынешней модели магнето встроено в мотор и является его частью.

Сцепление в первых четырёх моделях было конического типа, в последних четырёх и в нынешней — составной диск. Трансмиссия во всех — планетарная. У «Модели А» был цепной привод, у «В» — вал. У следующих двух моделей — опять цепь; далее — только вал. База «Модели А» — 72 дюйма. У «Модели В», которая была особо хороша — база 92 дюйма. «Модель К» имела 120-дюймовую базу, «С» — 78-дюймовую. Остальные — 84-дюймовую, и нынешняя — 100-дюймовую. В первых пяти моделях всё оборудование было дополнительным. Следующие три были оборудованы частично. Нынешняя модель идёт в полной комплектации. «Модель А» весила 1.250 фунтов. Самые лёгкие — модели «N» и «R» — по 1.050 фунтов. Самая тяжёлая — 6-цилиндровая «К» весила 2.000 фунтов. Нынешняя модель весит 1.200 фунтов.

В «Модели Т» нет деталей, которых не было в какой-нибудь из предыдущих моделей. Каждая деталь всесторонне испытана на практике в конструкциях нескольких моделей. Будет ли эта модель удачной, мы не гадали — а куда ей деваться? — она создавалась не с нуля и не вдруг. В неё вложено всё лучшее, чего мы достигли за все эти годы. Производство «Модели Т» мы начали в сезон 1908–1909 года. Компании было уже 5 лет.

Первоначальная площадь завода была 0.28 акров. В первый год у нас было в среднем 311 человек, мы работали в одном цеху и построили 1.708 машин. В 1908 году завод расширился до 2.65 акров, и мы выкупили здание. Средняя численность персонала выросла до 1.908 человек. Мы имели уже 14 цехов и построили 6.181 машину. Дело шло.

В сезон 1908–1909 мы продолжили производство моделей «R» и «S», которые были очень популярны и продавалисьпо $700 и $750. Но «Т» вымела их напрочь. Мы продали 10.607 машин — больше, чем какой-либо производитель когда-либо продавал. Модификация туринг-кар шла по цене $850, на то же шасси монтировался таун-кар по $1.000, родстер по $825, купе по $950, и ландо по $950.

Сезон окончательно убедил меня, что настало время вводить новую политику. Дилеры уже досадовали, что мало моделей — а то бы продажи были ещё и не такими. Они слушали те 5 % покупателей, которые высказывали особые пожелания, не замечая 95 %, которые покупали без лишних слов. Не странно ли, что как только изделие получает признание, некоторые думают, что было бы самое то, если бы только его «вот так вот» подправить? Что за привычка стиляжничать и портить хорошие вещи?!

Бизнес не может улучшаться, если не уделяет максимум внимания жалобам и предложениям. Если обнаруживается дефект, он должен быть немедленно и строго расследован; но если предложение касается только стиля, то аргументы должны быть достаточно убедительными, чтобы не оставалось сомнений, что это не личная прихоть.

И вот, ясным утром 1909 года, безо всяких предисловий, я объявил, что впредь мы будем строить только одну модель, каковой является «Модель Т», а шасси всех модификаций будет одинаковым. И добавил: «Любой покупатель может получить машину любого цвета, если этот цвет — чёрный».

Не могу сказать, что все были в восторге. Торговая братия не видит тех огромных преимуществ, которые даёт единая модель в производстве. Они были уверены, что наше производство достаточно хорошо, как оно есть, и снижение цены только отсеет тех, кому нужно качество. Понятия об отрасли в целом было не много. Автомобиль всё так же считался роскошью, атрибутом престижа. Производители и сами поддерживали в публике такой имидж. Какие-то умники ввели в оборот термин «pleasure car» и подчёркнуто рекламировали соответствующие моменты. Поэтому у дилеров были основания для возражений, когда я заявил: «Будем строить массовый автомобиль. Он будет достаточно большим для семьи и достаточно маленьким для одного. Он будет строиться из лучших материалов, какие только можно найти, лучшими людьми, каких только можно нанять, и самой простой конструкции, какую может разработать современный инжиниринг. Но цена его будет настолько низкой, что никому, кто получает хорошую зарплату, не придётся отказывать себе в нём».

Зато противникам наш анонс очень понравился: «Если Форд не шутит, через полгода он вылетит в трубу». Полагалось, что хорошая машина не может быть построена задёшево, да и что толку в дешёвых машинах, если покупают их только богатые.

Сезон 1908–1909 с более 10.000 проданных машин обозначил необходимость нового завода. У нас уже был большой современный завод на Пикет Стрит. Но его мощности не могли обеспечить дальнейший рост продаж. Я купил 60 акров в Хайленд Парке, за Детройтом. Никто уже не знал, сколько тысяч раз повторялся всё тот же вопрос: «Когда же, наконец, Форд обанкротится?» И никто не хотел понимать, что работает не столько человек, сколько принцип — настолько простой, что кажется таинственным.

В 1909–1910, чтобы платить за новую землю и здания, я слегка поднял цены. Это совершенно справедливо и работает на пользу, а не во вред потребителю. То же самое я делал несколько лет назад, чтобы строить завод Ривер Руж — вернее, тогда я не снизил цены, как обычно делал каждый год. При необходимости, дополнительные деньги всегда можно занять, но заём обернётся долгой нагрузкой на бизнес, и эта нагрузка всё равно ляжет на всю последующую продукцию. Цена на все модификации была увеличена на $100, кроме родстера, который подорожал только на $75, а также ландо и таун-кар, подорожавшие соответственно на $150 и $200. Мы продали 18.664 машины, далее, в 1910–1911, с новыми мощностями, я снизил цену туринг-кара с $950 до $780 и мы продали 34.528 машин. Это было началом устойчивого снижения цен на фоне постоянного роста стоимости материалов и зарплаты.

Сравним 1911 год с 1908. Площадь фабрики расширилась с 2.65 до 32 акров. Средняя численность персонала — с 1.908 до 4.110. Производство автомобилей — с чуть более 6.000 до почти 32.000. И мы не набирали людей в зависимости от объёмов производства. Высокая производительность была почти круглосуточной. Как мы этого добились? — Просто применяя безотказный принцип.

В маленькой тёмной каморке годами трудился старый мастер, делая топорища. Он обрабатывал просушенную ореховую древесину резцом, стамеской и наждаком, тщательно выдерживая балансировку. Изгиб должен быть точно по руке и соответствовать структуре древесины. Двух похожих не было. Работал мастер от зари до зари. В среднем он делал восемь топорищ в неделю, за каждое он получал полтора доллара. Часто некоторые из них не продавались — балансировка подводила. Сегодня вы можете купить лучшее топорище, сделанное на станке, за копейки. И можете не думать о балансировке — они все одинаковые, и каждое — великолепно. Широкое применение современных методов не только снизило цену продукта в разы, но и несравнимо улучшило сам продукт.

Применение этих же самых методов к нашему производству с самого начала снизило цену и подняло качество. Мы только развили идею. Идея и есть то самое семечко, из которого вырастает бизнес. Изобретатель или толковый рабочий находит новое, лучшее решение какого-либо вопроса, идея получает признание, и люди хотят его применять. Таким образом, один человек через свою идею или открытие может стать ядром бизнеса.

Но в создании материальной части бизнеса участвует каждый, кто имеет к нему отношение. Ни один бизнесмен не может сказать: «Я создал этот бизнес» — если ему помогали тысячи людей. Это совместная работа. Каждый рабочий внёс свой вклад. Своей работой они делают возможным приток покупателей к благам, которые предоставляет бизнес, и таким образом они помогают формировать стабильный сбыт, дающий средства к жизни им всем. Именно так выросла наша компания.

Тем временем компания стала мировой. Открылись филиалы в Лондоне и Австралии. Мы отгружали машины во все части света, а в Англии нас уже знали не хуже, чем в Америке. Дебют «Фордов» в Англии был затруднён неудачным опытом велосипедов. Т. к. американские велосипеды не подходили к английским условиям, дилеры сделали вывод, что американский транспорт вообще не подходит для британского рынка. Две «Модели А» отправились в Англию в 1903 году. Газеты не хотели писать о них. Дилеры воротили нос. Были слухи, что детали в них привязаны верёвкой или скручены проволокой, и если машина не развалится за 2 недели, то покупателю крупно повезло. В первый год было продано всего около 12 машин; во второй — чуть больше. И я могу сказать, что большинство тех «Фордов» и через 20 лет служат британцам верой и правдой.

В 1905 году наш агент выставил «Модель С» на Шотландское ралли — 800 миль по тяжёлым горным дорогам. В те дни ралли на живучесть в Англии были популярнее гонок. Похоже, и там понятия не имели, что автомобиль может быть не только игрушкой. «Форд» прошёл его лишь с одной вынужденной остановкой. Это запустило наши продажи в Англии. В том же году в Лондоне появились такси «Форд». Следующие несколько лет продажи пошли по нарастающей. Мы стартовали в каждом испытании на выносливость и надёжность, и побеждали. В 1911 году Генри Александр на «Модели Т» взобрался на вершину Бен Невис — 4.600 футов. Тогда в Англии было продано 14.060 машин. С тех пор не было необходимости во всяких трюках. В конце концов, мы открыли свой завод в Манчестере. Поначалу он был лишь сборочным, но с годами всё больше становился полноценным автозаводом.

Глава V. Производство — крупным планом

Если некое средство позволяет сэкономить 10 % или на столько же повысить результат, то неприменение этого средства равно 10 % потерям. Если рабочее время стоит 50 центов в час, то 10 % экономия — 5 центов в час. Скажите владельцу небоскрёба, что можно увеличить его доход на 10 % — он отдаст вам половину, чтобы узнать, как. Потому он и купил небоскрёб, что научно доказано: расположение материалов в пространстве данным образом экономит место и увеличивает доход. 30-этажное здание занимает не больше земли, чем 5-этажное, но старая архитектура стоит хозяину пятиэтажки дохода с 25 этажей. Экономия 5 шагов в день каждого из 12.000 рабочих — это экономия движения, энергии и времени на 50 миль. Таковы принципы нашей компании. Сформировались они практически сами собой.

Вначале нам были нужны механики. С ростом производства и развитием процессов стало ясно, что не только нужного количества механиков не найти, но и квалифицированные рабочие не нужны. Самоочевидно, что большинство людей в мире не семи пядей во лбу, даже если они физически способны хорошо зарабатывать. Своими руками невозможно производить нужное миру количество вещей, чтобы можно было обменивать свой далёкий от совершенства продукт на то, что нужно самим. Говорят, мы вытеснили из производства мастерство. Нет. Мастерство мы вкладываем в планирование, управление и инструменты — так, чтобы его могли применять неквалифицированные рабочие.

Если бы каждое рабочее место требовало мастерства, нашей компании не было бы никогда. Мастеров в нужных количествах не подготовишь и за сто лет. Миллион человек, работающих руками, не смогут даже приблизиться к нашей дневной выработке. И управлять миллионом человек не может никто. Но даже если вы как-то умудряетесь управлять таким скопищем, какую площадь всё это должно занимать! Сколько людей будет задействовано не в самом производстве, а только в перетаскивании всего необходимого с места на место, мешая друг другу? В итоге — сделанное руками того миллиона просто не найдёт покупателя. И при таких условиях я не вижу возможности платить людям больше 10–20 центов в день — потому что зарплату даёт не хозяин. Зарплату даёт продукт — управление только организует производство так, чтобы продукт давал деньги.

Экономичные методы производства сформировались не сразу. Это было постепенно — как наш переход к производству своих деталей. «Модель Т» — первая целиком наша. Большая экономия началась со сборки и распространилась на другие процессы. Сегодня у нас хватает механиков, но они не заняты непосредственно в производстве — они делают его лёгким для других. Наши мастера — инструментальщики, экспериментаторы, механики и формовщики. Они такие же люди, как и все люди в этом мире, но они слишком хороши, чтобы позволить им заниматься тем, что машины, придуманные ими, делают лучше.

Рабочие приходят к нам неквалифицированными; они обучаются своей работе за несколько часов или дней. Если кто-то за это время не освоит работу, толку от него не будет. Им не нужно быть здоровяками. У нас ещё есть работы, требующие физической силы, хотя их количество быстро уменьшается; у нас есть и работы, не требующие никакой силы, или, если уж говорить о силе — то справится и трёхлетний ребёнок.

Не знаю, можно ли описать всё развитие нашего производства шаг за шагом, как мы приходили к каждому решению, ибо шаги эти делались почти каждый день. Вот лишь несколько примеров. По ним можно не только судить, что произойдёт, если человечество научится работать продуктивно, но и видеть, насколько дешевле могут быть вещи, насколько выше могут быть зарплаты, и конца-краю не видать, сколько ещё открытий ждёт нас. Форд Мотор Компани — только маленький отрезок в начале этого пути.

Наш автомобиль состоит из около 5.000 деталей, включая болты, гайки и т. п. Некоторые из них громоздки, другие — почти как детали часов. Начинали мы, просто собирая машину в одно целое на одном месте на полу, принося детали в порядке надобности — как при постройке дома. Рост производства упёрся в необходимость такого порядка, чтобы рабочие не мешали друг другу. Неорганизованный рабочий больше времени тратит на хождение за материалами и инструментами, чем на работу; и зарплата его маленькая потому, что хождение туда-сюда не относится к высокооплачиваемым работам. Сейчас у нас во всех операциях два главных принципа: не больше одного шага (по возможности — вообще исключить) и никаких наклонов — всё под рукой.

Первый шаг к конвейеру был сделан, когда мы применили принцип «работа к людям, а не люди к работе». Принципы конвейера: 1) Размещать инструменты и людей в порядке операций, и чтобы каждая деталь проходила минимально необходимую дистанцию. 2) Использование салазок, желобов или др. приспособлений, чтобы при завершении операции рабочий клал деталь в одно и то же место — наиболее удобное, и по возможности использовать гравитацию для доставки детали следующему рабочему. 3) Использование скользящей сборочной линии, по которой детали доставляются к сборке на удобную позицию. Смысл этих принципов: рабочему остаётся меньше думать над деталью и процессом, и его движения сокращаются до минимума. По возможности, он делает одну вещь в одно движение.

Мы всё пробуем и перепроверяем. Избавляемся ото всего, как только находим лучший способ. Но чтобы принять решение, мы должны знать абсолютно точно, что новый способ действительно лучше старого.

1 апреля 1913 года мы провели первый эксперимент со сборочной линией — на сборке магнето. Уверен, это была первая сборочная линия в мире. Идею в общем плане подсказала подвесная цепь, на которой чикагские мясники разделывают туши — только в обратном порядке. Раньше 1 человек, собиравший магнето полностью, делал 35–40 штук за 9-часовой рабочий день, т. е. на сборку 1 магнето уходило около 20 минут. То, что он делал один, мы разбили на 29 операций, и время сборки сократилось до 13 минут 10 секунд. Затем мы подняли высоту линии на 8 дюймов — и сократили время до 7 минут. Оптимизировав скорость линии, получили время сборки 5 минут. Производительность повысилась в 4 раза. Метод доказал свою эффективность, и теперь мы используем его везде.

При стационарной сборке шасси среднее время было 12 часов 28 минут. В эксперименте мы тянули шасси лебёдкой на верёвке вдоль линии в 250 футов. 6 рабочих шли рядом и брали детали, разложенные кучками вдоль линии. Этот грубый эксперимент уменьшил время сборки до 5 часов 50 минут. Затем мы подняли сборочную линию — политика «работа по росту»: одна линия — на высоте 26¾ дюйма, и другая — 24½ дюйма от пола — по росту людей в бригаде. Высота по пояс и дальнейшая разбивка процесса, чтобы каждому было меньше движений, сократили время до 1 часа 33 минут.

В октябре 1913 года на сборку одного мотора требовалось 9 часов 54 минуты; с изменением метода сборки время сократилось до 5 часов 56 минут.

Только не подумайте, что всё происходило так же быстро, как читается. Скорость движения линии подбирается очень аккуратно. В случае с магнето скорость была сначала 60 дюймов в минуту — слишком быстро. 18 дюймов — медленно. В итоге остановились на 44 дюймах в минуту. Человек не должен торопиться — у него должна быть каждая необходимая секунда, но ни секундой больше. Для каждой сборки подбиралась своя скорость.

К примеру, скорость линии сборки шасси — 6 футов в минуту; сборки передней оси — 180 дюймов в минуту. В сборке шасси — 45 отдельных операций или остановок. На первой операции к раме прикрепляются четыре грязезащитные скобы; мотор монтируется на десятой операции, и т. д. Кто-то делает только одну или две операции, кто-то — больше. Кто устанавливает деталь, не закрепляет её — деталь не может быть полностью на месте, пока не будут сделаны ещё несколько операций. Кто вставляет болт — не закручивает гайку; кто наживляет гайку — не затягивает её… На операции 34 в мотор подаётся бензин; на операции 44 радиатор заполняется водой, и на операции 45 автомобиль выкатывается на Джон Р. стрит.

Каждая часть работы движется. Она может ехать к сборке на подвесной цепи, на платформе или по наклонной — в точном порядке, когда она там нужна. Никто ничего не поднимает и не таскает — для этого есть транспортный отдел. Материалы подвозятся на маленьких трейлерах на базе фордовских шасси, достаточно ёмких и шустрых.

Мы начали собирать машины в едином цеху. Но с началом производства деталей мы начали разделяться, чтобы каждый отдел занимался своим делом. При нынешней организации каждый отдел производит или собирает только одну деталь или узел. Отдел — это маленький заводик. Поступающее сырьё или заготовка проходит цепочку процессов обработки на станках, и выходит из отдела готовая к сборке деталь. Транспорт связывает все отделы воедино.

Затем обнаружилось ещё одно открытие: совсем необязательно, чтобы все детали производились на одном заводе. В сущности, это и не открытие — это естественное развитие с возвратом по спирали к моему начальному этапу, когда я покупал моторы и почти все детали. Когда мы начали делать свои детали, логика была такая, что все они должны делаться в одном месте — как было принято, что продукт целиком должен производиться под одной крышей. Сейчас мы от этого ушли далеко. Если мы строим сколь-нибудь крупные заводы, то лишь потому, что деталь, под которую строится завод, нужна в соответствующих объёмах. Надеюсь, со временем большой завод в Хайленд Парке будет производить одну или две вещи. Литьё уже переведено оттуда на Ривер Руж. Таким образом, мы вернулись к тому, с чего начинали — за исключением того, что вместо покупки комплектующих на стороне мы делаем их на своих заводах. В Хайленд Парке сейчас 500 отделов. Не так давно на заводе Пикет у нас было только 18 отделов, а в Хайленд Парке — 150. Из этого можно видеть, как мы продвигаемся в производстве комплектующих.

Это развитие влечёт исключительно важные последствия, поскольку, как я скажу далее, высоко стандартизированному и структурированному производству больше не нужно концентрироваться на больших заводах — со всеми их транспортными, жилищными и прочими проблемами. 1.000 или 500 человек должно быть достаточно для одного завода — тогда не будет проблем с доставкой людей на работу и обратно, и не будет трущоб и других противоестественных явлений и образов жизни, связанных со скученностью, что неизбежно при необходимости жить поближе к источнику заработка.

Редкая неделя проходит без внедрения каких-нибудь улучшений в оборудовании или процессах, и иногда это идёт вразрез с тем, что принято считать лучшей практикой. Как-то один производитель оборудования на конференции по специальным станкам не поверил, прочтя в нашей спецификации о производительности 200 единиц в час:

— Это ошибка, — сказал он, — Вы имели в виду 200 в день — машина не может давать 200 в час.

Пригласили конструктора этой машины и показали ему спецификацию. Тот не понял:

— Да, а в чём дело? — И услышал доброжелательное:

— Этого не может быть, ни одна машина на такое не способна, можете не сомневаться.

