Coaching. Дао карьерного роста. Практическое пособие на основе реальных историй

Евгений Бажов

За 5 лет вырасти от менеджера до генерального директора компании из Fortune 500? Из наёмного директора стать собственником бизнеса? А учителю из глубинки получить партнерство в частной школе? «Да это же невозможно!» – думаете вы. Однако примеры реальных людей показывают, что в жизни возможно всё. Почему же, пока одни люди продолжают плыть по течению, другие добиваются таких успехов? Ответ прост: они действуют (и даже думают) иначе. Можно ли этому научиться? Из этой книги вы увидите, что можно.

Глава 1.

Что такое коучинг.

История и теория

Я рад, что вы начали читать эту книгу, хотя у вас ещё есть возможность поставить её обратно и не покупать. Но даже просто полистав книгу, вы увидите её основную мысль: главное в жизни — это творческий труд и постоянная работа над самим собой. Если вы с этим не согласны, то зачем себя мучить? Не читайте дальше.

Если же эта тема вам близка, то я готов рассказать вам об одной из методик работы в этом направлении. Это моя страсть — коучинг.

Выступая с лекциями на эту тему, я часто предваряю свою речь такими словами: «Дорогие друзья, здорово, что вы пришли на эту встречу и у меня есть возможность выступить здесь, хотя для вас это риск загрустить и заснуть, ведь я не профессиональный оратор. Скажу больше — я волнуюсь! Вы для меня очень серьёзная и значимая аудитория, на такой аудитории я почти ещё не выступал! Я буду читать по тексту, потому что, когда я волнуюсь, я бубню и заикаюсь».

Проговаривая такое вступление, я добиваюсь сразу нескольких целей.

1. Снижаю важность — я сразу сообщаю аудитории, что я волнуюсь. Кто пробовал выступать перед большими аудиториями? Вы испытывали при этом волнение? Я волнуюсь каждый раз. А если в зале сидят важные для меня лица или мне важна сама повестка выступления, то я волнуюсь вдвойне.

2. Через феномен идентификации люди на подсознательном уровне проникаются ко мне симпатией. Я волнуюсь, они тоже волнуются = мы вместе, мы в чём-то одинаковые.

3. Я даю публике психологическую взятку. Признаю, что они для меня уважаемые и авторитетные люди. Они себя такими считают? Кто-то да, а кто-то нет. То, что я называю их такими с трибуны, на языке психологии называется «психологическим поглаживанием». И теперь, по неосознаваемым законам психологии, они будут считать, что должны дать мне ответное «поглаживание».

«Дорогие друзья, от академика М. Е. Литвака я узнал, что этапов подготовки оратора существует три. На первом этапе оратор выступает „как свинья“: он не знает текст, робеет перед аудиторией (вот как я сейчас робею перед вами), он боится провалиться — и поэтому подготовил текст заранее, упёрся в него и читает, не отрываясь. На втором этапе он уже немножко освоился с текстом и ведёт себя „как курочка“ — клюнул и посмотрел, клюнул и посмотрел. То есть, заглянув в текст, я уже иногда смогу посмотреть и на вас. Ну, а на третьем этапе, как говорил Цицерон, оратор заливается „как соловей“. Этого этапа я ещё не достиг, поэтому, дорогие друзья, извините — я пока буду „свиньёй“!»

Такое длинное вступление помогает раскрепостить публику, снять психологическое напряжение у выступающего и выстроить контакт.

Однако вернёмся к коучингу. Дорогой читатель, я уверен, что вы слышали этот термин. В последнее время он довольно часто мелькает в социальных сетях и медиа. Но что вы знаете о коучинге? Что это такое? Откуда появился этот метод и профессия коуча? Чем это отличается от других поддерживающих профессий?

«Коучинг (англ. coaching) — метод консалтинга и тренинга, в процессе которого человек, называющийся „коуч“, помогает обучающемуся достичь некой жизненной или профессиональной цели. В отличие от менторства (наставничество), коучинг сфокусирован на достижении чётко определённых целей вместо общего развития». Данное определение взято из «Википедии», оно даёт довольно точное представление об общей идее коучинга.

Вывод: в современном постоянно меняющемся мире навыки коуча необходимы каждому, кто хочет развиваться сам (самокоучинг) и помогать в развитии своим коллегам, подчинённым и близким или, быть может, даже сделать коучинг своей профессией.

Не удивляйтесь, что я сообщаю вам свои выводы уже в начале книги. Таким образом я «цепляю» ваше внимание. Кто-то сразу согласится с этим выводом и при чтении будет искать дополнительные поводы кивнуть головой, убеждаясь, что он (или она) был прав (права). Тот же, кто с этим не согласен, будет читать ещё внимательнее, чтобы сообщить мне, что я неправ и в чём именно неправ.

Я открыт для критики и диалога. Конструктивная обратная связь от вас, дорогие друзья, помогает мне расти как автору, отчего каждая следующая моя книга становится ещё более ценной. Мои контакты есть в конце книги и на её сайте.

Важно, что, какой бы ни была реакция на книгу, я в любом случае добиваюсь своего — внимания читателя. Вашего внимания. Получаю шанс донести свою точку зрения, ведь мудрые говорили: «истина в ушах слышащего, а не в устах говорящего». В нашем случае — в глазах читающего.

Как начинался коучинг

Вот как описывает историю происхождения коучинга как метода психолог К. Ю. Синицын. Мне импонирует его обращение к историческим корням: «Древнегреческий философ Сократ ещё 2,5 тыс. лет назад изобрёл особый способ беседы, построенной на вопросах. Сократ считал, что все решения уже есть в голове у собеседника, задача учителя состоит лишь в том, чтобы вытащить эти знания на поверхность. Естественно, всё это делалось именно через вопросы».

Один из основоположников современной системы образования, немецкий педагог XIX века Адольф Дистервег говорил: «Плохой учитель преподносит истину, хороший учитель учит её находить».

В 1800-х годах естественный интерес человека к изучению природы привёл к обособлению и развитию естественных наук, отделению их от философии. В середине XIX века интерес к людям вывел в приоритет социальные науки и бизнес. А около 1900 г. произошло ещё большее углубление в ниши — и психология стала самостоятельной дисциплиной.

Концепцию того, что человеком движут ценности, цели и стремление к самореализации, первым разработал австрийский психолог Альфред Адлер. В начале ХХ века, когда господствовала теория Фрейда о том, что человеком движут подсознательные импульсы к агрессии и сексуальному удовлетворению, такое заявление звучало достаточно крамольно. Согласно Адлеру, человек — это прежде всего сознательное существо, которое само определяет своё место в жизни посредством свободы выбора, смысла жизни и стремления к самореализации. А главное препятствие на этом пути — чувство неполноценности, комплексы, которые закладываются до 5—6 лет. В их преодолении и состоит дальнейшее личностное развитие.

Да-да, вы не ослышались. С точки зрения психологии, к возрасту 5—6 лет человек уже базово сформирован в плане восприятия мира и самого себя. До этого возраста ребёнок, словно живая видеокамера, впитывает в себя всё, что происходит вокруг него. Как мама общается с папой, как происходит процесс взаимодействия с окружающими, как относятся к нему. Из этого у него формируется самооценка и восприятие мира. Я хороший, если меня любят, принимают и дают возможность безопасно изучать мир. И наоборот — я плохой, если не любят, не принимают, ограничивают. Когда же этот возраст проходит, у ребёнка появляется критический фильтр, и новая информация подвергается сомнению: так ли это? Помните про «возраст почемучек»? С тем, что сформировалось в это время, человек потом и живёт. Вернее, я бы сказал, играет пьесу своей жизни.

Далее обратимся к теории, без которой, как известно, никуда, но которая кому-то может показаться скучной. Поэтому, если корни и истоки коучинга для вас не так важны, вы можете со спокойной совестью пропустить эту часть.

«Коуч» — слово венгерского происхождения — получило распространение в Англии в ХVI веке и на тот момент имело значение «повозка». Во второй половине ХIХ века английские студенты стали называть так частных репетиторов, возможно, потому что те приезжали в повозках. Составители англо-русского словаря, выпущенного в 1977 году издательством «Русский язык», О. П. Бенюх и Г. В. Чернов дают два варианта перевода слова соасh (коуч):

1) — повозка, карета, экипаж (англ.);

— автобус (туристский и дальнего следования) (амер.);

— вагон (в составе поезда);

2) — тренер; инструктор, наставник. Понятие соасhing (коучинг) переводится авторами как «тренировать, наставлять».