— Не сомневаться? — удивился инженер, — Спустимся напервый этаж, я покажу Вам одну такую — мы построили её, чтобы убедиться, что это реально, и теперь мы сделаем ещё.

Мы не ведём записей экспериментов. Если какой-то метод когда-то был опробован и оказался неудачным, означает ли это, что на данном направлении можно ставить крест? В этом проблема записей. Если фиксировать все неудачи, то скоро вы получите список, показывающий, что пробовать больше нечего. Нам говорили, что непрерывная разливка чугуна невозможна, и я думаю, что это из чьих-то записей. Но мы льём. Тот, кто сделал это для нас — либо не знал, что это невозможно, либо не поверил тем записям. Также нам говорили, что не стоит даже пытаться лить железо из доменной печи сразу в форму. Обычный метод — лить железо в чушки, дать отстояться, а затем переплавить уже для разливки. Но на Ривер Руж мы разливаем сразу, без переплавки. Кроме всего, записи неудач, особенно если они написаны авторитетно и убедительно, мешают юношам дерзать. Многие из наших лучших результатов были получены именно благодаря «еретикам».

Мы не держим «крупных специалистов». К великому сожалению, мы убедились, что как только человек почувствовал себя знатоком, от него надо избавляться — ибо реально знающий своё дело видит всё громадьё нерешённых вопросов и предстоящих задач, так что ему некогда любоваться собой. Мысли его заняты тем, как сделать лучше, и не придёт ему в голову, что нечто невозможно. Когда кто-то начинает чувствовать себя «экспертом», великое множество вещей для него становятся невозможными.

Что значит «невозможно»? Найдите мне того, кто знал бы о чём-либо в этом мире достаточно определённо, чтобы сказать, возможно это или невозможно. Опыт и техническая подготовка должны увеличивать знания и уменьшать количество невозможного. К сожалению, ничего подобного. Большинство технической подготовки и т. н. опыта лишь накапливают архивы прежних неудач и, вместо того, чтобы из этих неудач извлекать всё ценное и полезное, их складывают баррикадами на пути прогресса. Если некий авторитет заявляет о чём-то, что это невозможно, тут же подключаются толпы безмозглых подпевал: «Это невозможно!»

Возьмём литьё. Оно всегда было высокозатратным процессом, и настолько старо, что обросло множеством традиций, которые безумно затрудняют улучшения. До начала наших экспериментов один литейный авторитет заявлял, что любой, кто скажет, что может снизить стоимость за полгода, распишется в шарлатанстве.

Наш литейный цех был, как и все остальные в своей отрасли. Когда мы в 1910 году отливали цилиндры «Модели Т», там всё делалось вручную, в ходу были лопаты и тачки. Работа делилась на квалифицированную и неквалифицированную, были формовщики и рабочие. Сейчас у нас около 5 % — высококлассные специалисты, остальные 95 % — неквалифицированные, точнее, специалисты по 1 операции, которую за 2 дня освоит любой. Формовка полностью делается механически. Каждая деталь отливается на своём участке в количестве согласно производственному плану. Всё оборудование участка приспособлено только под эту деталь, и каждый человек на этом участке выполняет одну и ту же операцию. Участок состоит из верхнего рельса, на который через положенные интервалы подвешены движущиеся платформы. Не вдаваясь в детали, скажу, что изготовление форм и сердечников, упаковка сердечников производится на этих платформах. Металл заливается в другом месте по ходу платформы; пока форма с залитым металлом доедет до терминала, он уже достаточно остынет, чтобы начинать автоматическую очистку и обработку. А платформа идёт на следующий круг.

Другой пример — сборка поршня с шатуном. Даже по старому плану эта операция занимала всего 3 минуты. 28 человек на двух скамейках собирали 175 поршней с шатунами за 9-часовой день — 3 минуты 5 секунд на каждый. Контроля не было, и много продукции возвращалось с линии сборки моторов из-за несоответствия, хотя это очень простая операция. Рабочий выталкивает из поршня палец, смазывает его, вставляет шатун, ставит палец через шатун на место, затягивает один винт и откручивает другой. Вот и вся операция. Мастер, наблюдавший за операцией, не мог понять, почему всё это занимает целых 3 минуты. Он анализировал движения по секундомеру. Выяснилось, что 4 часа из 9 тратилось на движения ногами. Рабочий никуда не уходил, но ему нужно было подгребать ногами материал и отталкивать в сторону собранные детали. Во всём процессе каждый рабочий выполнял 6 элементов. Мастер разработал новый план: он разбил сборку на 3 части, положил на скамейку желоб и поставил по 3 человека с каждой стороны, а в конце — инспектор. Вместо всей операции один человек выполняет только её треть — только то, что можно делать, не двигая ногами. Бригада сократилась до 14 человек. Прежний рекорд при численности бригады в 28 человек был 175 сборок в день. Теперь 7 человек выдают 2.600 сборок за 8 часов.

Для покраски заднего моста в сборе его надо было вручную окунать в бак с эмалью. Это требовало усилий 2 человек. Сейчас этим занимается 1 человек на специальной машине, сконструированной и построенной на заводе. Рабочий подвешивает мост на цепь, подвозит и оставляет над баком, затем бак поднимается, погружая в себя мост, опускается на место, а мост едет в сушильную печь. Весь цикл операции занимает 13 секунд.

Радиатор — штука тонкая и сложная, в нём 95 трубок. Их монтаж и пайка требовали умения и терпения. Сейчас всё выполняется машиной, которая делает 1.200 радиаторных остовов за 8 часов; затем они запаиваются, проходя на конвейере через печь. Просто, легко и быстро.

Ручки к картеру мы клепали пневматическими молотами, это считалось новейшим достижением. 6 человек держали заготовки и ещё 6 работали молотами — грохот стоял ужасающий. Теперь 1 человек на автоматическом прессе делает в 5 раз больше, чем те 12.

Раньше цилиндр от отливки до завершения проезжал 4.000 футов, теперь — чуть более 300.

Никакой ручной обработки, ни единой ручной операции. Если что-то может делаться автоматически — оно и делается автоматически. Не осталось ни одной операции без того, чтобы она выполнялась наилучшим или самым дешёвым способом. Около 10 % нашего оборудования — специальное, остальное — обычные станки, приспособленные для конкретных операций. Расположены они почти впритык друг к другу. Плотность оборудования на фут² у нас больше, чем на любом другом заводе в мире — каждый лишний фут несёт лишние расходы. Всё пространство размерено — ни простора, ни тесноты. Все детали разработаны так, чтобы производить их самым лёгким способом.

Хотя сравнение не вполне корректно, но оно убедительно: если бы при нынешнем уровне производства у нас работало столько же людей на единицу продукции, как и в 1903 году, и эти люди только бы собирали, нам требовалось бы более 200.000 человек. А у нас — менее 50.000 человек на 4.000 автомобилей в день.

Глава VI. Организация и люди

В работе большого количества людей главная проблема — заорганизованность и бюрократия. По-моему, нет более опасного для дела ума, чем «гений организации». Его продукт — огромная схема, подобная родословному древу, увешанному красивыми ягодами, на каждой из которых указано имя, должность и обязанности. Если бригадиру есть что сказать главному суперинтенданту, его записка идёт по всем промежуточным ступеням, обрастая замечаниями, предложениями, комментариями и резолюциями. И пока записка достигнет августейшего руководства (если достигнет), вопрос, мягко говоря, теряет актуальность. По принципу «голова — хорошо, а две — лучше» вопрос перепасовывается туда-сюда до полного растворения ответственности.

Бизнес — не машина. Это коллектив людей, настроенных на достижение общей цели. Совсем не обязательно каждому отделу знать, что происходит в других. Если человек делает свою работу, ему некогда заниматься чем-нибудь ещё. Координировать, чтобы разные отделы работали соответственно общей цели — дело тех, кто планирует. Устраивать мероприятия для установления хороших отношений между людьми или отделами нет необходимости. Чтобы работать вместе, не обязательно любить друг друга. Избыток дружелюбия может повредить делу, т. к. один будет стараться прикрыть огрехи другого. Пользы от этого нет никому.

На работе надо работать. На отдыхе — отдыхать. И не стоит смешивать эти две вещи. Всё, что нужно — работа должна быть сделана и оплачена. Когда работа сделана, можно и отдохнуть. Но не раньше. Поэтому у Форда нет ни особых обязанностей, привязанных к позициям, ни субординации, ни совещаний. Абсолютно необходимый минимум канцелярии и никакой мудрёной документации; и — как следствие всего этого — никакой бюрократии.

Зато у нас есть полная персональная ответственность. Рабочий сам отвечает за свою работу. Бригадир отвечает за свою бригаду. Мастер — за участок. Начальник отдела — за отдел. Генеральный суперинтендант — за весь завод. Официально такой должности у нас нет. Просто человек отвечает за завод уже несколько лет. У него есть два помощника без утверждённого круга обязанностей, которые самостоятельно определяют сферы контроля и организуют всё необходимое. У тех — с полдюжины своих людей, также без прописанных обязанностей, но их работа ничем не ограничена. Они просто делают то, что надо. Один контролирует запасы, другой занимается инспекцией, и т. д.

Это может показаться беспорядком, но нет. Люди, нацеленные на конечный результат, мыслят не с позиций должности и полномочий — им надо, чтобы везде всё работало самым лучшим образом, и для этого они будут делать всё, что нужно. Если бы у них были кабинеты и всё такое, они бы вскоре посвятили себя этим аксессуарам и думали, почему их кабинеты не такие, как у того парня.

Т.к. нет титулов и ограничений, то нет ни бюрократии, ни субординации. Любой может обратиться к любому, и этот порядок стал привычным, так что бригадир не обижается, когда рабочий идёт прямо к суперинтенданту. Но рабочему редко приходится идти «через голову», поскольку бригадир прекрасно знает, что если он поступит несправедливо, то обнаружится это очень быстро, и бригадиром ему не быть. Чего мыне терпим ни в коем виде — это несправедливость. В момент, когда открывается, что человек начинает пухнуть от власти, он увольняется или идёт обратно к станку.

От неправоты руководителей происходит много проблем, и я боюсь, что на слишком многих предприятиях у рабочих нет реальной возможности добиться правды.

Наш двигатель — эффективность и польза. Это одна из причин, почему у нас нет титулов. Большинство умеют работать, но их смущают титулы. Влияние титула специфично, как бейдж с надписью: «Носитель сего обязан осознавать свою важность, и все остальные должны почитать его». Вряд ли найдётся больший источник досады среди людей, чем то, что носители титулов не всегда являются реальными лидерами. Реального лидера признаёт каждый. И если вы встретите такого, о его титуле вам придётся спросить кого-нибудь другого — сам он не размахивает им.

Значение титулов в бизнесе преувеличено, и вред их очевиден. Одно из худших следствий — разделение ответственности по титулам, доходящее до полного размывания всякой ответственности. Где ответственность разбита на мелкие части и разделена между многими отделами, начальники каждого из которых окружены свитами замов по разным направлениям, невозможно найти того, кто чувствовал бы реальную ответственность. Всем известно, что значит «поезд ушёл». Это любимая игра в организациях, где отделы спихивают ответственность дальше. Здоровье каждой организации зависит от каждого её члена — независимо от его места — от чувства, что «всё, что попадает в зону моего внимания, имеет отношение к благополучию МОЕЙ компании». Железные дороги ушли под откос из-за отговорок: «Это не к нам — этим занимается отдел Х в ста милях отсюда».

Начальникам много раз давались советы не прятаться за титулами. Необходимость таких советов показывает, что одними советами не обойтись. Выход из ситуации один — отмена титулов. Некоторые из них юридически необходимы, некоторые нужны для внешних связей, а все остальные — долой.

Деловая ситуация сейчас очень благоприятна для отмены титулов. Бизнес в целом ведётся не столь успешно, чтобы капитанам было чем гордиться. Вряд ли кто будет хвастать, что он президент обанкротившейся компании. Кто из титулованных чего-то стоит, те не сидят в кабинетах, а надевают комбинезоны и спускаются к фундаменту бизнеса, чтобы найти слабые места и восстановить всё с самого начала. И если человек реально работает, титулы ему не нужны — результаты ему наградой.

Как я уже сказал, мы не берём «крупных специалистов», также мы не берём людей по их опыту или на какую-либо позицию, кроме нижней. Все наши люди приходят через отдел кадров. Наш отдел кадров не отказывает человеку по инвалидности или за прошлые дела — ему без разницы: отбывший наказание или выпускник университета, мы даже не спрашиваем, что он окончил. Если он где-то учился, это должно помочь ему в продвижении, но начинать и доказывать придётся с самого низа. Если он был в тюрьме — то это не значит, что он хочет туда вернуться. Думаю, наоборот: он будет держаться подальше от той дороги. Я никогда не встречал исключительно плохого человека — что-то хорошее в нём обязательно есть, дайте только шанс. Всё, что от него требуется — желание работать. Много разговоров о непризнанных талантах. У нас каждый получает ровно столько признания, сколько заслуживает.

Конечно, есть факторы, с которыми в стремлении к признанию надо считаться. Когда-то продвижение человека зависело только от его работы, а не от чьей-то благосклонности; но сегодня это часто зависит от умения строить личные отношения с «нужными людьми». Если люди работают с мыслью кому-нибудь приглянуться, и не получают одобрения за сделанное, то делают это не стараясь или не делают вообще. Таким образом, работа отходит на задний план. Главным становится личное продвижение.

Это не на пользу и самому рабочему, т. к. пробуждает особый вид амбиций, который не является ни красивым, ни продуктивным. Это порождает сорт людей, для которых залог продвижения — быть рядом с шефом. Но самое худшее — то, что некоторые вещи в современной системе дают основания думать, что так оно и есть. Бригадир — всего лишь человек. И лёгкое головокружение от чувства, что судьбы рабочих — в его руках, вполне естественно. Также естественно и то, что его себе-на-уме подчинённые будут льстить ему. Поэтому я стараюсь, по возможности, нейтрализовать межличностный элемент.

Для любого, кто не знал всего этого, достичь наших вершин нетрудно. Многие работают с блеском, но нет тяги к мышлению, тем более — быстрому. Такие продвигаются, насколько позволяют способности. Человек может заслуживать продвижения, но оно не может быть ему навязано, если нет лидерских качеств. Я думаю, что в конечном счёте каждый человек в нашей компании попадает на своё место.

Мы никогда не довольствуемся способом, которым в компании сделано что бы то ни было; мы знаем, что всегда можно сделать лучше, и в итоге делается лучше. Дух упорства толкает человека с качествами, достойными более высокого места, и в итоге тот получает его. В организации с фиксированной структурой это было бы сложнее — ввиду занятости позиции, рутинных процедур и т. п. Но поскольку у нас нет «позиций», то они никогда и не заняты, и человек, который может и должен заниматься чем-то более важным, просто начинает этим заниматься и получать другую зарплату. Наши люди сами создают себе места. Это не трудно, ибо работы хватает, и если вы думаете о работе и её результатах, признание найдёт вас само. Один директор завода начинал механиком, другой — формовщиком, начальник одного из ключевых отделов — дворником. Нигде на заводе вы не найдёте ни одного человека, кто не пришёл бы просто с улицы. Всё, чего мы достигли — сделано людьми, которые сделали себя сами и вместе с нами.

Всё, что спрашивают у человека в отделе кадров — имя, адрес, возраст, семейное положение, количество иждивенцев, работал ли он у Форда раньше, состояние зрения и слуха. Его прошлое интересует нас только в плане полезного для нас опыта, и по этим данным ведётся специальная картотека. Однажды мне понадобился специалист по швейцарским часам. Подняли картотеку — такой работал на сверлильном станке. Отделу термообработки был нужен каменщик для кладки огнеупорного кирпича — тоже нашли в картотеке, сейчас он генеральный инспектор. Картотека многим ускоряет подъём.

Норма выработки и себестоимость — особые элементы. Мастера и суперинтенданты не теряют время на проверку затрат в отделах. Есть фиксированные расходы, такие как зарплата, накладные расходы, стоимость материалов, и т. п., которые от них не зависят, потому и отвлекаться на них не стоит. Что от них зависит — это объём производства в их отделах. Производительность отдела получается делением объёма продукции на количество рабочих. Каждый мастер ежедневно проверяет свой отдел и носит показатели при себе. Суперинтендант получает сводку по всем показателям, и если где-то что-то не так, показатель производительности это сразу высветит. Немалый стимул к улучшению методов прямо связан с этим простым определением производительности. Мастеру не нужно быть учётчиком расходов, его компетенция — станки и люди, его ориентир — рейтинг производства. Незачем распылять энергию на второстепенные вещи.

Система рейтинга заставляет мастера забыть о персоналиях и обо всём прочем, кроме сделанной работы. Если он выдвигает не тех, кто работает лучше всех, документация его отдела сей факт быстро выявит.

Отбор людей не проблема — они проявляются сами. Хоть и приходится слышать о тесноте в продвижении, средний рабочий больше заинтересован в стабильной работе, чем в повышении. Едва ли больше 5 % из тех, кто работает ради зарплаты, при всём желании получать больше денег, готовы также принять больше ответственности и больше работы, связанных с повышением. Только около четверти ещё желают быть бригадирами, и только потому, что зарплата больше, чем у станка. Люди с техническим складом ума, но избегающие ответственности, идут в инструментальный отдел, где получают существенно больше. Но подавляющее большинство хотят оставаться на месте. Для них всё должно быть сделано, и чтобы поменьше ответственности. Поэтому, несмотря на массу народа, трудность не в том, чтобы найти достойных, а в том, чтобы найти желающих повышения. В основном, это американцы, но американцы всегда таковы. Иностранцы, в большинстве, довольствуются бригадным уровнем. Почему это так, я не знаю. Даю только факты.

Как я уже сказал, каждый настроен на результат. Всё управление завода открыто для предложений, и у нас неформальная система, позволяющая рабочему делиться любой идеей и действовать по ней. Предложения поступают отовсюду. Большинство из них направлены на повышение производительности или снижение себестоимости. Многие — чтобы облегчить свою же работу. Нам не нужна тяжёлая, выматывающая работа, и такой осталось очень мало. Как правило, способ, облегчающий работу, снижает и себестоимость.

Из наших иностранцев самыми сообразительными мне кажутся поляки. Один, который даже по-английски не говорил, заметил, что резец в его станке служит дольше, если закрепить его под другим углом. Он оказался прав, и мы немало сэкономили на заточке. Другой поляк установил на сверлильном станке приспособление, позволяющее не возиться с деталью после операции. Оно было применено везде и дало солидную экономию.

Экономия в 1 цент на 1 детали при нынешних объёмах означает $12.000 в год. Экономия 1 цента на каждой детали обернётся миллионами. Поэтому калькуляция экономии ведётся до тысячных долей цента. Мы также просчитываем, дешевле покупать деталь или делать самим. Если новый способ обещает экономию, и стоимость внедрения может окупиться относительно быстро, скажем, в три месяца, мы применяемего без долгих обсуждений.

Вот ещё некоторые предложения. Переправка заготовок из литейного цеха в механический по верхнему конвейеру сократило транспортный отдел на 70 человек. На шлифовке шестерен работали 17 человек — тяжёлая, грязная работа. Один из них набросал схему специальной машины. Идея реализована. Теперь 4 человека делают в несколько раз больше, чем те 17 — не тяжело и не грязно. Замена в шасси литого стержня сварным в первый же год сэкономила около полумиллиона долларов при объёме производства меньше нынешнего. Изготовление трубок из листа вместо вытягивания тоже дало огромную экономию. Старый метод изготовления шестерен включал 4 операции, и 12 % стали шло в отходы. Один рабочий придумал очень простой метод, при котором отход составил 1 %. Мы используем большинство наших отходов, и добьёмся их полного использования, но то, что это не безвозвратные потери, не оправдывает их допуск. Распредвалы для закалки проходят термообработку; из печи они приходили слегка погнутыми, и даже в 1918 году только на выпрямлении валов у нас работало 37 человек. Несколько человек экспериментировали около года, и в итоге создали печь новой формы, в которой валы не деформируются. В 1921 году, производя много больше уровня 1918 года, на всей операции работало всего 8 человек.