К середине ХХ века это выражение фактически утратило своё первое значение, перекочевав в спортивную среду с основным смыслом «система индивидуальной и коллективной тренировки спортсменов». Метод коучинга произошёл от индивидуальной наставнической работы. Мастер брал ученика и приводил его к какому-то результату, передавая свой опыт, обучая и наставляя. Позднее это явление переросло в институт советников. К слову, издревле у каждого царя, шаха, князя и т. д. был советник, основные знания которого лежали в какой-то определённой области. Это явление сохранилось до наших времён (система министерств).

Современные очертания коучинг стал обретать в конце двадцатого века в стремительно меняющейся социально-экономической среде Соединённых Штатов Америки. Викки Брок, исследуя историю коучинга в мире, пришла к выводу, что он впитал в себя черты разных дисциплин — психологии, философии, наук о бизнесе, спорте и образовании для взрослых.

Что же именно легло в основу того, что мы сейчас называем коучинг?

Организационное развитие — заложило системность и перспективу. Отсюда пришли базис практического исследования, изучение контекста организации и консультаций по процессу деятельности в коллективах, функционирования сотрудников и самих организаций как систем.

Клиническая психология — дала модели и теории для изменения мышления и поведения людей применительно к неклиническим группам населения. Важными частями коучинга стали клиентоориентированная терапия, терапия, ориентированная на решение, и гештальт-терапия.

Бизнес — из него были взяты модели развития лидерских качеств, консультации по вопросам карьеры и планирования предпринимательской жизни.

Исполнительское искусство — техники, включающие слушание, присутствие, отстранение от эго.

Философия — связь между разумом и телом, духовность, язык, значение жизни и цели.

Но прежде чем коучинг оформился в самостоятельное направление, в западных странах в разные годы появлялись произведения и течения, повлиявшие на его становление.

В 1930-е годы Дейл Карнеги опубликовал книгу «Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей» (главная мысль: участие и интерес к личности собеседника — основа для влияния при общении). Наполеон Хилл в этот же период выпустил «Думай и богатей» (главная мысль: важно иметь чёткую цель, верить в успех и быть настойчивым). Тогда же возникли группы помощи «Анонимные алкоголики» (АА), основанные Биллом Уилсоном и доктором Бобом Смитом, а Элтон Мэйо провёл «Хоторнские эксперименты», заложив основы гуманного отношения к рядовым сотрудникам организаций, чтобы максимально использовать их потенциал на благо компании.

В 1940-х годах Фриц Перлз с коллегами придумал термин «гештальт-терапия». А 1950-е годы стали эпохой зарождения гуманистической психологии. Клиентоцентрированная терапия Карла Роджерса и пирамида потребностей Абрахама Маслоу заложили фундамент нового подхода в психологии.

Популярной стала трансцендентная медитация, было написано несколько ключевых книг, в том числе:

• «Самый странный секрет» Эрла Найтингейла (главная мысль: МЫ СТАНОВИМСЯ ТЕМ, О ЧЁМ ДУМАЕМ);

• «Сила позитивного мышления» Нормана Винсента Пила (главная мысль: позитивное мышление даёт позитивные результаты в жизни);

• «Герой с тысячью лицами» Джозефа Кэмпбелла (главная мысль: все герои проходят примерно одинаковый путь).

На деловом фронте активно работал Крис Аргирис — основоположник теории, а также стратегии исследований и методологии обучения, получивших общее название науки о действии. Его идея заключалась в том, что люди и организации должны устранять противоречия между намерениями и реальными действиями, раскрывать смысл ценностей и предположений, определяющих поведенческие паттерны, разрабатывать и проверять альтернативные типы поведения и системы ценностей. Основной вклад К. Аргириса в развитие теории и практики менеджмента состоит в том, что он нашёл ответы на многие фундаментальные вопросы, например:

• В чём заключается влияние организации на её членов?

• Как исследовать организацию, чтобы получить сведения, необходимые для повышения качества управления?

• Каким образом можно вмешиваться в деятельность организаций для того, чтобы они стали более компетентными и эффективными?

• Что тормозит процессы обучения индивидуумов и организаций и как можно справиться с подобными проблемами?

1960-е больше сместили акцент в сторону самопомощи и личностного роста. Это время можно считать периодом зарождения коучинга в его современном понимании. Бестселлерами того времени являются:

• «Психокибернетика» Максвелла Мольца (главная мысль: идеи изменения себя);

• «Контроль мышления» Хосе Сильвы, в современном названии — «Метод Сильвы» (главная мысль: психология изменений, развитие индивидуальных особенностей мышления каждого, без исключения, человека);

• «Я — о’кей, ты — о’кей» Томаса Харриса (главная мысль: изменение других людей через моделирование своего поведения и личности; книга продолжает работы Эрика Берна).

В 1962 году в Калифорнии был основан Институт Эсален (Esalen), целью которого было изучение человеческого потенциала, а в Соединенном Королевстве начал работу Финдхорн, занимавшийся изучением духовности. Оба они существуют и развиваются до сих пор. В тот же период движение «Нью-эйдж» объединило духовные традиции и идеи альтернативной медицины. Благодаря деятельности всех этих организаций произошло несколько встреч ключевых для становления коучинга фигур.

В НТЛ (Национальная Тренинговая Лаборатория), США, профессиональной общественности была представлена «Тренировка чувствительности с использованием Т-групп», созданная Куртом Левином. Проведён первый тренинг осознанности в больших группах под названием «Динамика разума», сформированный Александром Эвереттом. Он и положил начало многочисленным тренингам личностного роста.

На деловом фронте Дуглас МакГрегор разработал «Теорию X, теорию Y», посвящённую менеджменту. Эдгар Шейн, основатель научного направления организационной психологии, опубликовал «Процессный консалтинг». Питер Друкер написал свой бестселлер «Эффективный руководитель», а Ричард Бекхард основал направление организационного развития и изложил свою революционную формулу перемен. Увидела свет ревизионистская теория лидерства Уоррена Бенниса, и весь мир облетела его крылатая фраза: «Менеджеры делают вещи правильно. Лидеры делают правильные вещи». Блейк и Мутон описали феномен взаимосвязей человечности и дела, показав это на оси координат под названием «Управленческая сетка». Сознание многих управленцев перевернула книга «Ситуационное лидерство» Херси и Бланшара (главная мысль: руководителю необходимо различать, для каких случаев подойдёт тот или иной тип лидерского поведения и методов).

К 1970-м годам были опубликованы и поныне влиятельные книги, в том числе:

• «Какого цвета ваш парашют?» Ричарда Боллса (о поиске работы со смыслом);

• «Вишкрафт» Барбары Шер — «матери» лайф-коучинга;

• «Путь художника» Джулии Кэмерон, помогающая раскрыть внутренний творческий потенциал;

• «Переходы» Гейл Шихи — основательницы Всемирного женского движения «The Seasoned Woman»;

• «Интеллектуальная карта» Тони Бьюзена — о развитии способностей мозга человека;

• «Искатели приключений» Ричарда Лейдера — о жизни со смыслом.

В 1974 году Джон Уитмор собрал на своих «майских лекциях» аристократию Финдхорна и хиппи Эсалена. Среди них были Вернер Эрхард, основатель трансформационного тренинга «ЭСТ», и «Форум», известный в наше время как Лэндмарк Форум, который принёс в мир технологию по расширению возможностей людей.

Вернер Эрхард стал знаковой фигурой в деле развития личности, а его тренинг «ЭСТ» — суперхитом в деле личностного роста. Он положил начало популяризации таких тренингов по всему миру. Многие из пионеров коучинга участвовали в программах Эрхарда и/или были его друзьями. Например, Тимоти Голви (книга «Внутренняя игра в теннис») тренировал Эрхарда по теннису, Кен Бланшар (автор бестселлера «Одноминутный менеджер» и модели ситуационного лидерства) был его другом, Уоррен Беннис (советник президентов США и гуру в области теории лидерства) принимал во внимание и использовал его разработки.

В бизнесе был создан Центр творческого лидерства, применён гештальт-подход к организационным вопросам. Консультации, а также обратная связь и оценка в формате 360° стали неотъемлемой частью развития лидерских качеств в организациях.