Мы последовательно избавляемся от необходимости особых навыков для всех видов работ. В старые времена закалкой инструментов занимался большой мастер своего дела: на глазок нужную температуру не подгонишь — или получится, или нет. Чудо, что у него получалось так часто. Сейчас рабочему не нужно ничего нагревать. Он даже пирометра не видит — ориентируется и действует по сигналам цветных лампочек.

Оборудование мы никогда не строим наобум. Прежде чем пробовать, идея детально исследуется. Иногда делаем деревянные модели в натуральную величину. Прецеденты нас не держат, но мы не оставляем ничего наудачу, т. к. нет смысла строить машину, которая не будет работать. Около 90 % всех наших экспериментов успешны.

Но какие бы чудеса техники ни применялись в производстве, главное — это люди. Если они знают своё дело и чувствуют доверие, то превзойдут себя, чтобы оправдать его.

Глава VII. О «терроре» машины

Однообразная работа — повторение одного и того же снова и снова, одним и тем же образом — для многих ужас. Это ужасно и для меня. А для кого-то — я бы сказал даже для большинства — в этом нет ничего страшного. Скорее, для них ужасна необходимость думать. Среднему рабочему, извините, предпочтительнее работа, где не нужно особо напрягаться физически, а умственно — вообще. Те же, кого можно назвать творческими натурами и на дух не переносят монотонность, склонны думать, что все остальные также в вечном поиске, и питают никому не нужное сочувствие к работягам, которые день за днём, из года в год занимаются выполнением одной и той же операции. Работ, где мозгов требуется не меньше, чем мышц, хватает всегда — и нам всегда нужны люди, которым задача чем сложнее, тем интереснее.

Если разобраться, большинство работ однообразны. Бизнесмену заниматься рутиной приходится много и аккуратно; работа президента банка — почти сплошь рутина; работа младших сотрудников и клерков банка — беспросветная рутина. А ведь для большинства целей однообразие необходимо, чтобы упорядочить работу и саму жизнь, и без этого невозможно достаточно производить и зарабатывать.

Но стоит ли держать творческую натуру на монотонной работе — это другой вопрос. Спрос на креатив ненасытен принципиально. Нехватки мест для умельцев не будет никогда, однако надо признать, что стремление к мастерству не является всеобщим. Даже при наличии воли нужны ещё и какие-то способности, которые есть не у всех и не всегда.

Рассуждений о человеческой натуре много, а исследований, что это такое — мало. Говоря об искусстве, проявления творчества почему-то сводят к вещам, которые можно выставить в галерее, играть на сцене или как-нибудь ещё демонстрировать в местах, где собираются утончённые и понимающие люди и восхищаются друг другом. Но есть искусство и другого рода — несущее в мир реальную пользу. Нам нужны художники производственных отношений, мастера промышленных методов, творцы вещей для реальной жизни. Нам нужны те, кто может переплавить политически, социально и морально разношерстную массу в крепкую и красивую организацию творцов, настроенных на высокую миссию. Хорошие цели и продуманный план помогут сотворить мечту. Что нужно нашему поколению — это убеждённость в силе справедливости и человечности в промышленности. Если мы не сможем развить в ней этих качеств — она не имеет смысла. Но мы сможем, у нас это получается.

Если человек не может зарабатывать на жизнь без помощи машины, стоит ли её отобрать, потому что работа на ней монотонна? Лучше дать ему умереть с голоду? Или пусть зарабатывает? Если ему легче от ограничения производительности машины, будет ли он счастливее, меньше производя и, соответственно, меньше получая? В широком смысле, человек с машиной лучше, чем человек без машины. Для работы мы даём человеку машину, которая максимально умножает его способности, следовательно, мы даём ему больше возможности нести Пользу, что означает больше комфорта в мире.

То, что выполнение изо дня в день одних и тех же движений может привести к деформации организма, кажется логичным, кабинетные эксперты говорят, что однообразная работа разрушает тело и душу. Но самые тщательные наши исследования не выявили ни единого случая, чтобы работа ослабила или повредила тело или разум человека. Один рабочий, целыми днями только и делавший, что нажимал на педаль, думал, что это делает его однобоким. Медицинское обследование не обнаружило таких признаков, но всё же его перевели на работу с нагрузкой на другие мышцы. Через пару недель он попросился обратно.

Мы перемещаем людей по их первой просьбе, и меняли бы их местами регулярно, если бы они сами не были против. Возможно, самая монотонная работа на всём заводе — где человек берёт стальным крюком шестерню, болтает её в чане с маслом и кладёт в короб. Движения так же неизменны, как и просты. Шестерни поступают к нему одним и тем же путём в одно и то же место, болтает он их одним и тем же числом движений, и бросает в короб, который всегда на одном и том же месте. Никакой физической силы, как и умственных способностей, не требуется. Делает он немногим больше, чем плавно качает рукой туда-сюда — стальной прут не тяжёл. Занимается он этим уже добрых 8 лет, заработал и накопил за это время около $40.000, и — стойко отбивает любые попытки перевести его на лучшую работу. Люди не любят перемен, предложенных не ими самими.

Работа в каждом отделе разбита по квалификациям на классы А, В и С, в каждом из которых — от 10 до 30 операций. Из отдела кадров человек приходит в класс С. По мере роста опыта и квалификации он перемещается в класс В, и далее в А, а оттуда — в инструментальный отдел или в бригадиры. Траектория зависит от него самого. Если он остаётся в производственном цеху — это его выбор.

Я уже говорил, что никому не отказывается из-за физической неполноценности. Эта политика принята 12 января 1914 года, когда была установлена минимальная зарплата $5 в день, и рабочий день — 8 часов. В ней есть положение, что никто не может быть уволен по состоянию здоровья, за исключением, конечно, инфекционных болезней.

Думаю, что если производственная организация сполна выполняет свою миссию, то структурный срез персонала должен соответствовать структурному срезу общества в целом. Среди нас есть и инвалиды. Обеспечивать их заботой общества — естественно и благородно. Бывают случаи, когда поддержка может быть только благотворительной — например, при психических заболеваниях. Но такие случаи очень редки, и среди великого множества разных работ по всей компании мы находим каждому по его способностям. Инвалид, если поставить его на подходящее место, может выполнять работу ничуть не хуже физически здорового человека и зарабатывать столько же. Мы не отдаём предпочтение инвалидам, но мы доказали, что они могут нормально работать и зарабатывать.

Брать людей только потому, что они инвалиды, платить им меньшую зарплату и довольствоваться меньшей производительностью — совершенно не в нашем духе. Это была бы не лучшая помощь людям. Лучший способ — дать им равные с физически здоровыми людьми производственные условия. В мире очень мало поводов для благотворительности в смысле подаяний. Производительный бизнес нельзя смешивать с благотворительностью. Завод должен производить; и если он работает не на полную мощность — он не выполняет свою миссию перед обществом.

Чтобы определить реальную ситуацию, я классифицировал все виды работ по типам машин и операций: физическая нагрузка — лёгкая, средняя или тяжёлая; работа — сухая или мокрая, вид жидкости; чистая или грязная; близость к печи; состояние воздуха; выполняется ли работа обеими рукам или только одной; сидячая работа или стоячая; шумная или тихая; требуется ли точность; освещение — естественное или искусственное; вес обрабатываемых материалов и количество деталей в час; описание нагрузки на рабочего. Всего насчитали 7.882 различных видов работ. Из них 949 классифицированы как тяжёлые, требующие здоровых и крепких мужчин; 3.338 — требуют людей обычного физического развития и силы. Остальные 3.595 работ не требуют физической силы и могут выполняться женщинами или подростками. Самые лёгкие работы в свою очередь разделены по критерию, какими частями тела они выполняются: 670 видов работ могут выполняться безногими, 2.637 — одноногими, 2 — безрукими, 715 — однорукими, и 10 — слепыми. Итого, из 7.882 видов работ 4.034 — хотя некоторые и требуют силы — не требуют полной физической дееспособности.

То есть, развитая промышленность может обеспечить заработком больше людей, чем есть в любом нормальном обществе. Если работа как следует разделена — до наивысшей эффективности — не будет нехватки мест, на которых инвалиды могли бы полноценно работать и полновесно получать. С экономической точки зрения, относиться к инвалидам, как к нагрузке, и учить их ремёслам, вроде плетения корзин, не для того, чтобы дать им заработок, а только отвлечь от депрессии — в высшей мере нерационально.

Приняв человека, отдел кадров направляет его на работу, соответствующую его способностям. Если он уже работает и есть признаки, что он не справляется с работой, или она ему не нравится, ему даётся переводная карта, с которой он идёт в отдел перемещений, и после экзаменов он испытывается на другой работе, более подходящей его способностям или наклонностям. Например, слепой был направлен в отдел запасов, где уже работали двое здоровых мужиков, заниматься отгрузкой болтов и гаек в филиалы. Через два дня мастер написал в отдел перемещений о высвобождении тех двоих, т. к. слепой справлялся не только со своей, но и с их работой.

Этот принцип можно расширить. Если человек травмирован, то считается, что он просто выбывает из строя и должен получать пособие. Если это случилось, бизнес просто получает дополнительную нагрузку, которая так или иначе ляжет на стоимость продукта. А это в свою очередь — меньше покупателей и меньше работы для всех. Такова неизбежная цепочка, о которой нельзя забывать. Но в период выздоровления, особенно в случаях переломов, когда человек достаточно силён, чтобы работать, люди обычно беспокоятся о работе — самое большое пособие никогда не сравнится с зарплатой.

Мы экспериментировали с постельными больными, кто может сидеть. Кровать накрывалась клеёнкой или фартуком, и человек сидя наживлял гайки на болты. Для этой работы нужны только руки, и на ней для отдела магнето было занято 15–20 человек. В больнице люди могли работать не хуже, чем в цеху, и получать свою обычную зарплату. Фактически, их производительность была даже на 20 % выше обычной заводской. Всё делалось исключительно добровольно. Участвовать в эксперименте хотели все. Они лучше ели и спали, и поправлялись быстрее обычного.

С глухонемыми вопросов не возникало. Они выполнялиработу на 100 %. Туберкулёзные больные — их обычно около тысячи — работают преимущественно в отделе утилизации. Инфекционные больные работают вместе в специально построенном для них отдельном помещении. Все они работают преимущественно на свежем воздухе.

При последнем анализе персонала у нас работало 9.563 инвалида. Из них у 123 были повреждены или не было одной руки, у одного не было обеих рук, 4 — полностью слепые, 207 — слепые на один глаз, 253 — с почти слепым одним глазом, 37 — глухонемые, 60 — эпилептики, 4 — без обеих ног, 234 — без одной ноги. У остальных ситуация была полегче.

Время, необходимое, чтобы освоить различные специальности, примерно следующее: 43 % всех работ требуют не более 1 дня обучения; 36 % — от 1 дня до 1 недели; 6 % — от 1 до 2 недель; 14 % — от 1 месяца до 1 года; 1 % — от 1 до 6 лет.

От людей мы ожидаем исполнительности. Организация настолько специализирована и все её части настолько взаимозависимы, что мы не можем позволить людям действовать по своему усмотрению. Без жесточайшей дисциплины всё полетит на свалку. По-другому и быть не может. Люди должны выполнять максимально возможный объём работы и получать максимально возможную зарплату. Отношение компании к людям — требовательность и непредвзятость. От бригадира и выше все заинтересованы в уменьшении текучести кадров. В случае несправедливого отношения рабочему нетрудно добиться правды. Конечно, от человеческого фактора никуда не деться. Но политика компании такова, как я её установил, и мы делаем всё, чтобы она была усвоена каждым. Кому не нравится наш порядок, всегда может уйти. Самое строгое отношение — к невыходу на работу. Если человек пропадает без предупреждения, по возвращении его ждёт пристрастное расследование с участием медицинского отдела. Если причины уважительные, он продолжает работать.

Личным отношениям места остаётся не много: люди делают свою работу и идут домой. Завод — не гостиная или клуб по интересам. Также мы стараемся избегать трений и конфликтов. У нас достаточно отделов, чтобы каждый мог найти себе место. Но люди есть люди, а мужики дрались и будут драться всегда. Увольнения не помогают — конфликты уходят «в подполье». И бригадирам пришлось стать специалистами по наказаниям, от которых не страдает семья рабочего и не требуется отвлекать администрацию.

У нас нет правил мелочных или справедливость которых оставляет вопросы. Несправедливость увольнения избегается ограничением права управляющего по кадрам на увольнения. Последний год, когда велась статистика — 1919. Тогда было 30.155 кадровых изменений. Из них 10.334 — увольнение за отсутствие более 10 дней без оповещения. За отказ от назначения или требование перевода без причин уволено 3.702 человека. За отказ учить английский на специальных курсах — ещё 38. Принято 108. Около 3.000 переведено на другие заводы. Уволились по собственному желанию примерно столько же. 22 женщины были уволены потому, что у них работали мужья — мы не держим женщин, чьи мужья работают. Изо всех этих людей только 80 были уволены безоговорочно по следующим причинам: предоставление ложных сведений — 56, по представлению отдела обучения — 20, неприемлемость — 4.

Одна вещь, абсолютно необходимая для производительности и высокого качества труда — чистые, светлые и вентилируемые помещения. Если расстояние между станками хотя бы на 6 дюймов больше должного — это лишние расходы. Для каждой работы мы измерили необходимое человеку пространство: он не должен быть стеснён — что было бы потерей; но если он и его станок занимают больше пространства, чем требуется — это тоже потеря. Поэтому наше оборудование собрано теснее, чем, возможно, на любом заводе в мире. Постороннему может показаться, что оно сдвинуто в кучу, но расстановка научно обоснована — не только в производственном порядке, но и даёт рабочему и станку каждый необходимый дюйм, и, по возможности, ни дюйма лишнего. Близкое расположение требует максимальной защиты и вентиляции.

Техника безопасности — особая тема. Ни один механизм, как бы он ни был эффективен, не пригоден к работе, если не является абсолютно безопасным. У нас нет машин, которые были бы небезопасны, но всё же какие-то происшествия иногда случаются. Каждое происшествие, даже самое простое, расследуется опытными специалистами, нанятыми только для этой цели, и изучаются пути, чтобы в будущем исключить саму вероятность таких случаев.

Когда мы строили наши старые здания, мы понимали в вентиляции не так много, как сейчас. Во всех поздних зданиях опорные колонны — полые, и через них воздух из помещений выкачивается наружу и подаётся свежий. Даже температура везде круглый год поддерживается нормальная, и днём нет необходимости в искусственном свете. Около 700 человек занимаются только тем, чтобы цеха были чистые, окна — вымыты, краска везде — свежая. Тёмные углы, притягивающие сырость, красятся белой краской. Без чистоты нет морали. Небрежность в чистоте мы терпим не больше, чем небрежность в работе. Чистота станка, хоть это и не является обязанностью рабочего, также характеризует его как человека. Взаимосвязь между культурой производства и хорошим бизнесом — теснейшая.

Нет причин к тому, чтобы работа была опасной. Если работа слишком трудна или продолжительна, человек входит в состояние, притягивающее происшествия. Часть работы по профилактике происшествий — недопущение такого состояния, часть — профилактика небрежности, и часть — оснащение оборудования «защитой от дурака». Главные причины происшествий, как их сгруппировали специалисты: 1) дефектные здания; 2) дефектное оборудование; 3) теснота; 4) отсутствие защиты; 5) грязь; 6) темнота; 7) некондиционный воздух; 8) неподходящая одежда; 9) небрежность; 10) незнание; 11) усталость; 12) несогласованность.

Вопросы о дефектных зданиях, неисправном оборудовании, тесноте, грязи, темноте, духоте, ментальном состоянии и несогласованности легко решаемы. Никто у нас не перенапрягается. 9/10 ментальных проблем решает зарплата, а 1/10 — управление. Остаются неподходящая одежда, небрежность, незнание и «защита от дурака». Во всех новых зданиях каждый станок работает от своего электромотора, но в старых нам ещё приходится использовать ременную передачу. Каждый ремень закрыт. Через конвейеры перекинуты мостики, так что в опасные зоны никому заходить не нужно. Везде, где есть опасность летящих частиц металла, рабочий обязан надевать очки, и станок окружается сеткой. Печи ограждены перилами. Нигде нет открытых частей оборудования, в которые может попасть часть одежды. Все проходы содержатся свободными. Рубильники закрыты большими красными щитками, которые перед включением нужно убрать — это предотвращает непреднамеренное включение. Рабочие любят надевать неподходящую одежду: галстуки, которые могут попасть в шкив, широкие рукава и всякие опасные штучки. Руководители следят за этим и вылавливают нарушителей. Новое оборудование всесторонне тестируется, прежде чем получит допуск на установку. Как результат, у нас практически нет серьёзных происшествий. Производство не требует человеческих жертв.

Глава VIII. О зарплате

Как вам такое заявление: «Я плачу своим рабочим обычную среднюю зарплату»? Вряд ли кто будет хвастать: «Мой товар не лучше и не дешевле, чем у других». Станет ли человек в здравом уме доказывать, что лучше всех работают самые низкооплачиваемые сотрудники? Так почему же они жалуются на текучесть кадров? И откуда все эти разговоры о выгодах для страны от сокращения зарплат, что означает только уменьшение покупательной способности и свёртывание внутреннего рынка? Что толку в производстве, если оно не обеспечивает достойной жизни каждому, кто в нём работает? Нет вопроса важнее, чем вопрос о зарплате — большинство людей в стране живут на зарплату, уровень зарплат определяет уровень жизни народа, благосостояние страны.

Разберёмся в отношениях. Обычно сотрудников не считают партнёрами, но кто же они ещё? Когда человек решает, что работа ему одному не по силам, он зовёт помощников. Любое дело, где работают больше одного человека, есть партнёрство. Быть единственным хозяином и руководителем своего бизнеса, и говорить о независимости вы можете, пока работаете один. Но какая может быть независимость, если вы зависите от помощи других людей? Всё взаимно: босс — партнёр своего рабочего, рабочий — партнёр своего босса. А раз так, то какой смысл кому-то из них считать себя важнее другого? Капитал и Труд не противники — они партнёры. Когда они тянут одеяло каждый на себя — страдает дело, которое кормит их обоих.

Бизнес представляет наш национальный источник дохода, наш экономический прогресс и даёт нам место среди других народов. Ставить его под угрозу недопустимо. Чего мы хотим — это признания человеческого фактора в бизнесе. Человеческий фактор по важности сравнялся с материальной частью. Вопрос в том, будет ли это использовано с умом или без ума, сумеем ли мы сохранить или потеряем все наработанные достижения.

Амбиции каждого хозяина должны быть в том, чтобы его рабочие получали больше, чем у всех его коллег-конкурентов, а амбиции рабочих — сделать это возможным. Конечно, в каждом цеху есть люди, думающие, что чем лучше они работают, тем лучше только для хозяина. Очень жаль, что такие настроения часто обоснованы. Если хозяин убеждает рабочих стараться, а потом они обнаруживают, что их старания не вознаграждаются, то они, естественно, остывают. Но если они видят плоды своих усилий в конвертах с зарплатой — они понимают, что являются частью бизнеса, и его успех зависит от них, и наоборот.