В 1980-х годах сэр Джон Уитмор из Великобритании (автор знаменитой модели GROW) после обучения в институте Эсален и консультаций Вернера Эрхарда и Тимоти Голви привёз коучинг в Соединенное Королевство. Такие значимые лица, как Джеймс Флаэрти («Супертренинг: пробуждение совершенства в других», 1985), Фернандо Флорес (экс-министр экономики Чили и основатель онтологического коучинг-подхода), Хулио Олалла («Освоение искусства профессионального коучинга»), Томас Леонард (основатель Университета коучинга и Международной Федерации Коучинга — ICF), переняли эстафету по развитию коучинга и вывели его на новый уровень.

Первоначально под коучингом в американском менеджменте понимали работу руководителя, ориентированную на развитие его подчинённых. Каждый сотрудник должен был идти к своей профессиональной и личностной зрелости в рамках занимаемой должности и под чутким руководством своего начальника. Руководителю, в свою очередь, нужно было умело использовать мотивационный компонент «кнута и пряника», чтобы способствовать успешному выполнению производственных задач, а иногда и карьерному росту самого подчинённого. Такая форма полностью соответствовала духу времени, царившему в тот период в Америке. В СССР этому соответствовала идея наставничества.

В середине 80-х применение коучинга постепенно расширялось в карьере молодых способных работников. Однако теперь их сопровождали опытные менеджеры — эксперты в своей области, которые ни в коем случае не являлись их прямыми руководителями.

В 90-х годах коучинг достиг заслуженного успеха. Первые «битвы» за концепты, методы, темы и направления были позади. Коучинг обретал всё больше вариантов, развивал новое значение, содержание и конкретные процедуры. Групповой коучинг на семинарах показывал, как использовать «силу группы» для глубокого консультирования отдельного участника через коллективную обратную связь. Любой тренинг личностного роста — совершенно в духе времени — теперь могли назвать коучингом. Это облагораживало образ действий организатора и давало каждому участнику чувство повышенной ответственности.

Коучинг стали понимать как всеобщую глубокую методику консультирования, ориентированную на психологию. Его стали использовать как в отдельных «личных» случаях, так и в качестве формы личностной поддержки для высшего менеджмента в период изменений в фирмах. Область применения и используемые методики на этой фазе разрастались очень стремительно. На предыдущем этапе коучинг был уважаем у топ-менеджмента, доказал неслучайность своего успеха и обрёл очень высокий статус. А теперь он вдруг очень быстро стал словом-контейнером, которое употреблял едва ли не каждый и по любому поводу.

С 2000-х гг. в коучинге начинают выделяться целевые группы и методически дифференцированное применение. Повышаются требования к качеству практики, начинается стандартизация в обучении коучингу, растёт интенсивность исследований, организуются международные конгрессы и встречи.

В 2010-х гг. в интернете появляются базы данных и сообщества коучей, где они обсуждают между собой содержание, методику, стандарты и вопросы качества. Коучинг выходит на научный уровень, в нём разрабатывается собственная методология и инструментарий.

Разразившаяся в 2020 году мировая пандемия вируса Covid-19 привела к тому, что практика работы с людьми ушла в онлайн-пространство. Произошёл массовый переход в интернет, и коучинг не стал исключением. Если прежде многие специалисты критиковали эффективность работы по видеосвязи, то повсеместные локдауны и запреты на передвижение, а также переход многих компаний на дистанционную работу вынудили практически всех клиентов внедрить практику онлайн-коммуникации. Новая реальность не оставила выбора. Правила взаимодействия изменились. А когда ограничения были сняты, выяснилось, что люди успели привыкнуть и адаптироваться. Дистанционный коучинг стал не редкостью, а нормой.

В мире быстрых изменений, когда жизнь становилась всё сложнее, в психотерапии понадобился новый подход. Традиционная терапия, ориентированная на патологию и болезнь, уже не удовлетворяла запросов общества. В результате начался переход к моделям оздоровления, основанным на принципах гуманистической психологии. Коучинг же появился за счёт добавления к традиционной клинической теории дополнительных практик из других областей, что сделало его более интерактивным, ориентированным на клиента. Акценты сместились на жизненный баланс и самореализацию. Этому способствовали мотиваторы успеха, темп развития человеческого потенциала и увлечение широких масс вопросами личностного роста.