Сколько должен платить хозяин, сколько должен получать рабочий — суть не в этом. Суть в том, как поставить дело. Бизнес не может платить больше своего дохода. Если воду из колодца выкачивать быстрее, чем она туда поступает, он высохнет. Можно ли разделить $150.000 из бизнеса, дающего $100.000? Зарплаты ограничены бизнесом. Но ограничен ли чем-нибудь сам бизнес?

Зарплату даёт бизнес. Хозяин не может платить больше, пока не позволит бизнес. Но если бизнес позволяет, а хозяин отказывает — что тогда? Как правило, бизнес означает жизнь слишком многих людей, чтобы манипулировать им. Губить бизнес, от которого зависят судьбы многих людей — преступление. Забастовки не решают проблем. Не выиграет ни хозяин, думая, сколько он может сэкономить на рабочих, ни рабочие, прикидывая, сколько можно выжать с хозяина. В конце концов, обеим сторонам придётся вернуться к делу и задуматься, как его можно обустроить, чтобы лучше было всем.

Но большинство хозяев и рабочих мыслят прямо противоположно. Ни правила, ни законы не помогают. Что делать? Поможет продуманный интерес. Интересы хозяев и рабочихсходятся в одной точке: ПОЛЬЗА — отсюда бизнес может развиваться дальше.

Должно быть ясно, что зарплата начинается в цеху. Если она там не создаётся, то и в конверт попасть не может. Если управляющий заботится о повышении дивидендов, то он должен заботиться и о повышении зарплат. Конечно, если он может, но не хочет — то это на его совести. Но сделать зарплату высокой он один не сможет. Зарплата не может быть высокой, пока рабочие не сделают это возможным. Да, плохое управление может пустить все труды насмарку. И труд может обнулить результаты хорошего управления. Но в сотрудничестве умелого управления и честного труда высокую зарплату возможной делает именно рабочий. Он вкладывает своё умение и энергию, и наградой ему должна быть высокая зарплата. Не только потому, что он её заработал, но и потому, что создавал её. Кто много вкладывает, должен много получать.

Рабочий, отдающий бизнесу всё лучшее, что в нём есть — лучшее, что может быть в бизнесе. И недопустимо, чтобы он делал это без должного признания его вклада. Если человек приходит на работу с чувством, что неважно, сколько он может дать — всё равно не получишь сколько нужно, он просто не в состоянии работать. Его грызут сомнения и беспокойство, и всё это — не на пользу делу. А если человек знает, что его работа не только обеспечивает его базовые потребности, но и даёт ему какой-то комфорт, жене и детям — тоже какие-то радости жизни, тогда работа и ему в радость, и он от души вкладывает в неё самого себя. Это хорошо для него, и хорошо для бизнеса. Кто не получает от работы удовольствия — теряет лучшую часть своей зарплаты.

Потому что работа — великая вещь, величайшая! Она совсем не проклятье — она сама основа мироздания! Это наше спасение, благополучие и самоуважение. Голова и руки даны нам не для безделья. И предприниматель, который действительно хочет выполнить свою миссию в этом мире, должен быть трудоголиком. Он не может сказать, что на него работают тысячи людей — фокус в том, что эти тысячи людей имеют его работающим на себя: чем лучше они работают, тем больше ему нужно шевелиться, сбывая их продукт.

Зарплата — величина фиксированная, чтобы был базис для начисления. Она же — часть прибыли, выплачиваемая наперёд. Однако часто бывает, что по итогам года эта часть прибыли оказывается больше. В таких случаях разница должна быть выплачена. Если мы работаем вместе, то и прибыль должны делить вместе: в виде надбавок к зарплате или каких-то ещё дополнительных выплат. Таковы фундаментальные истины о зарплате. Это партнёрское распределение прибыли.

Что мы понимаем под высокой зарплатой? Когда она может считаться адекватной? Стоимость жизни в большой мере зависит от эффективности производства и транспорта; а их эффективность есть сумма эффективностей управления и рабочих. Хорошая работа под хорошим управлением ведёт к высоким зарплатам и низкой стоимости жизни. Стоимость жизни — это результат, и держать его постоянным, когда меняются факторы, дающие этот результат, не получится. Подгонять зарплату к стоимости жизни — как собаке ловить свой хвост. Да и кто скажет, какой уровень жизни надо брать за основу? Давайте посмотрим, что есть зарплата для рабочих, и чем она должна быть.

Зарплата должна покрывать все расходы и обязательства рабочего. И конечно, она должна обеспечить его старость, когда работать уже не будет возможности — и не должно быть необходимости. И если зарплата соответствует этим критериям, надо привыкать к такому порядку производства, распределения и оплаты, который остановит утечку денег в карманы тех, кто в производстве не участвует. Чтобы создать такую систему, которая не зависела бы от доброй воли порядочных хозяев, как и от злой воли корыстолюбцев, надо найти точки опоры в реалиях самой жизни.

Для выполнения дневной работы при цене бушеля пшеницы $1 требуется столько же физической энергии, сколько и при $2.50. Яйца могут стоить 12 или 90 центов за дюжину. Энергозатраты человека на работу равны при любой цене на питание. Если бы человек был сам по себе, стоимость его содержания и положенной ему доли прибыли не вызывали бы вопросов. Но он не просто индивид. Он гражданин, несущий свой вклад в благо страны. Он глава семьи, отец детей, которых надо ставить на ноги. Мы должны учитывать все эти факты.

Вы платите человеку за его работу, а сколько вы должны его дому? Сколько стоит его позиция как гражданина, как отца? Человек работает на заводе, а его жена выполняет свою часть работы дома. Производство должно оплачивать обоих. По какой системе вычислять роль дома? В какую колонку её записывать? Является ли содержание самого рабочего «пассивом», а его способность содержать дом и семью — «активом»? Должен ли дневной заработок вычисляться только на кассовой базе и измеряться остатком от покрытия потребностей его самого и его семьи? Или, может, все эти отношения надо записывать в колонку расходов, а прибыль рассчитывать отдельно? После покрытия потребностей семьи в одежде, жилье, образовании, позволяющих поддерживать их уровень жизни, должны ли у них оставаться какие-то запасы, чтобы делать сбережения? И должно ли всё это включаться в зарплату? Думаю, должно. Иначе нас ждёт страшная панорама, где маленькие дети и их матери сами добывают себе пропитание.

Эти вопросы требуют тщательного исследования. Наверное, можно определить, хотя и с большой погрешностью, сколько энергии человек отдаёт работе. Но как определить, сколько энергии нужно вложить в него обратно для работы на завтра? Как определить, сколько энергии он не сможет вернуть никогда? Ещё не придуман амортизационный фонд для возмещения сил рабочего. Можно учредить нечто вроде пенсионного фонда по старости. Но пенсию не стоит сравнивать с зарплатой — в смысле покрытия всех жизненных потребностей, физических затрат и износа организма.

Самая высокая сегодняшняя зарплата рабочего всё ещё далека от должного. Бизнес ещё недостаточно организован и его цели недостаточно чисты, чтобы платить людям больше, чем крупицы должного. Это только часть предстоящей работы. Отмена системы зарплат и замена её общественной собственностью проблемы не решает. Зарплата — пока единственное, что более-менее адекватно вознаграждает вклад человека в производство. Уберите расчёт зарплаты — и получим всеобщую несправедливость. Совершенствуйте систему — и справедливости будет больше.

Кроме всего прочего, наш собственный сбыт существенно зависит и от зарплат наших рабочих. Если они получают высокие зарплаты, от них деньги идут далее к разным торговцам, производителям и рабочим в других отраслях, а их благосостояние, в свою очередь, влияет и на наши продажи. Высокие зарплаты по всей стране ведут ко всеобщему благоденствию, но при условии, что они даются за высокую производительность. Высокая зарплата за низкую производительность обескровливает бизнес.

Чтобы прийти к пониманию всего этого, потребовалось время, пока мы не перешли полностью на производство «Модели Т», что позволило понять, какими должны быть зарплаты. До этого у нас было некое разделение прибыли. В течение нескольких лет в конце каждого года какой-то процент прибыли делили с рабочими. Например, в 1909 году мы разделили $80.000 по выслуге лет. Первогодки получили по 5 % от годовой зарплаты, рабочие с 2-летним стажем — 7,5 %, с трёхлетним — 10 %. Недостатком того плана было то, что он не имел прямой связи с повседневной работой. Человек получал свою долю долгое время спустя после выполнения работы, и потому она вручалась ему почти как подарок. А получать заработанноес оттенком милости — унизительно.

К тому же зарплаты не были научно обоснованы по видам работ. На работе «А» человек мог получать по одному разряду, а на работе «В» — по более высокому, хотя работа «А» требовала более высокой квалификации или больших усилий. Хотя и хозяин, и рабочий знают, что размер зарплат определяется не наугад, в этом вопросе ещё много неувязок. Поэтому, начиная с 1913 года, мы ведём хронометраж всех операций — это позволяет теоретически определить норму выработки на человека. Затем, учитывая квалификацию, прийти к величине, относительно точно выражающей количество квалифицированных усилий, вкладываемых в работу — и сколько ожидать от человека в пересчёте на зарплату. Без научного обоснования ни хозяин, ни рабочий не знают, почему один платит, а другой получает именно столько. Все работы у нас стандартизированы и установлены тарифы.

Сдельной работы у нас нет. Кто-то оплачивается по дням, кто-то — по часам, но у каждого есть норма выработки, невыполнение которой не предусмотрено. Иначе — ни мы, ни рабочий не будем знать, заработана ли зарплата. Чтобы зарплата была выплачена, норма должна быть выполнена.

Имея все эти факты на руках, в январе 1914 года мы объявили о введении плана разделения прибыли, при котором минимальная зарплата для всех работ при определённых условиях составляла $5 в день. Одновременно мы сократили рабочий день до 8 часов (было 9) и неделю — до 48 часов. По нашему образу мышления, это был акт социальной справедливости, и мы сделали это по велению души. Разве не приятно делать людям добро? — облегчить жизнь своих товарищей, дать им больше возможностей радоваться жизни и откладывать накопления. Добрая воля — одна из немногих действительно важных вещей в жизни. Человек может достичь почти всего, чего захочет, но без доброй воли радостей от тех побед будет не много.

Однако никакой благотворительности в этом не было. Как не было и понимания в целом. Хозяева других компаний думали, что мы бесимся с жиру и рекламируем свой успех, обвиняли нас в том, что мы создали дурной прецедент и нарушили обычай платить людям минимум, за который они согласны работать. Таким «обычаям» не должно быть места в жизни. Иначе нам не искоренить бедность. Мы пошли на этот шаг не только потому, что хотели и могли платить достойные зарплаты. Низкие зарплаты — угроза для бизнеса. Мы хотели, чтобы наш бизнес стоял на прочном фундаменте. Мы не разбрасывались деньгами — мы строили будущее.

Вряд ли какое заявление в промышленности наделало столько шуму в мире, как наше, и вряд ли кто понял нас правильно. Рабочие думали, что будут получать $5 в день независимо от сделанной работы. Но факты отличались от общего представления.

Это был план разделения прибыли, но вместо ожидания итогов года, когда прибыль будет получена и подсчитана, её расчётная доля прибавлялась к регулярной зарплате всех, кто работает в компании не меньше полугода. Участие в прибылях было разделено по трём категориям рабочих: 1 — женатые мужчины, хорошо заботящиеся о своих семьях; 2 — неженатые, старше 22 лет, ведущие правильный образ жизни; 3 — молодёжь до 22 лет и женщины, являющиеся единственными кормильцами своих семей.

Во-первых, человеку выплачивалась его основная зарплата — которая была процентов на 15 выше средней по отрасли. Затем ему полагалась доля прибыли. Сумма этих двух величин и составляла минимальный дневной заработок $5. Доля прибыли рассчитывалась на почасовой основе и прибавлялась к часовой ставке зарплаты в такой пропорции, чтобы давать больше прибыли тем, у кого меньше ставка. Например, кто имел ставку 34 цента в час, получал долю прибыли 28,5 центов в час — что и давало $5 в день. У кого ставка была 54 цента, получал 21 цент прибыли — $6 в день. Выплаты проводились каждые 2 недели.

Это был своего рода план разделения успеха. Но были оговорки. Человек и его дом должны отвечать некоторым стандартам чистоты и гражданственности. Идея была в стимуле к лучшему образу жизни. Каков человек в быту, таков он и в работе. Какие-то проявления патернализма стали причиной реорганизации социального отдела и пересмотра всего плана.

Кроме того, мы хотели избежать возможного снижения качества труда вследствие роста зарплаты. В военное время мы видели, что резкое повышение доходов часто лишь пробуждает жадность и снижает работоспособность. Поначалу мы просто клали в конверты большую зарплату и получили тенденцию снижения качества работы. По новому плану доходы около половины персонала удвоились — это могло быть воспринято как «лёгкие деньги». Лёгкие деньги губят не только работу: они опасны и для психики. Неважно, получал ли человек раньше $1 в день, или $100 — резкое повышение зарплаты опасно в любом случае. Если человек с зарплатой $100 в день в одночасье станет получать $300, очень вероятно, что он свихнётся скорее, чем тот, чья зарплата вырастет с $1 до $3 в час. Чем больше у человека денег, тем больше у него и возможностей лишиться рассудка.

В том первом плане установленные стандарты не были мелочными, хотя придирки иногда были. В социальном отделе у нас работали около 50 контролёров; уровень здравого смысла среди них был достаточно высок, но можно ли подобрать 50 человек с одинаковым уровнем здравого смысла? Ошибались и они — об ошибках приходится слышать всегда. Ожидалось, что для получения бонуса женатые мужчины должны жить с семьями и надлежаще заботиться о них. Нам нужно было сломить вредную привычку многих рабочих-иммигрантов относиться к своим домам как к средству зарабатывания денег, а не как к семейному очагу. Ребята до 18 лет получали бонус, если они поддерживали свои семьи. Одинокие мужчины — если вели пристойный образ жизни. При введении плана в действие допуск на участие в прибылях получили 60 % рабочих; через 6 месяцев право на бонус получили 78 %, а через год — 87 %. Через 1,5 года без бонуса оставались менее 1 %.

Большая зарплата дала ещё один эффект. В 1914 году, при введении плана, у нас было 14.000 рабочих, и чтобы поддерживать этот штат, надо было ежегодно нанимать около 53.000 человек. В 1915 году нам пришлось нанимать только 6.508 человек, и большинство из них — ввиду роста бизнеса. При старой текучке и нынешнем штате пришлось бы ежегодно нанимать около 200.000 человек — пропорция нереальная. Даже при минимуме инструкций, которых требует овладение почти любой работой на наших заводах, мы не можем регулярно набирать новый штат — хотя человек может освоить работу на приемлемом уровне за 2–3 дня, на нечто большее он будет способен лишь получив годовой опыт. С тех пор текучесть кадров нас не тревожит; насколько нам известно, сейчас она где-то 3–6% в месяц; дать точные цифры затруднительно, поскольку, когда мы не загружены на полную мощность, проводим ротацию персонала, чтобы распределить работу на большее число людей. Тут соблюсти принцип добровольности получается не всегда.

Мы изменили систему, но не отошли от принципа: если вы ждёте от человека полной самоотдачи, сделайте так, чтобы он мог не думать о деньгах. Это окупается. Наши прибыли показывают, что хорошие зарплаты — самый выгодный принцип ведения бизнеса.

Против нашего метода были возражения: мол, это ведёт к патернализму. Но соучастие в прибылях делает для укрепления производства и усиления организации больше, чем любая социальная работа.

Сейчас у нас минимальная зарплата $6 в день. Люди её оправдывают, и в присмотре нет необходимости: об этом говорит тот факт, что хотя $6 в день — это минимум, около 60 % рабочих получает больше. $6 — это не единая зарплата, а именно минимум.

Глава IX. Как оживить «мёртвый» сезон

И хозяину, и рабочему жить нужно весь год. Оба получают заказ или работу когда могут, и по цене, какой могут. Во времена, называемые хорошими, заказов и работы хватает. В «мёртвый» сезон — перебиваются, как могут. Дела идут или хорошо, или плохо. И хотя никогда не бывает, чтобы благ сего мира у каждого было в избытке — когда каждому слишком хорошо — иногда мы наблюдаем чудной спектакль, в котором людям не хватает еды, промышленности — работы, а спрос и средства его покрытия разделены денежным барьером. Вместо устойчивой прогрессии мы движемся рывками: то слишком быстро, то стопорясь намертво. Когда покупателей много, говорят о дефиците, когда их мало — о перепроизводстве.

Я никогда не поверю ни в какое перепроизводство, пока есть люди, которым чего-то не хватает. Бывает слишком много «не тех» товаров. Но это не перепроизводство — это лишь безмозглое производство. Могут залежаться товары по завышенным ценам. И это не перепроизводство — это либо плохое производство, либо плохая финансовая политика.

Единственная причина выращивания продовольствия, добывания угля и производства — людям нужно кушать, греться, одеваться и пользоваться вещами. Никакой другой причины нет, но эта причина задвинута на задний план, и целью работы стала не польза, а деньги — потому что денежная система вместо содействия обмену стала тормозом и самоцелью.

Я понимаю, что при массовом неурожае страну ждёт голод. Но я не могу понять, почему приходится терпеть голод и бедность из-за плохого управления — особенно если оно связано с непонятной финансовой игрой. Конечно, война внесла свои коррективы в стране и мире. Но виновата не одна война. Она показала множество дефектов финансовой системы, но ярче всего она показала, как беззащитен бизнес, опирающийся только на деньги.

Не знаю, является ли плохой бизнес результатом плохих финансовых методов или ошибочные мотивы в бизнесе создают плохие финансовые методы, но поскольку полностью опрокидывать нынешнюю финансовую систему нежелательно, то полностью желательно перестроить бизнес на основе пользы. За ним сформируется и лучшая финансовая система. Нынешняя система отомрёт вместе с причинами её породившими.

Выправление своих дел каждый может начать сам. В одиночку серьёзных результатов достичь трудно, но за примерами будут и последователи. Так что, думаю, со временем надутый бизнес вместе с его подругой депрессией будут, как и обычные болезни, предотвратимы профилактикой.

Нейтрализовать эффект сезонности можно, когда промышленность и фермерство станут дополнять друг друга. К примеру, завод клапанов мы поставили в 18 милях от города, так что рабочие могут и фермерствовать. При использовании техники фермерство занимает только часть того времени, что требует сейчас. Во многих отраслях, где детали не громоздки, невелико значение, где они сделаны. Так мы становимся агро-промышленниками, которые фермерствуют и работают в самых здоровых условиях. Такое размещение подходит ко многим сезонным производствам; другие могут производить последовательно по сезону или оборудованию; третьи, хорошенько подумав, могут вообще сгладить фактор сезонности. Конкретные вопросы решаются на местах.

Периодические депрессии более серьёзны, т. к. кажутся настолько обширными, будто их невозможно контролировать. Пока не будет проведена полная реорганизация, они и не будут полностью контролируемы, но каждый может делать что-то для себя, и его результаты будут полезны для других. Производство Форда не страдает от плохих или хороших времён, оно стабильно независимо от условий, за исключением 1917–1919 годов, когда мы работали на войну. Год 1912–1913 считался вялым, хотя сейчас его называют нормальным, мы удвоили наши продажи; 1913–1914 был застойным — мы увеличили продажи более чем на треть. Год 1920–1921 считается одним из самых депрессивных — мы продали в 5 с лишним раз больше автомобилей, чем в «нормальный» 1913–1914 год. Никаких секретов нет. Как и всё остальное в нашем бизнесе, это неизбежный результат принципа, применимого к любому бизнесу.