Благодаря тому, что человек, выбравший коучинг своей профессией, до этого мог работать в широком спектре отраслей и имел богатый жизненный опыт, произошла синергия, которая способствовала взаимному обогащению идей и практик. Каждый тренер и каждый тренируемый адаптировали теорию к своему роду деятельности, своим особенностям, талантам и потребностям.

Коучинг — это постоянно изменяющаяся среда. Как проводится коучинг, зависит от тренера, клиента, ситуации и условий.

Вклад Тимоти Голви в развитие коучинга

Интересна история становления методики коучинга: как из спортивного подхода к тренировкам он трансформировался в нечто большее. Идею сформулировал и применил на практике Тимоти Голви, который к началу 1970-х годов работал преподавателем в Гарвардском университете. Одним из его увлечений был теннис. Обучая своих подопечных, Голви пришёл к выводу, что если обучаемый доверяет своей способности учиться и берёт на себя ответственность за выбор того, как именно обучаться, при этом оценка со стороны отсутствует, то позитивные изменения происходят спонтанно. Он с удивлением обнаружил, что спортсмен играет лучше, когда тренера нет рядом. Кроме того, он заметил, что стандартное обучение происходит примерно так: ученик хочет улучшить качество удара — тренер даёт рекомендацию или инструкцию о том, как правильно это сделать, т. е. некий эталон, который они с подопечным начинают отрабатывать во время тренировок. При этом обучающийся до конца не понимает, как он этого добился, так как весь процесс контролируется тренером и сравнивается с неким эталоном. Кроме этого, на неосознаваемом уровне спортсмен и не хочет брать на себя ответственность за свой результат и прогресс, а перекладывает ее на кого? Правильно — на тренера! «Мое дело выполнять, что тренер говорит», — думает спортсмен. Но лучших результатов достигают те атлеты, которые берут ответственность за свои действия на себя и на тренировке думают о том, как выполнить упражнение более качественно.

Исследовать процессы обучения и перемен на примере спорта оказалось удобно за счёт ясности целей и возможности непосредственно и незамедлительно наблюдать достижения. В спорте очевидна большая разница между высшими и низшими результатами, и это нельзя объяснить исключительно отсутствием способностей. Различия в результативности напрямую связаны со способом обучения или осуществления изменений. Часто бывает, что со сменой тренера, а соответственно и метода тренировки, спортсмен «вдруг» существенно улучшает свои результаты.

Исследуя этот вопрос, Голви обнаружил, что в голове игрока в это время идёт внутренний диалог, похожий на внешний — с тренером. Инструкции, которые тренер даёт игрокам, воспринимаются ими как метод контроля, как угроза для их собственных возможностей. Всё это порождает совсем другое состояние, непохожее на спокойную сосредоточенность лучших спортсменов. Голви предположил, что ученики обладают естественной способностью обучаться на собственном опыте и производить самокоррекцию в процессе своей деятельности, также они умеют наблюдать за собой со стороны и делать выводы.

Суть концепции Голви состоит в том, что внутренний «противник в голове» спортсмена гораздо опаснее реального соперника.

Голви начал исследовать, кто же участвует во внутреннем диалоге. Голос, который подаёт команды и высказывает оценку, он назвал голосом первой части своего «Я», или«Я-1». Это всезнайка, не доверяющий второй части игрока, «Я-2», которому приходится бить по мячу. Это недоверие заставляет «Я-1» контролировать «Я-2», используя тактику, воспринятую извне: от тренеров, учителей, родителей.

«Я-1» — это внутренний диалог, который звучит в голове обучающегося, голос ума, внутренний критик, то представление, которое человек создал о себе, но которое не является им самим. Люди обычно отождествляют себя с «Я-1»: со своими мыслями, идеями, социальными ролями. В действительности же сам человек — это «Я-2». Именно здесь внутренний потенциал, данный ему при рождении, вся его мудрость, знания, возможности. Здесь же заложена врождённая естественная способность к самообучению и развитию любых природных способностей. Но потенциал «Я-2» блокируется вследствие огромного влияния на него со стороны «Я-1».

Это описание очень похоже на то, что знаменитая психолог Карен Хорни в своей книге «Невроз и личностный рост» называет «Идеальное Я» и «Реальное Я». Хорни писала, что «Реальное Я» — это живой, неповторимый, непосредственный центр нашей личности. Это та часть человека, которая может и хочет расти. Неблагоприятные условия, когда окружающие не принимают ребёнка таким, какой он есть, с самого начала препятствуют росту живой части личности и, чтобы как-то выжить в семье и социуме, в маленьком человечке возникает «Идеальное Я», соответствующее запросам окружающего мира. «Идеальное Я» присваивает себе энергию «Реального Я» и формирует Гордыню, которая в дальнейшем становится автономной и оказывает тираническое, разрушительное влияние на личность.

Так происходит смещение интереса с «Реального Я» на «Идеальное Я». Но что происходит с человеком, когда он отчуждается от себя? Он теряет свою идентичность и ориентацию, а это ухудшает его способность к сознательному переживанию себя. При отчуждении от себя у человека может быть стёрто и затуманено всё, что он собой представляет или чем он владеет. Он может не ощущать непрерывности своей жизни. И это опасно тем, что он отдаляется от своих чувств, желаний, сил и верований, утрачивает чувство, что он сам активно определяет свою жизнь.⠀

Уильям Джеймс так понимает полное предназначение «Реального Я»: оно рождает «трепетную внутреннюю жизнь», непосредственность чувств — радость, страстное желание, любовь, гнев, отчаяние, страх. «Реальное Я» — это источник непосредственного интереса и прилива энергии, «источник усилий и внимания, из которого исходят приказы воли», способность желать и надеяться. «Реальное Я» — это та часть, которая хочет расти, развиваться, осуществиться. Оно создаёт «спонтанные реакции» на наши чувства и мысли. Оно приветствует наши чувства и мысли, возражает им, одобряет их, отказывается от них. Оно говорит нашим чувствам и мыслям «да» или «нет». Когда наше «Реальное Я» обладает силой и активностью, оно позволяет нам принимать решения и нести за них ответственность. Оно ведёт нас к ощущению прочности, целостности и единства. Тело и разум, дела, мысли и чувства созвучны и гармоничны. Они функционируют без серьёзных внутренних конфликтов.

По мере ослабления «Реального Я» мы не можем собрать себя в единое целое. Мы теряем силы и способность реальной интеграции, человек «разваливается» и уже совсем не способен достигать своих жизненных целей.

Диалог, звучащий в голове спортсмена, Голви назвал «Внутренней игрой» и посвятил свои исследования этому процессу. Он сделал вывод, что от качества «внутренней игры», от того, насколько человек доверяет своим ресурсам, зависит и внешняя игра или та деятельность, которой человек занят. Голви считает, что если коуч поможет устранить или смягчить внутренние препятствия, то игрок научится сам добиваться эффективности. Тогда потребность в технических советах тренера совсем отпадёт.

Все свои наблюдения Голви изложил в книге «Внутренняя игра в теннис», вышедшей в 1974 г. Он стал обучать спортсменов по методу внутренней игры. Позже появились книги «Внутренняя игра в гольф», «Внутренняя игра в лыжном спорте», «Работа как внутренняя игра». После их выхода о коучинге заговорили уже как о методе, который тренер может применять для развития навыков подопечного, чтобы достичь более высоких результатов. Основным отличием заявленного стиля тренерства было то, что коучинг не учит, как нужно делать, а помогает вырабатывать новые стратегии достижения успеха, опираясь на собственный опыт и врождённую способность каждого человека к самообучению. Задача тренера заключается в том, чтобы сфокусировать внимание спортсмена на его внутренних ресурсах, «внутренней игре». И это позволяет развивать такие ресурсы и максимально реализовывать их в игре внешней.

Эти постулаты продолжают быть основой и в современных методиках коучинга. Я могу вас научить, что делать. Но сможете ли вы это повторить? Ведь у меня есть мои знания, опыт и личные особенности. А у вас — ваши. И главное достижение коучинга я вижу в том, что можно вместе с клиентом, найти те способы решения его вопросов, которыми сможет воспользоваться именно он сам, со своими способностями и ограничениями.

Некоторое время коучинг в стиле Голви развивался в спортивной среде США, совершенствовался тренерами и спортсменами, которые стали активно применять методику «Внутренней игры» для своего развития и достижения успеха. Однако книги также стали обретать популярность в среде политиков и бизнесменов, желающих улучшить качество своей игры на теннисном корте или поле для гольфа, что и создало предпосылки для внедрения методов и принципов Голви в бизнес-сферу.