Рассмотрим основы успеха. Прогресс делается не серией трюков. Каждый шаг должен быть выверен. Без мышления нет прогресса. Дела идут хорошо, когда наибольшее количество людей могут законно получать всё, что им нужно для комфортной жизни. Задача и функция производителя — способствовать этому комфорту. Производитель есть инструмент общества, и служить обществу он может, только ведя своё предприятие так, чтобы давать публике всё лучший и лучший продукт по всё более низкой цене, одновременно платя всем, кто с ним работает, всё большую зарплату. Так и только так может бизнесмен оправдывать своё существование.

Если цены на товары выше доходов людей, снижайте цены до уровня их доходов. Обычно бизнес понимается так, что он начинается производством и заканчивается потреблением. И если бизнес не идёт, производитель винит потребителя, жалуясь, что тот не покупает, ставя тем самым телегу впереди лошади.

Производитель существует для потребителя или наоборот? Если потребитель не покупает то, что предлагает производитель — это вина потребителя или производителя? Или никто не виноват? Денежки-то — откуда? Конечно, от потребителя. И успех производителя зависит от его умения заслужить доверие и симпатии потребителя. Этого можно добиться качеством, а можно ценой. Но лучше всего — высшим качеством по низшей цене. И любой, кто даст потребителю высшее качество по низшей цене — обречён возглавить отрасль. Независимо от вида продукции. Это правило без исключений. Так зачем терять время, ожидая у моря погоды? Снижайте цены до покупательной способности. Шевелите мозгами!

Сокращение зарплат — самый тупой и самый грязный способ выправления ситуации, не говоря о бесчеловечности. По сути, это сброс некомпетентности руководства на нижний уровень. Депрессия — это вызов мозгам каждого производителя. Резать зарплаты, пока не перепробованы все другие средства — уход от реального решения. Если поставлена задача найти реальный выход — трогать зарплаты, скорее всего, не придётся. Таков наш опыт.

В процессе выхода из кризиса кто-то должен нести потери; а кто это может, если не те, кому есть что терять? Но выражение «нести потери» недостаточно определённо. В реальности нет никаких потерь — только сброс части прошлых прибылей ради будущих. В одном городке я беседовал с хозяином железной лавки. Его слова: «У меня ожидается потеря $10.000 моих запасов. У нас, скобяных торговцев, были отличные времена. Большинство моих запасов было куплено дороговато, но я обернул их уже несколько раз и неплохо заработал. Кроме того, эти $10.000 — не те полновесные доллары по 100 центов. Это, можно сказать, спекулятивные деньги. То есть, хотя мои потери выглядят серьёзно, они не столь велики. А люди пускай строят свои дома, без перебоев с гвоздями и прочим железом».

Вот это умница! Он ограничился меньшей прибылью, но не остановил бизнес, держа запасы высокими ценами и тормозя жизнь своей округи. Такой человек — сокровище города! Светлая голова! Он маневрирует хозяйством, поддерживая и поставщиков, и покупателей. Он не уселся на свои запасы, держась за цены. Он понимает то, что кажется напрочь забытым: время от времени кто-то должен что-то терять — потери неизбежны.

В конце концов, наши продажи упали, как и у всех. Мы не могли продавать ниже нашей цены, которая всё же была выше, чем люди могли себе позволить. Мы закрылись на инвентаризацию. Перед нами встал выбор: либо списать $17.000.000, либо потерять ещё больше из-за полной остановки. Т. е. выбора-то и не было. Это постоянная дилемма бизнесмена. Он может понести прямые потери в балансе и продолжать работать, либо встать на якорь и терять от простоя. Потери от простоя обычно намного больше, чем фактические денежные потери, поскольку в этот период страх подавляет инициативу, и если простой затягивается, то для возобновления работы энергии может не остаться.

Ждать у моря погоды — ни смысла, ни пользы. Если бизнесмен хочет выполнить свою миссию, он должен снижать цены до покупательной способности людей. Независимо от условий, всегда есть уровень цены, при которой люди могут и будут покупать то, что им действительно нужно.

Но это не может быть достигнуто снижением качества, хитрыми трюками или тупой экономией, бьющей по рабочим. Это достигается только повышением эффективности производства, и в этом смысле каждую т. н. депрессию надо принимать как вызов мозгам деловой братии. Зацикливание на ценах вместо пользы — верный признак человека, не достойного звания бизнесмена.

Продажи должны производиться на естественной базе реальной стоимости преобразования материалов и человеческой энергии в потребительские товары. Но эта простая формула не считается деловой. Для этого она, видите ли, недостаточно сложна. Ушлые дельцы прибрали к рукам важнейшие виды человеческой деятельности и сделали их полем спекуляций, создавая искусственный дефицит продовольствия и других товаров первой необходимости, возбуждая в обществе ажиотажный спрос. Искусственный спрос накачивает искусственные цены.

Экономический порядок и справедливость постоянно нарушаются. Одни винят во всех бедах нашу промышленную систему; другие говорят, что люди сами создают себе условия, и если экономика, промышленность или общественный строй плохи, то это отражение самого человека. Большие начальники стесняются признать, что все эти проблемы — как минимум частично их собственные ошибки. Допустим, все пороки социальной системы — отражение природы человека; следует ли из этого, что он умышленно создал свои недостатки?

Вернёмся в начало промышленной системы. Кто знал, как она будет развиваться? Высмеивался каждый новый шаг. Никому не приходило в голову, что сам факт успеха чреват опасностью. И только с ростом системы проявлялись скрытые недостатки. Бизнес человека рос до пропорций, что помощников ему было нужно больше, чем он мог знать их по именам; но об этом никто не жалел — об этом, скорее, говорили с восторгом. И далее это привело к системе, в которой человек перестал быть личностью — он стал частью системы. Никто ведь не думал, что этот процесс изобретался умышленно. Он просто рос. Он был скрыт во всей ранней системе. Лишь развитие вывело его на свет.

Что есть промышленная идея? Это не «делание денег». Это реализация полезной идеи, её дупликация на многие тысячи, скольким людям она нужна. Производить и производить; довести систему до того, что она возведёт производство до изящного искусства; поставить его так, чтобы каждый мог получить то, что ему нужно — такова суть промышленной идеи.

Подмена её сути — желание делать деньги спекуляциями, а не работой. Эти близорукие не видят, что бизнес больше, чем чьи-то интересы. Бизнес — это взаимно встречный процесс: брать и отдавать, жить и давать жить. Это сотрудничество многих сил и интересов. Если кто-то думает, что бизнес — это река, благодать которой можно запрудить плотиной его личной выгоды, то это равносильно тому, чтобы вести бизнес, остановив его круговорот. Он хочет богатства, остановив производство богатства.

Принцип пользы поможет вылечить плохой бизнес. Что мы и делаем.

Глава X. О ценах и себестоимости

При достаточно низких ценах покупатели найдутся всегда. Это один из элементарных фактов бизнеса. Иногда сырьё залёживается независимо от цены. Так было в прошлом году, но это потому, что владельцы старались сбыть дорогие запасы, прежде чем брать новые. Рынок застопорился, но не «насытился». «Насыщенным» рынок бывает, когда цены выше покупательной способности.

Здоровый организм имеет нормальную температуру, здоровый рынок — нормальные цены. Завышенные цены всегда признак больного бизнеса, т. к. они всегда сопутствуют каким-то нездоровым условиям. Цены растут обычно вследствие спекуляций после слухов о нехватке. Хотя никогда не бывает нехватки всего, дефицит лишь нескольких важных товаров, даже одного, служит началом ажиотажа.

Или нехватки может не быть вообще. Инфляция раздувает покупательную способность и открывает ворота спекуляции. Может быть комбинация реальной нехватки и денежной инфляции — как часто было во время войны. Но как бы высока ни была «температура», в условиях ажиотажа люди берут «пока не пропало совсем». Они могут покупать про запас, либо в расчёте на перепродажу. В ситуации с сахаром, хозяйки, никогда в жизни не бравшие его больше фунта, старались запастись им на пару сотен фунтов; и пока они запасались, спекулянты скупали сахар, чтобы держать его на складах. Почти весь наш военный дефицит был следствием спекуляций или закупок сверх потребностей.

Никто никогда не знает, каковы реальные запасы того или иного продукта в стране. Самые точные цифры — не более чем догадки; оценки мировых запасов ещё более туманны. Можно знать, сколько продукта произведено в конкретный день или месяц, но неизвестно, сколько будет произведено в следующий день или месяц. Также неизвестно, сколько потреблено. Потратив кучу денег, со временем можно получить какие-то цифры о потреблении конкретного продукта за конкретный период, но за то время собранные цифры потеряют актуальность, т. к. в следующий период потребление может увеличиться или сократиться в разы. Люди не статичны. В этом вся проблема архитекторов идеального общества. Реакционеры также полагают, что каждый должен оставаться на своём месте. Но это не так, и слава Богу.

Потребление варьирует соответственно ценам и качеству, и никто не знает и не может вычислить будущее потребление, т. к. цена колеблется вслед за покупательной способностью. Если хозяин магазина закупился по высокой цене и товар не пошёл, он постепенно снижает цену, пока не пойдёт. Умный торговец не тянет время, обнадёживая покупателей на дальнейшее снижение, а делает разом большую скидку и освобождает склад.

Расчёт на то, что после потери будет большая прибыль, перекроющая убытки — обычно это иллюзия. Резерв, из которого вычтутся потери, должен быть создан до уценки. Однако широко и крепко сидит убеждение, что бизнес состоит из серий прибылей и потерь, и хороший бизнес тот, в котором прибыли перекрывают убытки. Поэтому многие считают, что лучшая продажная цена — самая высокая, при которой товар ещё «идёт». Так ли?

При закупках материалов мы убедились, что брать сверх потребностей не стоит. Мы покупаем только в соответствии с планом производства и учётом состояния транспорта. Если транспорт в порядке и поставки гарантированы, нет необходимости держать какие-либо запасы вообще. Сырьё прибывает точно вовремя, в плановом порядке и количестве, и прямо с вагонов поступает в производство. Это даёт быстрый оборот и уменьшает количество замороженных в запасах денег — огромная экономия.

При перебоях с поставками приходится держать солидные запасы, как это было в 1921 году. Но мы давно научились не брать лишнего. Когда цены начинают расти, считается логичным закупать впрок, и когда цены высоки, покупать, как можно меньше. Если вы купили материалы по 10 центов за фунт, а потом они выросли до 20, у вас явное преимущество над тем, кто вынужден брать за 20. Но выигрыш — только пока другие платят 20. Затем выпадает шанс купить ещё материалов по 20 центов, и это кажется неплохо, т. к. налицо все признаки, что цена поднимется ещё. Нахваливая себя за предыдущее решение, вы делаете новую закупку. А цены падают, и баланс — по нулям.

Закупки впрок не оправдываются: выигрыш на одной закупке нивелируется потерей на другой, и в сухом остатке — масса переживаний без какой-либо стоящей выгоды. Поэтому мы просто добиваемся наиболее приемлемой цены за нужное нам количество. Не покупаем меньше, если цена высока, и не берём больше, если цена ниже — ровно столько, сколько нужно. Прийти к этому было нелегко. Но спекуляции погубят любого производственника. Дайте ему пару удачных сделок, и он будет думать больше о делании денег на купле-продаже, чем о своём профильном бизнесе, и в итоге обанкротится. Единственный способ избежать проблем — покупать по потребности, ни больше, ни меньше.

Мы не отвлекаемся на конкурентов или на спрос, наши цены базируются на оценке численности и возможностей людей, желающих купить наш продукт. Результат этой политики наглядно показывает сравнение цены и объёмов производства модификации «туринг-кар»:

Цена 1921 года, с учётом инфляции, была не столь высокой. Сейчас она $497. Эти цены в реальности ниже, потому что улучшения в качестве производятся постоянно.

Мы покупаем и изучаем каждую новую модель, сделанную в мире, чтобы знать, нет ли в ней чего лучше нашего, и что можно улучшить и применить. Вокруг Дирборна можно увидеть, наверное, все модели мира. Каждый пустяк о покупке нами чужой машины попадает в прессу, и кто-то смакует, что сам-то Форд ездит не на «Форде»!

Наша политика: снижение цены, расширение сбыта, и улучшение изделия. Как вы заметили, снижение цены стоит первым. Мы никогда не рассматриваем какие-либо затраты как фиксированные. Поэтому сначала снижаем цену до уровня, который даёт уверенность в повышении продаж. Затем укладываемся в эту цену. Обычно делается наоборот: цена определяется от себестоимости; и хотя это выглядит логично — какая практическая польза от знания себестоимости, если из этого следует только то, что вы не можете производить по цене, при которой изделие «уйдёт»? Смысл вот в чём: хотя себестоимость можно подсчитать — никто не знает, какой она может быть. Один из путей открытия, какой может быть себестоимость — «утопить» цену так, чтобы каждый был вынужден находить новые резервы повышения эффективности. Этот «форсажный» метод дал нам больше открытий, чем любой другой, как в производстве, так и в продажах.

Высокие зарплаты очень способствуют снижению себестоимости, т. к. повышается эффективность людей — за счёт снижения посторонних переживаний. Зарплата $5 за 8-часовой рабочий день стала одним из лучших средств снижения затрат, а $6 в день — дешевле, чем $5. Сколько это может продолжаться, не знаю.

Обычно мы всегда получаем прибыль с установленной цены. И так же, как мы не знаем, как высока может быть зарплата, мы не знаем, насколько низки могут быть цены, но гадать об этом нет смысла. К примеру, трактор сначала продавался по $750, затем по $850, $625, и до $395. Трактора производятся отдельно от автомобилей. Ни один завод не может работать эффективно, производя два разных изделия. Для реальной экономии завод посвящается только одному продукту.

Имея на вооружении все эти принципы, можно прицельно гасить бесполезные затраты. Мы не допускаем ничего лишнего. И строить величественные здания как символы успеха — не по Форду: капиталовложения и расходы на их содержание ложатся нагрузкой на производство, и такие монументы обычно становятся надгробными памятниками. Кроме того, большой офис вызывает у меня подозрение, что там избыток администрации. Нас никогда не интересовали подобные вещи, мы предпочитаем рекламироваться нашим продуктом, который служит людям, а не символикой.

Сокращение полдюжины моделей не есть стандартизация. Само по себе это просто повышение эффективности производства, а не предоставление потребителю действительно лучшего продукта. Стандартизация есть финальная стадия процесса: начинаем с того, что нужно потребителю, разрабатываем конструкцию, и начинаем производство. Важно помнить этот порядок. Он пока ещё не всеми и не до конца понят, как и вопрос о цене.

Мы не признаём иного способа нести людям пользу, кроме как делать для них вещи, насколько это возможно, бессмертные. Мы хотим, чтобы раз купив наш продукт, человеку не было нужно покупать другой. Мы не применяем улучшения, которые делают предыдущие модели устаревшими. Детали автомобиля взаимозаменяемы не только с деталями этой же модели, но и с деталями всех предыдущих моделей. Можете взять автомобиль 10-летней давности и с минимальными затратами, поставив на него сегодняшние детали, сделать его новеньким. При такой стратегии себестоимость постоянно снижается. А политика постоянного снижения цены помогает давлением сверху. Иногда жестковато, но всегда результативно.

Ещё примеры экономии. Отходы выливаются в $600.000 в год. Эксперименты по утилизации отходов ведутся постоянно. В одной из штамповочных операций из стального листа выбиваются 6-дюймовые круги. Раньше они шли в лом. Людям это не давало покоя, они искали применение этим дискам. И нашли: форма и размер подходили для штамповки из них крышек радиаторов. Но тонковаты. Попробовали штамповать крышку из 2 дисков. Двухслойная крышка на тестах оказалась прочнее старой однослойной. За день этих дисков получается 150.000 штук. Сейчас мы нашли применение для 20.000 и продолжаем искать применение для остальных. Своё производство трансмиссий вместо закупок экономит нам $10 на каждой. Выточка болтов — операция несложная, но трудоёмкая. Эксперименты дали кованый болт — прочнее любого точёного, и требует лишь около трети металла, используемогопри выточке. Экономия только на одном виде болта составила полмиллиона долларов в год.

Раньше мы собирали все машины в Детройте, и хотя при специальной компоновке в вагон ставили 5 или 6 машин, нам требовалось много сотен вагонов в день. Составы подавались и уходили без перерыва. Как-то в один день было загружено 1.000 вагонов. Теснота и заторы. Сейчас в Детройте мы собираем только 300 или 400 машин в день — для местной потребности. Отгружаем детали на наши сборочные заводы по всему миру, и машины собираются на местах. Если в каких-то филиалах детали можно производить дешевле, чем делать в Детройте и отправлять туда, то филиал сам и производит их. Завод в Манчестере (Англия), делает почти готовый автомобиль. Тракторный завод в Корке (Ирландия), делает почти готовый трактор. Это громадная экономия и образец того, что можно сделать во всей промышленности, если каждую деталь сложного продукта делать там, где её изготовление наиболее экономично.

Мы постоянно экспериментируем с каждым материалом, применяемым в автомобиле. Большинство древесины мы получаем в наших собственных лесах. Ведём эксперименты с производством искусственной кожи, потому что её нам требуется 40.000 ярдов в день. Пенни там, пенни здесь — за год набирается немало.

Но величайшее достижение — завод Ривер Руж, который, когда выйдет на проектную мощность, основательно срежет цены на всё, что мы производим. Трактора уже производятся там. Завод расположен на реке в предместье Детройта, и занимает 660 акров — достаточно для будущего развития. Имеется большой док и бассейн обратного стока для приёма пароходов; прямой канал даст выход на Детройт Ривер.

Угля нам нужно много. Он поступает прямо из шахт по нашей Детройт-Толедо-Айронтонской железной дороге на заводы Хайленд Парк и Ривер Руж. Часть его идёт на пар, другая — на кокс, который из печей по механической трансмиссии поступает в домны. Летучие газы из домен перекачиваются в котлы электростанций, где они соединяются с опилками и стружками из кузовного завода — все наши кузова теперь тоже производятся там — и в дополнение коксовая пыль теперь также идёт в топку. Таким образом, паровая электростанция топится почти исключительно отходами. Паровые турбины напрямую спарены с динамо, вырабатывающими электричество, и всё оборудование на тракторном и кузовном заводах работает от индивидуальных моторов на этом электричестве. Со временем рассчитываем вырабатывать достаточно электричества для всего завода Хайленд Парк, и тогда сократим счета за уголь.

Среди побочных продуктов коксовых печей есть газ. Он перекачивается на Ривер Руж и Хайленд Парк, где применяется для термообработки, в красильных печах и т. п. Ещё недавно этот газ нам приходилось покупать. Сульфат аммония используется как удобрение. Бензол — моторное топливо. Немного кокса, непригодного для домен, продаётся рабочим намного дешевле рыночной цены и бесплатно доставляется на дом. Основная масса кокса идёт в домны. Никаких ручных операций. Мы льём расплавленное железо из домен в ковши, которые едут в цеха, и железо заливается прямо в формы без лишней переплавки — мы сократили целый процесс. И, естественно, весь лом используется повторно.

Чем всё это обернётся в смысле экономии — не загадываем, как и о стоимости нашей продукции. Будущее содержит больше, чем прошлое, и каждый новый день содержит в себе улучшения в методах дня прошедшего.

А что в производстве? Если всё необходимое для жизни будет производиться так дёшево и в таких количествах, не переполнится ли мир товарами? Когда, независимо от цены, людям не будет нужно больше, чем у них уже есть? И если в производстве будет задействовано всё меньше людей, что станет с остальными — как им находить работу и средства к жизни?

Разберём сначала второй вопрос. Было ли когда-нибудь, чтобы при техническом прогрессе люди реально оставались без работы? Надо ли запретить железные дороги ради сохранения дилижансов? Работало ли при дилижансах больше людей, чем работают сейчас на железной дороге? Надо ли принимать меры против такси, потому что они забирают хлеб у кэбменов? Как сравнивать количество такси с кэбами, когда кэбмены становятся таксистами? Появление обувного оборудования закрыло большинство мастерских, где обувь шили вручную. При ручном шитье позволить себе более одной пары туфель могли не многие, и летом большинство простонародья ходило босиком. Сейчас же вряд ли у кого есть только одна пара обуви, а её производство стало большой индустрией.

Каждый раз, когда вы делаете так, что один человек может выполнять работу двоих, вы совершенствуете устройство мира так, что для второго появляется другая, лучшая работа. Если бы вся промышленность изменилась в одночасье, тогда увольнение «лишних» людей было бы проблемой. Но эти изменения происходят постепенно. В нашей практике, как только улучшение процесса высвобождало людей, новые места открывались всегда. В сталелитейной отрасли сейчас работают во много раз больше людей, чем когда каждая операция делалась вручную. И то же самое происходит во всей промышленности. Это естественный процесс.

Теперь о насыщении. Нас постоянно спрашивают: «Когда автомобилей будет больше, чем людей, которым на них ездить? Когда вы упрётесь в перепроизводство?» Когда-нибудь все товары будут производиться так дёшево и в таких количествах, что перепроизводство станет реальностью. Но что может быть прекраснее, чем мир, в котором у каждого есть всё, что ему нужно? Жаль, что это будет не скоро. Что касается нас, то мы не знаем, сколько автомобилей каких типов будет нужно каждой семье. Со снижением цены, фермер, который ездил на одной машине (давно ли он косился на неё?), теперь часто имеет две, да плюс грузовик. Возможно, вместо того, чтобы возить рабочих на дальние объекты на одной машине, будет дешевле, если каждый станет ездить на своей.

И то же самое ждёт любой бизнес. В обозримом будущем нам не стоит тревожиться о перепроизводстве. Отказ людей покупать по причине цены — вот что реально стимулирует бизнес. Поэтому надо снижать цены без ущерба для качества. Снижение цены заставляет нас повышать эффективность производства. Если снизить цену до точки бесприбыльности или убыточности, вы просто вынуждены открывать лучшие способы, чтобы получать прибыль — причём без снижения зарплат.

Не снижайте качество, не снижайте зарплаты, не берите с людей лишнего. Работайте мозгами и ещё раз мозгами — делайте лучше, чем когда-либо прежде, и всё в вашем бизнесе будет работать и приносить пользу. И всё это выполнимо всегда.

Глава XI. Деньги и товар

Главная цель производственного бизнеса — производить, и если эта цель выдерживается, финансы становятся второстепенной вещью, инструментом бухгалтерии. Мои финансовые операции очень просты. Моя политика: покупать и продавать за наличные, всегда иметь под рукой большую сумму наличности, пользоваться всеми выгодами скидок, и иметь процент на банковский баланс. Банк я считаю лишь местом, где надёжно и удобно хранить деньги. Источник финансирования производственного бизнеса — завод, а не банк. Усилия по освоению тонкостей финансов — потери в производстве.

Не скажу, что бизнесмен не должен разбираться в финансах, но лучше уж знать о них слишком мало, чем слишком много — ибо если он знает слишком много, может подумать, что деньги проще занимать, чем зарабатывать, и будет занимать ещё больше, чтобы гасить предыдущие займы, и вместо бизнесмена он станет жонглёром, старающимся удержать в воздухе кучу банкнот и облигаций. Если он в этом деле виртуоз, то может балансировать долго, но однажды он всё-таки промахнётся, и весь этот цирк рухнет.

Не надо смешивать производство с банкингом, но слишком много бизнесменов втягиваются в банкинг, и слишком много банкиров вмешиваются в бизнес. Это деформирует исконные цели и бизнеса, и банкинга — во вред обоим. Я нахожу завод более надёжным источником денег, чем банк: когда нам понадобилась серьёзная сумма, нас выручили наши заводы, а не банки.

Несколько лет назад мы решили опровергнуть слухи, что Форд Мотор Компани куплена Стандарт Ойл, и для удобства мы объединили с тем опровержением другое, будто мы связаны с каким-то другим концерном или хотим продавать машины по почте. Годом раньше слухом № 1 было наше попрошайничество на Уолл Стрит. Меня это не тревожило: собаки лают — караван идёт. Опровергать всё не стоит трудов. Вместо этого мы показали, что денег у нас хватает. С тех пор о финансировании с Уолл Стрит я больше ничего не слышал.

Мы не против займов и банков как таковых. Мы против попыток заменить работу займами и против тех банкиров, для которых чей-то бизнес — арбуз на блюде. Суть в том, чтобы деньги, займы и финансы вообще занимали своё место, и чтобы сделать это, надо чётко представлять, для чего нужны деньги, и как их потом выплачивать.

Деньги — лишь инструмент бизнеса. Как часть оборудования. Можно так же занять 100.000 токарных станков, как и $100.000. Больше станков проблему не решат, как и больше денег. Может ли бизнес, неправильно использующий внутренние ресурсы, правильно использовать внешние? Решение — исправить неправильное использование. Тогда бизнес начнёт делать свои деньги, как восстановленный организм вырабатывает свою кровь.

Заём может стать предлогом не вникать в проблему. Он может подпитывать лень и гордыню. Иные начальники слишком ленивы, чтобы влезть в комбинезон и спуститься к корням проблемы. Либо они слишком горды, чтобы признать, что в их хозяйстве что-то может быть не так. Но законы бизнеса — что законы природы, и спорить с ними себе дороже.

Занимать для расширения — это одно; занимать для покрытия ошибок управления и растрат — совсем другое. Для второго деньги не нужны: растраты исправляются экономией, ошибки управления — мозгами. Ни то, ни другое к деньгам отношения не имеют. Прибавляют ли занятые деньги ума? Немало людей благодарили судьбу за уроки, показавшие им, что их лучший капитал — в их головах, а не в банке. Заём часто бывает, как алкоголику новая доза для снятия похмелья от предыдущей. Проблемы это, как минимум, не решает. Укрепление слабых мест намного полезнее, чем новая сумма под проценты.

Бизнес, понимая под ним ведение дел с людьми, сводится к выполнению их желаний. Делайте то, что нужно людям, и они сами будут нести вам деньги. Цены должны быть такими, чтобы обладание вашим продуктом или пользование вашей услугой было помощью, а не нагрузкой. Люди платят за то, что им нужно, так же естественно, как пьют воду.

Но производство требует постоянной заботы. Оборудование изнашивается, люди расслабляются. Бизнес — это машины и люди, соединённые в производстве, и обоим этим компонентам нужен ремонт и замена. Иногда переборка больше всего требуется высшему звену — сами они признают это в последнюю очередь. Когда бизнес потихоньку наполняется неполадками, заболевает от недостатка внимания к его некоторым внутренним деталям, когда начальники удобно откинулись в креслах, будто условия, посадившие их туда, будут длиться вечно, а сам бизнес из поля для большой работы превращается в место проживания — ждите проблем. Скоро удивитесь, что работаете больше, а получаете меньше. Денег не хватает. Их можно занять — это так легко! Их вам будут предлагать. Это самое коварное искушение молодого бизнесмена. Но, заняв денег, лишь вколете стимулятор для всего, что идёт не так. Занимать при таких условиях — закладывать убывающую собственность.

Лучшее время занимать деньги — когда они вам не нужны. Если бизнес в отличном состоянии и нужно расширяться, то занимать относительно безопасно. Но если деньги нужны из-за ошибок управления, то надо вникать в проблемы и исправлять их изнутри, а не прикладывать ссудные примочки снаружи. Если разобраться, то «экстренное» финансирование бывает нужно из-за недостатка плановости и стабильности, проще говоря — от недостатка ума.

Моя финансовая политика — отражение моей торговой политики. Всё очень просто: лучше продавать много товара с маленькой прибылью, чем мало товара с большой. Это даёт возможность покупать большему числу людей, и платить хорошую зарплату большему числу рабочих. Это позволяет планировать производство, исключить мёртвые сезоны и потери от простоев. В итоге дела идут нормально и ровно.

Близорукие приравнивают снижение цен к уменьшению доходов. Трудно с такими. Когда обсуждалось снижение цены автомобилей на $80, меня спросили, не будет ли это при объёме производства в 500.000 машин недополучением выручки в $40.000.000. Конечно, если продать только 500.000 машин по новой цене, доход уменьшится на $40.000.000 — но это мёртвая калькуляция. А в жизни — без снижения цены нет роста продаж и нет стабильности бизнеса.

Если бизнес не растёт — то он угасает, а депрессивный бизнес нуждается во внешнем финансировании. Старый бизнес шёл на доктрине постоянного потолочного уровня цен, при которых люди ещё покупают. Современному бизнесу надо принять обратную позицию.

Банкиры и юристы этого понять не могут. В их представления не укладывается, что цену можно снижать добровольно. Они путают инерцию со стабильностью. Вот почему допуск банкиров и юристов к руководству бизнесом создаёт проблемы. У нас маленькая прибыль на каждое изделие, но большая суммарная прибыль. Вследствие быстрого оборота и больших объёмов продаж наша прибыль всегда велика. Она не постоянна. После снижения цены прибыль также снижается, но затем начинает работать неизбежная экономия, и прибыль снова растёт. Но она не уходит в дивиденды. Я всегда настаивал на малых дивидендах, и у компании сейчас нет акционеров, несогласных с нашей политикой. Я считаю, что прибыль больше принадлежит бизнесу, чем акционерам.

По моему убеждению, быть акционерами имеют право только те, кто работает в бизнесе, для кого компания — средство несения Пользы, а не машина для делания денег. Если получена большая прибыль — а работа на Пользу делает её большой — часть её должна быть возвращена в бизнес, чтобы продолжать работать на пользу дела, а часть — возвращена покупателям. В один год наша прибыль оказалась настолько большей, чем мы ожидали, что мы добровольно вернули по $50 каждому покупателю. Мы нечаянно взяли с людей больше на эту сумму. Моя ценовая политика, и отсюда — финансовая, несколько лет назад послужили причиной иска против компании с целью увеличить дивиденды. На суде я объявило введении в силу политики, которая действует по сей день. Вот она:

«Я стою на том, что лучше продавать больше автомобилей с обоснованно низкой прибылью, чем продавать меньше автомобилей с большой. Это позволяет большему числу людей покупать и пользоваться нашим продуктом, и большему числу людей работать при хорошей зарплате. Это цель моей жизни. И я не счёл бы успехом — а фактически это было бы провалом — если бы я не смог добиться этого, а только делал бы кругленькие суммы для себя и компаньонов.

Эта моя политика — хорошая политика, ибо каждый следующий год мы можем делать наш продукт доступным большему числу людей, большему числу людей дать работу, и в то же время, ввиду объёмов бизнеса, увеличивать нашу прибыль сверх того, на что мы могли надеяться или даже мечтать в начале.»

Каждый раз, снижая цену — без снижения качества — вы расширяете круг возможных покупателей. Многие готовы платить $360 за машину, но не возьмут за $440. У нас примерно 500.000 покупателей машин по $440, и я подсчитал, что при $360 продажи вырастут, возможно, до 800.000 автомобилей в год — прибыль на каждый меньше, но больший объём в итоге даёт расчётную прибыль.

И позвольте сказать, мы рассчитываем не на такую уж огромную прибыль. Слишком большая прибыль неправедна. Т. к. моя политика давит цены вниз, насколько позволяет производство, и даёт выгоды покупателям и рабочим, в результате — удивительные выгоды для нас самих.

Эта политика не вписывается в общее мнение, что бизнес должен вестись с целью максимальной выгоды для акционеров. Мои амбиции — дать работу большему числу людей, и расширять выгоды от нашей производственной системы, насколько это возможно: мы хотим помочь людям строить жизнь. Для этого надо, чтобы большая часть прибыли возвращалась в производство. Поэтому нам не нужны акционеры в обычном смысле — пользы от них никакой. Работающий акционер куда больше заинтересован в росте Пользы, чем в дивидендах.

Если придётся выбирать между снижением зарплат и отменой дивидендов, я отменю дивиденды. Как я уже сказал, в низких зарплатах нет экономии. Если лидерство подразумевает ответственность, то часть той ответственности — в том, чтобы люди хорошо зарабатывали. Финансы — это не только баланс и прибыль, это ещё и деньги, которые компания возвращает обществу через зарплаты. Не может компания быть стабильной без хорошего управления, позволяющего человеку хорошо работать и, соответственно, хорошо зарабатывать.

В понятии зарплаты есть нечто священное: от неё зависят дом, семья, людские судьбы. В балансах это лишь цифры, а в жизни — это хлеб на столе, уголь у печки, кроватка для малыша и его образование, уют и достаток в доме. А раз так, то разве не священен завод, с которого тысячи людей кормят свои семьи? Если нам дороги наши дома, надо заботиться о том, чтобы завод работал. Весь смысл производимых заводом прибылей — в поддержке домов, зависимых от завода, и в создании новых мест для других людей. С капиталом, дающим работу, надо обращаться очень осторожно. Он может находиться под управлением одного, но служить должен всем.

Прибыль принадлежит трём сторонам: тем, кто строит бизнес и ведёт его; тем, кто помогает эту прибыль создавать; и частично — тем, для кого всё это делается. Успешный бизнес выгоден всем троим: организаторам, производителям и потребителям.

Чья прибыль по нормальным стандартам чрезмерна, должны в первую очередь снизить цены. Но они этого не делают. Они перекладывают все издержки на потребителей. Вся их философия: бери, пока есть, что брать. Это спекулянты, эксплуататоры и прочий нехороший элемент, который всегда вредит полезному делу. Кроме своей кассы они ничего не видят, и ничего хорошего от них ждать не приходится.

Ещё один пункт нашей политики — всегда иметь под рукой большую сумму наличности. В недавние годы она составляла свыше $50.000.000, они хранились в банках по всей стране. Денег мы не занимаем, но кредитную линию открыли, чтобы при необходимости можно было получить любую необходимую сумму. Я не против обоснованных займов, но резерв наличности делает их ненужными — мы лишь страхуемся на всякий случай. Я не хочу подвергать опасности бизнес и саму идею Пользы, которой я себя посвятил.

Большой резерв финансов — в преодолении сезонности. Закрытие несёт огромные потери: от безработицы, от простоев и сокращения будущих продаж из-за высоких цен неравномерного производства. Это одна из проблем, которые предстоит решить. Мы не можем производить для складирования зимой. Где и как хранить полмиллиона автомобилей? Даже если было бы где хранить, во сколько это обойдётся? И как всё это транспортировать весной?

Сезонная работа тяжела и для рабочих. Хороший механик не пойдёт на работу, где можно зарабатывать только часть года. Чтобы работать на полную мощность круглый год, гарантируйте рабочим эту возможность, стройте стабильно производящую организацию, и улучшайте продукт. При непрерывной работе люди лучше осваивают операции.

Чтобы всем было хорошо, завод должен работать, отдел продаж — продавать, дилеры — покупать машины круглый год. Если клиенты не спешат покупать «вне сезона», надо проводить разъяснительную работу о «всепогодности» автомобиля. И пока такая работа проводится, производитель должен строить, а дилер — покупать на опережение ситуации.

Мы были первыми, кто столкнулся с этой проблемой в автомобильном бизнесе. В те дни, когда каждая машина строилась по заказу, а 50 автомобилей в месяц считалось большим объёмом, было резонно ждать заказа, прежде чем начинать работу. Но из того периода мы выросли быстро. Завод не мог давать всю продукцию между мартом и августом, когда были заказы. И тогда мы начали разъяснительную кампанию, что «Форд» — не летний аксессуар, а круглогодовая необходимость. Одновременно работали с дилерами: даже если продажи не идут, как летом, компания всё равно будет платить им за содержание запасов зимой, чтобы подстраховать поставки на следующий сезон.

Оба плана сработали: народ видел, что машины ездят и по снегу, и по льду, и по грязи — везде. Зимние продажи постоянно росли, и сезонный спрос от дилеров слегка выровнялся. И они нашли выгодным закупать вперёд, на опережение спроса. Таким образом, мы избавились от сезонности на заводе. Последние два года производство было равномерно, кроме закрытия на ежегодную инвентаризацию. В период обострения депрессии у нас был перерыв, но он был необходим для приспособления к условиям рынка.

Чтобы добиться стабильности производства и оборота, операции надо планировать до мелочей. Производственный план разрабатывается производственным отделом и отделом продаж на каждый месяц: с целью производить достаточно автомобилей, чтобы те, которые в пути, обеспечивали полученные заявки. Раньше мы собирали и отправляли готовые машины, и т. к. у нас не было места для складирования, значение плана было огромным. Сейчас мы отправляем детали, и собираем только для потребностей Детройта. Но важность плана от этого не уменьшается, потому что, если производственный поток не будет соответствовать потоку заказов, мы окажемся заваленными деталями, либо отстанем от заказов. При объёмах производства деталей для 4.000 автомобилей в день малейшая переоценка заказов обернётся нагромождениями продукции на миллионы.

Чтобы получать достаточную прибыль с небольшой наценки, нужен быстрый оборот. Мы производим для продажи, а не для склада, и только проценты за месячный непроданный запас выльются в безумную цифру. Производство планируется на год вперёд, и число автомобилей расписано по месяцам, т. к. поставки сырья и комплектующих, которые мы ещё покупаем извне — большая проблема.

Бывают и эксцессы. Несколько лет назад сгорел завод компании Даймонд Мануфакчуринг. Они поставляли нам детали радиаторов, латунные трубки и отливки. Ситуация требовала скорейшего решения. Мы собрали руководство всех отделов, формовщиков и конструкторов. Они работали от 24 до 48 часов непрерывно. Были сделаны новые формы, Даймонд Мануфакчуринг экстренно получила в аренду завод, оборудование и прочее необходимое оснащение, и через 20 дней они возобновили отгрузку. Запасов у нас было дней на 7–8, и тот пожар задержал нам отгрузку на 10 или 15 дней. Если бы у нас не было наличных запасов, задержка растянулась бы дней на 20, и потери были бы соответственно выше.

Повторяю: источник финансирования — завод. Он никогда не подводил нас. А когда возникла жёсткая необходимость в деньгах, он убедительно показал, насколько лучше финансирование изнутри, чем извне.

Глава XII. Деньги — хозяин или слуга?

Декабрь 1920 года был драматичным для всего бизнеса страны. Больше половины автозаводов были закрыты, и многие из них оказались полностью в руках банкиров. Слухи о бедственном положении роились вокруг почти каждой промышленной компании, и когда слухи о Форд Мотор Компани, будто мы не только нуждаемся в деньгах, но и не можем их найти, стали слишком плотными, меня заинтересовал их источник. На слухи я давно уже не реагирую, но этот отличался упорством и детальностью. Оказывается, я пересмотрел своё отношение к займам, и теперь чуть ли не каждый день Форда можно видеть на Уолл Стрит со шляпой в руке. Слух шёл дальше: никто не хочет ему помочь, и Форду остаётся одна дорога — в трубу.

Да, проблемы у нас были. В 1919 году мы заняли $70.000.000, чтобы выкупить весь пакет акций компании. Оставалось выплатить $33.000.000. Нужно было заплатить ещё $18.000.000 подоходного налога, а также мы не собирались отказываться от годовых бонусов рабочим, что составляло $7.000.000. Всего между 1 января и 18 апреля 1921 года нас ждали платежи на общую сумму $58.000.000. Мы располагали только $20.000.000, и недостающие $38.000.000 я рассчитывал занять. Двумя годами раньше мы уже занимали $70.000.000, и наш кредитный рейтинг вопросов не вызывал. Поскольку долгов у нас не было, а имущество — свободно от залога, предоставление нам кредита не представлялось сколь-нибудь сложным вопросом. Это была бы хорошая сделка для любого банка.

Однако наша ситуация старательно обрисовывалась как признак неминуемого краха. Слухи ползли по всей стране, но следы вели к одному источнику. Это подозрение укрепилось, когда мы узнали, что один финансовый туз рассылал на Бэттл Крик бюллетени с «анализом» нашего положения. Поэтому я решил не опровергать слух, а выйти из ситуации без займов — и составил план.

Самое неподходящее время занимать — когда банкиры уверены, что вам нужны деньги. Наши финансовые принципыя уже излагал — их мы просто и применили. К тому же мы планировали полную ликвидацию запасов.

Вспомните, какая тогда была обстановка. В начале 1920 года спекулятивный бизнес, порождённый войной, начал угасать. Наши продажи шли ровно, однако мы ждали их падения. Я думал о снижении цен, но себестоимость везде была неподконтрольной. Отдача рабочих от хорошей зарплаты снизилась. Поставщики сырья и думать не хотели спускаться на землю. Явные признаки надвигающейся грозы остались без внимания.

Летом продажи пошли вниз. Они снижались с июня по сентябрь. Надо было что-то делать, чтобы держаться в пределах покупательной способности, и не только это — надо было сделать нечто радикальное, чтобы показать, что мы играем реально, а не просто держим марку. Поэтому в сентябре мы срезали цену туринг-кара с $575 до $440 — намного ниже себестоимости. Эта акция привлекла заметное внимание. Мы получили кучу критики: нас обвиняли в раскачивании ситуации. Этого мы и добивались. Мы хотели подать пример общего снижения цен до естественного уровня.

Я твёрдо убеждён, что если бы тогда производители и торговцы так же сбросили цены и вычистили свои склады, депрессия не была бы столь долгой. Накрутки в надежде, что товар уйдёт и по высокой цене, только отодвигают нормализацию обстановки. Ничьи надежды на высокие цены не оправдались, а если бы все потери спрессовали в одну, то получили бы не только балансировку производительных сил и покупательной способности, но и сэкономили бы на периоде общего застоя. Накрутки в расчёте на большую дельту только увеличивают потери, потому что приходится больше платить за дорогие запасы, и упускается прибыль, которая могла быть получена при нормальных ценах. Безработица режет зарплату, и, как следствие, покупатели всё больше отдаляются от продавцов.

Было много разговоров о предоставлении больших кредитов Европе — смысл идеи в том, чтобы под эти кредиты сбыть туда все дорогие запасы. Да, если бы американские банки пошли на такой шаг, хозяева тех складов могли бы неплохо заработать, но банки получили бы столько замороженных активов, что напоминали бы скорее айсберги, чем банки. Думаю, что желание держать цены до последнего — естественно, но это не есть хороший бизнес.

После снижения цен наши продажи подросли, но скоро опять начали сползать. Мы недостаточно соответствовали покупательной способности страны. Мы запланировали дальнейшее снижение и держали производство на уровне 100.000 автомобилей в месяц. Производство превышало продажи, но прежде чем закрыться, мы хотели по возможности больше сырья переработать в готовую продукцию. Нам надо было закрываться на инвентаризацию и «генеральную уборку», и мы хотели открыться с новым снижением цен, имея в наличии готовый продукт. Затем возобновить производство на материалах, купленных по низкой цене. Мы решили снижать цены и дальше.

Закрылись мы в декабре, планируя открыться через 2 недели. Но дел накопилось столько, что открылись мы только через 6 недель. С момента закрытия слухи о нашем финансовом положении становились всё более активными. Кто-то очень надеялся, что мы пойдём просить деньги и будем вынуждены принять их условия. Деньги нам были нужны, но мы их не просили. Тогда их нам предложили.

Мне позвонили из Нью-Йорк Банка и сказали, что они готовы предоставить нам большую ссуду с условием, что представитель банка будет нашим казначеем и заведующим всеми финансами компании. Неглупые ребята. Занимать мы передумали, но казначея у нас тогда действительно не было. Информацию банкиры получили верную. Казначеем, а заодно и президентом компании стал мой сын Эдсел. Таким образом, предложение банкиров с их условиями повисло в воздухе.

Мы приступили к чистке наших «конюшен». Во время войны принцип одного продукта был отложен. Военные заказы — дело срочное и затратное. Появилось много новых отделов, раздулся офисный персонал, и выросли потери от разбросанности производства. Поэтому всё, что не относилось к производству автомобилей, полетело за борт.

Единственный плановый платёж, который мы провели быстро и добровольно — бонусы для рабочих в $7.000.000. Это не было обязательством, но мы сделали выплату 1 января из своих наличных.

По всей стране у нас 35 филиалов. Все они — сборочные заводы, на 22 из них делаются и детали. Они прекратили производство деталей и полностью перешли на сборку. Когда мы закрылись, практически не осталось автомобилей для Детройта. Все комплектующие мы отгружали на места, и дилеры привозили машины из Чикаго и Коламбуса. Филиалы снабжали дилеров по их квотам, достаточным для покрытия месячного спроса. Дилеры очень старались. В конце января мы собрали костяк организации — около 1.000 человек, в основном бригадиров, мастеров и помощников мастеров, и запустили производство на Хайленд Парк.

Теперь мы были готовы к полномасштабному производству. Продали всё бесполезное. Мы собрали наши заграничные активы, продали отходы и побочные продукты. «Генеральная уборка» вымела отходы, которые держали себестоимость и абсорбировали прибыль. Раньше у нас работали 15 человек на автомобиль в день, теперь — 9. Это не значит, что 6 уволены — просто они перестали быть непродуктивными. Работало наше правило, что всё и каждый производит или отправляется за борт.

Офисный персонал сокращён наполовину и им предложена работа в цеху. Многие согласились. Мы отменили все бланки и формы, не имеющие к производству прямого отношения. До этого мы собирали тонны статистики, потому что это было интересно. Но статистика не строит автомобили, а посему — за борт. Сократили 60 % телефонов. Телефоны в любой организации нужны относительно немногим. Раньше бригадир был на каждые 5 человек; теперь — на 20. Остальные работают у станков.

Накладные расходы на автомобиль сократились с $146 до $93, и если вы представите, что это значит при 4.000 автомобилей в день, то поймёте, что «нереальные» цены реально достигаются сокращением потерь и повышением эффективности, а не снижением зарплат и прочими банальностями. Но самое важное, что мы открыли для себя — обходиться меньшими деньгами, ускоряя оборот. И в ускорении оборота важнейшим фактором стала Детройт-Толедо-Айронтонская железная дорога, которую мы купили ранее.

Эксперименты показали, что железнодорожный сервис можно улучшить так, что производственный цикл сокращается с 22 до 14 дней. Т. е. покупка сырья, производство и вручение готовой продукции дилеру может происходить на 33 % быстрее. По инвентаризации у нас было запасов на $60.000.000 для страховки непрерывности производства. Сокращение времени оборота на треть высвобождало $20.000.000, или $1.200.000 годового дохода. Считая готовую продукцию, мы экономили ещё $8.000.000 — т. е. могли высвободить $28.000.000 в капитале и экономить проценты с этой суммы.

1 января у нас было $20.000.000. 1 апреля — $87.000.000, или на $27.300.000 больше, чем нужно для погашения всех наших долгов. Вот что дало вникание в бизнес! Эта сумма сложилась из:

Имевшейся наличности, январь — $20.000.000

Обналиченные запасы, 1 января — 1 апреля — $24.700.000

Ускорение транзита грузов высвободило $28.000.000

Сборы с агентов в других странах — $3.000.000

Продажа отходов и побочной продукции — $3.700.00

Продажа облигаций «Либерти» — $7.900.000

ИТОГО — $87.300.000

Всё это я рассказываю не из бахвальства, а чтобы показать, как может бизнес найти ресурсы внутри себя вместо займов, и чтобы призадумались, действительно ли нужно лезть в долги, вручая банкирам ключи от нашей жизни.

Мы могли занять $40.000.000 — больше, чем нужно. Допустим, заняли — и что дальше? Стали бы мы от этого вести бизнес лучше? Или хуже? Если бы мы заняли, необходимость найти способы удешевления производства не была бы такой острой. Возьми мы те деньги — тут же получили бы 6 % нагрузку со всей суммы, и платить пришлось бы ещё больше: одни только проценты при годовом производстве 500.000 автомобилей распределились бы по $4 на каждый. И у нас небыло бы преимуществ от улучшения производства, зато был бы тяжёлый долг. Себестоимость была бы выше, примерно, на $100, чем сейчас, отсюда — меньшее производство из-за меньшего числа покупателей, меньше рабочих… Короче, мы не могли бы работать в полную силу. Финансисты предлагали лечение деньгами, а не улучшением методов. Они предлагали казначея, а не инженеров.

Какую опасность представляют банкиры в бизнесе? Они мыслят денежными категориями. Для них завод должен делать деньги, а не товары. Для них снижение цен равнозначно потере прибыли; эффективность производства, построение бизнеса — за пределами их понятий. Они не могут понять, что бизнес никогда не стоит на месте, он должен идти вперёд либо катится назад. В промышленности банкиры играют слишком большую роль. Большинство бизнесменов неофициально это признают, но публично говорят об этом редко, т. к. боятся банкиров. Работа с деньгами требует меньше ума, чем производство. Средний банкир однозначно уступает по уму и сообразительности среднему бизнесмену. И всё же банкир через контроль над кредитом контролирует бизнесмена.

В последние годы банкиры достигли великого могущества, особенно после войны — Федеральная Резервная Система дала им практически неограниченный ресурс кредита. Банкир, как я уже сказал, ввиду своей подготовки совершенно не подходит для руководства производством. И если хозяева кредита получили такую огромную власть, не сигнал ли это серьёзных неполадок в нашей системе, которая отдаёт главную роль финансам, а не пользе? В управлении производством банкир оказался не благодаря производственной смекалке, это ясно каждому. Они пролезли туда не мытьём, так катаньем, по системе.

Позвольте заметить: мне лично нет дела до банкиров, ибо мы прекрасно обходимся без внешних финансов, и я не в положении человека, побитого системой и жаждущего мести. Я не против банков и банкиров как таковых. Как обменивать плоды производства без денег? Мир не может развиваться без банковских услуг. Нам очень нужны умные люди, разбирающиеся в финансах. Но стоят ли наши финансы и кредит на верной основе — это совсем другой вопрос. Я только хочу знать, является ли правящая система лучшей, даётся ли наибольшее благо наибольшему числу людей, и нельзя ли сменить власть, от которой людям нет пользы.

Система не является справедливой, если благоволит к одному классу в ущерб другим. Любое узаконивание классового преимущества несправедливо. Методы производства изменились настолько, что золото уже не лучшее средство измерения, но золотой стандарт как средство контроля даёт банкирам классовое преимущество. Размеры кредита определяются количеством золота в стране, безотносительно к её реальному богатству.

Вопрос о деньгах или о власти во многих умах всех градаций — на первом месте. Все системы показывают, как они противоречивы. Даже наша нынешняя система работала бы блестяще, если бы люди были честными. Фактически, весь вопрос о деньгах на 95 % — о человеческой природе, и система должна контролировать её, а не зависеть от неё. Вопрос не политический — экономический, и помочь людям разобраться в нём полезно для всех. Предоставление людям адекватных знаний убережёт их от неверных действий, что поможет избежать беды. Люди должны знать, что такое деньги, и что их делает таковыми. И какие могут быть трюки при этой системе, которая подчиняет народы контролю немногих.

Деньги, однако, очень просты. Это не корень зла. Это часть нашей транспортной системы. Это простой и прямой способ передачи вещей от одного человека другому. Деньги сами по себе вещь замечательная. Это одно из полезнейших средств общественной жизни. И если они делают то, для чего предназначены, то от них только польза.

Но деньги всегда должны быть деньгами. Фут всегда равен 12 дюймам. Почему же доллар не всегда равен 100 центам? Те, кто думают, что могут печатать деньги, как молочные талоны, чего-то не понимают. Если на угольном дворе будет меняться вес тонны, в баре — ёмкость пинты (что некие оккультисты называют обменным курсом), люди быстренько возьмутся за исправление ситуации. И не ручаюсь за последствия, если они вдруг узнают, что с их деньгами что-то затевается. Если 100-центовый доллар становится 65-центовым, затем 50-центовым, а потом — 47-центовым, что толку плакать о дешёвых, обесцененных деньгах? Людям нужны твёрдые деньги. Доллар должен стоить 100 центов, как и фунт равен 16 унциям, а ярд — 36 дюймам. И если те, кто владеет соответствующими инструментами, не спешат исправить ситуацию, этим могут заняться другие.

Нет ничего глупее для любого класса, чем понимать прогресс как атаку на него. Прогресс — это приглашение предоставить свой опыт для общего блага. А те, кто пытается тормозить прогресс, станут его жертвой. Если господам у руля кажется, что прогресс — лишь неугомонность неких персон, и предложения улучшений принимаются ими, как персональная критика, тем самым они демонстрируют свою непригодность продолжать руководство.

Если нынешняя ущербная система для финансистов выгоднее, чем была бы более совершенная система, и если они ценят личную выгоду на остаток лет выше чести сделать вклад в улучшение жизни в мире, то столкновение интересов неизбежно. И если они хотят увековечить систему лишь потому, что она им выгодна, то их борьба уже проиграна.

Мир будет стоять, как стоял. Люди будут работать друг сдругом. Будут нужны деньги и специалисты по денежному механизму. Но разрушительная процентная система будет в корне изменена. Банки больше не будут хозяевами производства. Они будут его слугами. Бизнес будет контролировать деньги, а не деньги — бизнес.

Два факта старого порядка фундаментальны. Первый: централизация финансового контроля внутри страны в крупнейших банковских институтах — правительственном банке или тесно спаянной группе частных финансистов. В каждой стране кредит всегда под контролем частных или полуобщественных интересов. Второй: в мире в целом такая же тенденция к централизации. Американский кредит — под контролем Нью-Йорка, как до войны контроль кредита из Лондона — британский фунт был обменным стандартом для мировой торговли.

Нам открыты два пути реформ: один — снизу, другой — сверху. Последний более управляем, первый опробован в России.

Реальное богатство мира состоит не из денег — и не может быть представлено ими сколь-нибудь адекватно. Золото само по себе не является ценным товаром. Оно так же не богатство, как чек на шляпу — не шляпа. Но оно используется как знак богатства, дающий своим хозяевам серьёзный инструмент — кредит. Хватка, которой хозяева кредита держат производительные силы, видится куда жёстче, если вспомнить, что реального богатства всегда намного больше, чем денег, но реальное богатство часто попадает в зависимость к деньгам, что ведёт к трагичному парадоксу: мир полон богатства, но прозябает в нужде.

Эти факты не просто фискальная логика. В них — людские судьбы. Бедность редко происходит от нехватки товаров, но часто — от нехватки денег. Экономическое соперничество стран, ведущее к международной конкуренции и враждебности, порождающим войны — только некоторые следствия этих фактов. Бедность и войны, два великих управляемых зла, растут из одного корня.

Давайте посмотрим, нельзя ли попробовать исправить ситуацию.

Глава XIII. Как одолеть бедность

Под бедностью я понимаю нехватку обоснованного количества пищи, крова и одежды для человека или семьи. Люди не одинаковы ни по уму, ни физически, поэтому в степени поддержки должна быть разница. Любой план, основанный на положении о равенстве людей — неестественен, а потому неэффективен. Не может быть выполнимых или желательных процессов «выравнивания». Такие попытки только расширяют бедность, делая её всеобщей вместо исключения. Создание проблем хорошему производителю не поможет плохому производителю стать лучше. Одолеть бедность можно только изобилием, и мы неплохо продвинулись в изучении производства, чтобы приблизить время, когда все смогут иметь по способностям и по трудам.

Бедность происходит из многих источников, важнейшие из которых контролируемы. Например, специальные привилегии. Я думаю, вполне реально ликвидировать и бедность, и привилегии — оба явления неестественны.

Первопричины бедности, как я их вижу, главным образом связаны с несоответствием производства и распределения — между источником энергии и её применением. Один пример. В долине Миссисипи нет угля. И если людям на её берегах нужно тепло или энергия, они покупают уголь, добываемый за сотни миль. Если такой уголь им не по карману, они пилят деревья. Неужели им не приходило в голову, что почти дармовая энергия, способная обогреть, осветить, накормить и делать ещё много чего полезного, лежит у их ног — река Миссисипи — миллионы лошадиных сил!

Не сказал бы, что промышленные предприятия не способны как-то распределять производимые ими блага, но потери от несоответствий велики настолько, что доля каждого участника мизерна, несмотря на то, что продукт обычно продаётся по такой высокой цене, что потребление сильно ограничивается.

Экономия сдерживает проблему бедности, но не решает её. Смысл «бережливости» и «экономии» перегружен. Бережливость, как правило, почитается достоинством. Несомненно, она лучше расточительства; но что хорошего в отказе от радостей жизни? Что может быть печальнее бедняги, проводящего лучшие дни и годы, сжимая несколько долларов? Все мы знаем таких людей, «экономящих» даже вдыхаемый воздух и возможность позволить себе дать чему-либо свою оценку. Они сморщены душой и телом. Такая «экономия» — принцип полуживого ума, потеря соков жизни, заточение души.

Есть две категории «производителей потерь»: транжира, проматывающий себя в разгульном ухарстве, и лентяй, гниющий в безделье. Жёсткий «эконом» рискует оказаться во второй категории. Экстравагантность обычно является реакцией на необходимость экономить. Экономность, похоже, также реакция на экстравагантность.

Всё даётся нам для употребления. Зло происходит от злоупотребления. Тягчайший грех, который мы можем совершить против вещей — не использовать их по назначению. «Злоупотребление» — широкий термин. Мы привыкли говорить о «потерях», но потери — только фаза злоупотребления. Все потери — злоупотребление, и наоборот.

Иметь резервы — нормально и желательно; не иметь их при наличии возможностей — вот это расточительство. Мы учим детей копить деньги. Это полезно как противовес бездумным тратам. Но человеку надо уметь и тратить деньги. Ещё полезнее — учить ребёнка инвестировать и пользоваться. Большинство людей, кто в поте лица зарабатывают свои доллары, хотели бы получше пристроить свои деньги, чтобы приумножить накопления. Молодым людям больше нужно инвестировать, чем копить. Инвестировать в себя, чтобы наращивать творческие способности. Удерживая себя от большей продуктивности, вы не экономите — просто урезаете свой максимальный капитал, уменьшаете ценность одной из инвестиций Природы. Верный ориентир — принцип пользы. Пользование позитивно, активно, жизненно, оно умножает добро. После пика работоспособности можно подумать и об уходе на покой, чтобы откладывать на это часть дохода.

Растут цены, зарплаты, прибыли… Рост там и здесь, проводимый, чтобы перекачивать деньги — лишь попытки того или иного класса решить свои проблемы, и наплевать, что будет с другими. Глупейшая привязка: чтобы решить проблемы — нужны деньги. Труд видит решение всех вопросов в больших зарплатах; Капитал думает уладить все дела большей прибылью. Вера людей во всемогущество денег просто умиляет. Суеверное поклонение деньгам не делает людям чести. Ценность денег не может быть больше, чем люди вложат в них производством, и отсюда начинаются злоупотребления.

Какие-то умники говорят, что между заводом и фермой есть некий коренной конфликт. Не вижу никакого конфликта. Между ними может быть только взаимность. Промышленник даёт фермеру то, что нужно, чтобы быть фермером, а фермер и другие производители сырья дают промышленнику то, что нужно, чтобы быть промышленником. И с транспортом, как курьером, у нас будет стабильная и прочная система, построенная на взаимной пользе. Если мы живём в меньших сообществах, где напряжённость жизни не такая высокая, и продукты поля и огорода получаются без стольких посредников, то для бедности или беспорядков остаётся очень мало места.

Вернёмся к той же проблеме сезонности. Например, строительство. Какие потери рабочей силы — позволять строителям всю зиму спать в ожидании следующего сезона! Не меньшие потери и в квалификации опытных специалистов, пошедших на заводы, чтобы переждать зиму и оставшихся там в строительный сезон из-за опасения не получить место в следующую зиму. Какие потери в этой системе весь год! Если бы фермер не боялся оставить цех для работы на ферме в летний сезон (кроме всего, это лишь малая часть года), и если бы строитель мог оставить завод для занятия своим полезным делом в свой сезон — насколько это было бы лучше для всех, и насколько ровнее и спокойнее шёл бы мир от года к году.

У фермы есть мёртвый сезон — самое время фермеру прийти на завод и помочь в производстве вещей, нужных ему. У завода тоже есть свой мёртвый сезон — как раз, когда рабочие могли бы выйти на землю и помочь с урожаем. Таким образом, можно было бы избежать простоев и восстановить баланс между искусственным и природным. Не меньшую выгоду мы получили бы от балансировки жизни. Допустим, мы все каждую весну и лето уезжаем за город и живём здоровой жизнью на природе 3 или 4 месяца — «мёртвых сезонов» не может быть! Чередование занятий полезно не только в материальном плане, но и для широты ума и здравомыслия. Немалая доля наших проблем — от узколобости и однобокого мышления. Если бы наша работа была более разнообразной, мы видели бы жизнь с разных сторон и понимали необходимость одних факторов для других, и сами были бы гармоничнее. Под открытым небом каждый становится лучше.

Это не бред. То, что желательно и правильно, не может быть невозможным. У богатых принято 3 или 4 месяца в году уезжать на курорты и погружаться в безделье. Рядовые американцы, даже если бы могли позволить себе такое, не станут тратить время таким образом. Дружно поработать на свежем воздухе — вот это по-нашему.

Вряд ли кто усомнится, что многие наши проблемы есть результат неестественного образа жизни. Человека, круглый год непрерывно делающего одно и то же, закрытого от животворного солнца и простора природы, не стоит винить в том, что он видит вещи в искажённом свете — неважно, капиталист он или рабочий.

Можно возразить, что если каждое лето забирать рабочую силу из цехов, то это будет тормозить производство. Но надо смотреть шире: учитывать восстановление сил рабочих после 3–4 месяцев работы на воздухе. Надо учитывать общий эффект экономии стоимости жизни на природе.

Наши результаты сочетания работы на ферме и на заводе вполне убедительны. В Нортвилле, недалеко от Детройта, у нас есть заводик по производству клапанов. Заводик маленький, но клапанов делает много. И управление, и оборудование сравнительно просты, ибо делается только одна вещь. Нам не надо искать опытных рабочих. Всё умение — в машине. Люди работают часть времени на заводе, и часть — на ферме, т. к. механизированная ферма не очень трудоёмка. Энергию завод получает из воды.

Другой завод, побольше, строится во Флэт Роке, в 15 милях от Детройта. Мы перегородили реку, и плотина служит ещё и мостом для нашей Детройт-Толедо-Айронтонской железнодорожной ветки и общественной дороги — всё в одной конструкции. Там мы будем получать своё стекло. Запруда, кроме энергии для электростанции, даёт достаточную глубину для доставки по воде большинства материалов. А расположение посреди фермерских угодий исключает симптомы концентрации населения. У людей будет и земля, и работа на заводе, и всё это раскинется на более чем 15 или 20 миль вокруг, ибо сегодня рабочие могут приезжать на завод на своих машинах. И получим взаимодополнение фермы и завода, и полное отсутствие всех зол концентрации.

Мнение, что промышленная страна должна концентрировать своё производство, по-моему, не вполне обоснованно. Концентрация — лишь фаза индустриального развития. По мере того, как мы учимся производству, делаем вещи со взаимозаменяемыми частями, выясняется, что те части можно делать более выгодно. Невозможно поставить большой завод на малой речушке. Там можно поставить маленький заводик, и комбинация таких заводиков, производящих каждый по одной детали, в целом будет дешевле большого завода.

Есть, конечно, исключения, как литейное производство. В таких случаях, как на Ривер Руж, мы будем объединять выплавку металла и отливку деталей, а также использовать всю расходуемую энергию. Это требует больших вложений и значительной рабочей силы в одном месте. Но такое объединение — скорее исключение, чем правило, и вряд ли оно будет помехой общему рассредоточению производства.

Конечно, по благоустройству село не сравнится с городом. Плотность жизни научила людей кое-каким секретам, которые не придут в голову при жизни на просторе. Канализация, освещение, социальная организация — всё это продукты городских условий. Но из больших городов происходят и социальные проблемы. Меньшие сообщества, живущие в ладу с природой, не озабочены ничем из того, что трясёт и мучит мегаполисы. Уютная деревушка, прелестный уголок, грезит огнями большого города! Но в реальности город беспомощен. Всё, что ему нужно, приходится везти откуда-то. Остановите транспорт — и город замрёт. Он живёт с полок магазинов. Но полки ничего не производят. Город не может себя ни накормить, ни одеть, ни обогреть. Городские условия жизни и работы настолько искусственны, что инстинкт порой восстаёт против их неестественности.

Дороговизна жизни и ведения бизнеса в больших городах становится просто запредельной. Это такой налог на жизнь, что не оставляет ничего. У политиков стало правилом занимать деньги, и они дозанимались. В последние десять лет стоимость ведения хозяйства в городах выросла чудовищно. Львиная часть той стоимости — проценты по займам; деньги ушли на стройматериалы и жизнеобеспечение: водопровод, канализацию — по ценам несуразно выше объяснимых. Стоимость эксплуатации и ремонта всего хозяйства и транспорта намного больше, чем преимуществ от такой жизни. Современный город расточителен, он уже банкрот.

Снабжение в достатке дешёвой и удобной энергией сделает больше, чем что-либо ещё для балансировки жизни и сокращения потерь, питающих бедность. Источники энергии могут быть разные: для кого-то лучший вариант — паровая станция возле шахты, для других — гидростанция… Но в каждом сообществе должны быть источники дешёвой энергии — они также необходимы, как водопровод или железная дорога. И они уже были бы реальностью, если бы не стоимость капитала. Думаю, некоторые понятия о капитале надо пересмотреть.

Капитал, который бизнес делает для себя, расширяющий возможности рабочего и увеличивающий его комфорт и благосостояние, дающий работу всё большему числу людей, в то же время снижая стоимость его продуктов и услуг для публики — даже при единоличном контроле не угроза человечеству. Это актив в ведении и ежедневном использовании на общее благо. Владелец такого капитала вряд ли считает его личным достоянием. Такой актив и не может быть личным, ибо создан не в одиночку. Это совместный продукт всей организации. Идея владельца могла привлечь и направить энергию, но сделала это не сама. Каждый рабочий был партнёром. И ради способности бизнеса поддерживать тех, кто в нём работает, должен быть резерв. Бизнес должен иметь средства продолжать миссию. Неважно, где этот фонд хранится, и кто его контролирует — важно, как он используется.

Капитал, не создающий лучших условий и не дающий лучшего вознаграждения за труд — не оправдывает своего существования. Высшее использование капитала — не делать больше денег, а чтобы деньги лучше служили для улучшения жизни. Пока мы не содействуем решению социальных проблем, мы не выполняем нашу главную работу. Не выполняем нашу миссию.

Лечение бедности — не в личной бережливости, а в улучшении производства.

Глава XIV. Трактор и механизация фермы

Наш трактор «Фордзон» пошёл в производство на год раньше запланированного из-за продовольственной ситуации у союзников, и вся наша продукция шла прямо в Англию. Всего в критический период 1917-18 гг. мы отправили 5.000 тракторов. Все они благополучно прибыли на место, и чиновники британского правительства выражали признательность, что без них Англия вряд ли справилась бы с продовольственным кризисом. Именно эти трактора под управлением женщин вспахали старые имения и поля для гольфа, и позволили засеять и культивировать всю Англию без отрыва мужчин с фронта или военных заводов.

Было это так. Когда мы в 1917 году вступили в войну, германские подлодки почти каждый день топили грузовые суда, грозя прервать и без того слабые поставки не только военного снаряжения для союзников, но и продовольствия для гражданского населения Англии. Британская продовольственная администрация, видя всё это, начала планировать выращивание продовольственных культур у себя дома. Ситуация становилась угрожающей. Во всей Англии не хватало рабочего скота для обработки земли, чтобы хотя бы частично восполнить потери импорта продовольствия.

Механизация на ферме была едва известна, ибо до войны английские фермы были не столь велики, чтобы покупать дорогое оборудование, особенно при избытке дешёвого труда. Трактора в Англии, как правило, тяжёлые и паровые, делали разные концерны. Да и было их мало, а когда все заводы работают на войну, увеличить их производство непросто. Но даже если решить вопрос производства, они были слишком громоздки для среднего поля и требовательны к обслуживанию. На нашем заводе в Манчестере мы собрали несколько тракторов для демонстрации. Министерство сельского хозяйства попросило Королевское Аграрное Общество испытать эти трактора и доложить. Вот их доклад:

«По просьбе Королевского Аграрного Общества мы испытали два трактора «Форд» мощностью 25 л.с. на пахотных работах: перекрёстная вспашка тяжёлой почвы под паром, в грязь, и затем на поле с лёгкой почвой, засеянном грубостебельными травами, где были предоставлены все возможности для тестирования на равнине и на крутом подъёме. В первом заходе использовался 2-лемешный плуг Оливера с глубиной вспашки 5 дюймов при 16-дюймовой ширине лемеха; и 3-лемешный плуг Кокшатта на той же глубине с шириной лемеха 10 дюймов. Во втором заходе использовался 3-лемешный плуг для вспашки на глубину 6 дюймов.

В обоих случаях мотор работал легко, и время, затраченное на один акр, составило 1 час 30 минут, при потреблении парафина 2 галлона на акр. Эти результаты мы полагаем весьма удовлетворительными. Плуги не вполне подходили к почве, и трактора поэтому работали в несколько неблагоприятных условиях.

Общий вес тракторов, полностью заправленных топливом и водой, был 23¼ cwts. Трактор лёгок для своей мощности и для почвы, легко управляется, поворачивает на малом радиусе и оставляет очень узкий невспаханный край. Мотор легко заводится при малом расходе топлива.

После испытаний мы проехали на завод г-на Форда в Траффорд Парк, Манчестер, куда один из тракторов был отправлен для разборки и осмотра в деталях. Мы нашли конструкцию очень прочной, а качество сборки — первоклассным. Рулевые колёса несколько легки, и думаем, что в будущем должны быть усилены. Трактор предназначен только для работы на земле, и для переездов по дорогам от фермы к ферме зацепы на колёсах надо чем-то закрывать.

Исходя из вышеизложенного и имея в виду сложившуюся обстановку, мы рекомендуем немедленно принять меры для строительства этих тракторов в достаточных объёмах.»

Рапорт подписан профессором У. Е. Долби и Ф. С. Кортни, инжиниринг; Р. Н. Грейвсом, инжиниринг и сельское хозяйство; Робертом В. Хоббсом и Генри Оверманом, сельское хозяйство; почётным директором Джилбертом Гриналом и стюардом Джоном Е. Кроссом.

Почти сразу после тех испытаний мы получили телеграмму:

«Не получил ничего определённого об отправке необходимого оборудования для завода Корк. При самых лучших обстоятельствах завод Корк, однако, может дать продукцию не раньше следующей весны. Продовольственная ситуация в Англии требует большого количества тракторов в возможно кратчайшие сроки для вспашки лугов под пшеницу. От имени высшего руководства я прошу г-на Форда о помощи. Не могли бы Вы прислать Соренсена и других со всеми чертежами, чтобы производить детали здесь и собирать на правительственных заводах под наблюдением Соренсена. Уверен в вашем позитивном принятии этого предложения в национальных интересах, и правительством будет сделано всё для народа, без какого-либо заложенного интереса и прибыли. Вопрос очень серьёзный. Прислать из Америки что-либо адекватное невозможно, ибо тракторов нужно многие тысячи. Трактора Форда признаны лучшими и единственно пригодной конструкции. Поэтому национальная необходимость полностью полагается на конструкцию г-на Форда. Моя работа не позволяет мне прибыть в Америку, чтобы изложить просьбу лично. Убедительно прошу благосклонного рассмотрения и немедленного решения, ибо жизненно важен каждый день. Можете полагаться на наши производственные ресурсы под строжайшим и непредвзятым правительственным контролем. Ждём Соренсена и любую другую помощь, какую вы можете предоставить из Америки. Телеграфируйте, Перри, Care of Harding “Prodome”, Лондон.»

Понимаю, эта телеграмма была продиктована британским кабинетом. Мы сразу ответили о полной готовности послать всё, что нужно для производства, и что Соренсен с чертежами отправляется первым пароходом. Г-н Соренсен открывал завод в Манчестере, и был знаком с местными условиями. Мы уполномочили его производить там трактора.

До получения деталей местного производства Соренсен работал с британскими чиновниками. Многие наши материалы были специальными, и не могли быть получены в Англии. Все их заводы, пригодные к литью и механической обработке, были загружены военными заказами. Министерству было исключительно трудно получить любой ресурс. Наступил июнь, и последовала серия германских налётов на Лондон. Надо было что-то делать, и в итоге, после обследований около половины британских заводов, нашим людям удалось получить тендеры от министерства. Лорд Милнер показал эти тендеры Соренсену. В лучшем из них цена на каждый трактор устанавливалась около $1.500 безо всяких гарантий доставки.

— Эта цена выше всяких оснований, — сказал Соренсен, — она не должна быть больше $700 за единицу.

— Можете сделать 5.000 по вашей цене? — спросил Милнер.

— Да, — ответил Соренсен.

— Сколько времени займёт их поставка?

— Мы начнём отгрузку в течение 60 дней.

Они на месте подписали контракт, который среди прочего предусматривал предоплату 25 % всей суммы. Соренсен телеграфировал нам о сделанном, и следующим пароходом отбыл домой. Те 25 %, между тем, так и не поступили к нам до завершения всего контракта. Мы положили их в страховой фонд.

Трактора ещё не были готовы к пуску в производство. Можно было бы приспособить завод Хайленд Парк, но каждый станок там день и ночь работал на войну. Оставалось одно: в чрезвычайном порядке расширить завод в Дирборне, оборудовать его заказанными по телеграфу и прибывшими экспрессом станками, и меньше, чем через 60 дней первые трактора были переданы британским чиновникам в доке Нью-Йорка. 6 декабря 1917 года мы получили телеграмму:

«Лондон, 5 декабря 1917 года. Соренсену, Фордзон, Ф.Р.Дирборн. Первые трактора прибыли, когда выедут Смит и другие? Перри.»

Отправка всех 5.000 тракторов прошла в течение 3 месяцев, и в Англии они стали известны много раньше, чем в Соединённых Штатах.

* * *

Разработка трактора началась раньше автомобиля. Мои первые эксперименты на ферме были с тракторами, и вы помните, что какое-то время я работал у производителя паровых тракторов. Но публике было интереснее, на чём ездить, чем пахать; люди больше думали о безлошадных экипажах. А раз так, то я практически бросил работу над трактором, пока автомобиль не встал на колёса. Автомобиль проложил дорогу трактору, ибо фермер уже был знаком с мотором.

Фермеру нужны не столько новые инструменты, сколько энергия для привода имеющихся. Я сам прошёл за плугом немало изматывающих миль, и знаю, каково это. Какие это потери для человека — проводить часы и дни за упряжкой, когда за то же время трактор мог бы сделать работы в 6 раз больше! И неудивительно, что, делая всё медленно и вручную, средний фермер не способен заработать больше, чем на убогийдостаток.

Мои соображения о весе я уже излагал. Кроме прочих глупостей, считалось, что без достаточного веса у трактора не будет сцепления с грунтом. Но разве лёгкий вес мешает кошке лазить по деревьям? Мы шли тем же курсом, что и с автомобилем. Трактор должен быть лёгким, прочным и настолько простым, чтобы управляться с ним мог каждый. И чтобы каждому был по карману. Каждая деталь должна быть максимально прочной, количество их — минимальным, и трактор в целом — пригоден к массовому производству. Мы работали над ним около 15 лет и потратили на эксперименты несколько миллионов долларов.

Были мысли о применении автомобильного мотора, но убедились, что автомобиль и трактор практически не имеют ничего общего. И изначально трактор должен рассматриваться как отдельное предприятие и производиться на отдельном заводе. Ни один завод не может быть эффективным, производя два разных изделия.

Автомобиль должен везти, трактор — тянуть. И это различие в предназначении диктует все различия в конструкции. Трудно было найти соотношения, выдерживающие большую нагрузку. В итоге мы их нашли и получили конструкцию, способную давать наилучшие средние показатели при любых условиях. 4-цилиндровый двигатель заводился бензином, но далее работал на керосине. Самый лёгкий вес, который мы смогли получить — 2.425 фунтов. Зацепы на ободьях ведущих колёс — как когти у кошки.

В добавок к чисто тяговой функции, для максимальной пользы предусмотрено использование трактора, как стационарного двигателя, чтобы через ременную передачу крутить различное оборудование. Получился компактный, многоцелевой источник энергии. Он не только пахал, боронил, культивировал и жал, но и дробил, молотил, пилил, корчевал пни, и делал ещё много чего — почти всё, что может мобильный источник энергии: от стрижки овец до печатания газет. Для работы на дорогах он снабжался большими шинами, на снегу — полозьями, для езды по рельсам — колёсами с ребордой. Когда заводы в Детройте стояли из-за перебоев с углём, мы выпускали газету «Дирборн Индепендент», установив у типографии трактор и через ременную передачу приводя в действие печатные станки. Мы насчитали 95 разных применений трактора, и, возможно, это лишь часть того, где он может быть полезен.

Конструкция трактора проще, чем автомобиля, и делается он таким же образом. Каждая деталь производится своим отделом, по готовности поступает на первичную сборку, затем — на главный конвейер. Всё движется, и нет квалифицированного труда. Мощность нынешнего завода — 1.000.000 тракторов в год. Миру нужны недорогие, универсальные силовые установки — теперь он достаточно знаком с техникой, чтобы видеть их пользу.

Первые трактора, как я уже сказал, ушли в Англию. В Штатах они впервые были предложены в 1918 году за $750. На следующий год, при высокой себестоимости, цена поднялась до $885; в середине года стало возможным вернуть начальную цену. В 1920 году повысили до $790; к 1921 году мы уже достаточно набили руку, чтобы начать планомерное снижение: до $625, затем, в 1922 году, с пуском завода Ривер Руж — до $395. Вот что можно делать с ценой при научном производстве. Так же, как я не знаю, насколько дёшево можно производить автомобили, я не знаю, насколько дешёвыми могут быть трактора.

Важно, чтобы они были дешёвыми — энергия должна быть на каждой ферме. Через несколько лет ферма, зависящая целиком от лошади и ручного труда, станет такой же диковинкой, как и завод на механическом приводе. Фермеру остаётся либо принять энергию, либо выйти из бизнеса. Стоимость производства делает это неизбежным. Во время войны правительство провело испытания трактора Фордзон на предмет сравнения стоимости работ с конной упряжкой. Цифры по трактору брались по высшей цене, плюс наём. Амортизация и ремонт не так дороги, как написано в отчёте, но даже если и так, цены, сниженные вдвое, также вдвое снижают амортизацию и ремонт. Вот вам цифры:

Конец ознакомительного фрагмента.