В своей книге «Теннис как внутренняя игра» Голви рассказывает об одном диалоге с клиентом по обучению игре в теннис. Однажды он встретил высокопоставленного менеджера, вице-президента по бизнес-маркетингу из АТ&Т (крупнейшая телекоммуникационная корпорация в США — прим. автора). Ему хотелось получить урок игры в теннис по методу «Внутренней игры». Под конец этой встречи клиент предложил Голви проанализировать проблему, с которой столкнулись руководители компании во время модернизации бизнеса. Дело было серьёзным: им предстояло осуществить монументальный переход от монополистического коммунального предприятия к конкурентоспособному коммуникационному предприятию, отвечающему потребностям рынка. Эффективному развитию в новой среде мешала сформировавшаяся исторически культура компании. Ее сотрудников даже в шутку называли «колокольноголовыми» (колокол изначально был логотипом компании — прим. автора) за однотипность мышления и нежелание принимать новое.

Вот как описывает Голви своё мнение:

«Проблема в том, что ваши люди не знают, кто они, — сказал я с чувством. — Поэтому они, скорее всего, идентифицируют себя со своими ролями, своей репутацией, самой компанией и с тем, как сейчас поставлено дело. Когда стабильность любого из этих факторов оказывается под угрозой, их автоматическая реакция — это сопротивление, причём такое, как будто они защищают сами себя. Раз они защищают тех, кем они себя считают, они делают это со значительной силой <…> На теннисном корте я понял, что труднее всего изменить привычке — т. е. тому факту, что люди идентифицируют себя со своим особенным способом бить по мячу. Как будто они хотят сказать: «Хорошо это или плохо, но я делаю так. И не смейте менять меня, даже если я вас об этом попрошу. Кроме того, если вы скажете мне, что я делаю что-то неправильно, я приму это на свой счет, как если бы вы мне сказали: «Ты не прав». И мне это совсем не нравится, но вам я этого не скажу, потому что вы тренер, и мне нужно хотя бы притворяться, что я хочу сделать по-вашему. И пусть кажется, что я соблюдаю правила, я буду искать хитроумные способы сопротивления».

Я называю такой процесс «итальянская забастовка». Сотрудники компании имитируют бурную деятельность, но при этом процесс не движется, а все нововведения постепенно погружаются в трясину волокиты и так продолжается до тех пор, пока инициатор изменений не опустит руки, смирившись с тем, что он бессилен что-либо изменить. Я прошёл этот путь, когда пытался оздоровить дочернюю компанию крупного холдинга. Те, кто меня пригласили, на сознательном уровне вроде бы хотели изменений, но при этом не готовы были ничего менять. Их девиз: «измениться должны все вокруг, кроме меня».

Голви обнаружил (а моя практика подтвердила) грустный факт, что эго профессионального бизнесмена сопротивляется переменам гораздо сильнее, чем эго профессионального спортсмена. Лучшие спортсмены стремятся к постоянному совершенствованию своих результатов, ищут помощи и охотно принимают её от своих тренеров. А в корпоративных иерархиях редко можно найти людей, которые искали бы коуч-консультанта для себя, даже если сами занимаются коучингом для других. По иронии судьбы самоустранение от личного участия в процессе перемен было тем активнее, чем ближе вы оказывались к людям, которые отвечали за инициирование перемен в других. Как будто они думали примерно так: «Раз ответственность за перемены лежит на нас, это освобождает нас от необходимости меняться самим».

Сопротивление было особенно сильным, когда процесс перемен воспринимался коллективом, осознанно или нет, как принуждение или манипуляция. Часто так действуют новые руководители, горящие рвением все настроить на новый лад. Как это обычно делается? «Вот модель того, как это следует делать. Вот почему вы сейчас это делаете. Вот то, что вам следует и чего не следует делать, чтобы вписаться в новую модель. А вот что будет, если вы не впишетесь». Печально, но это старый, широко распространённый и неэффективный метод пытаться провести перемены. Так делают во всех компаниях, где преобладает командно-административная корпоративная культура независимо от страны и языка, на котором там говорят.

Любопытный факт из жизни корпораций: при необходимости изменений корпоративная культура, которую так тщательно создают и лелеют в компаниях, из полезного элемента превращается в самый большой камень преткновения. Что делает совет директоров, когда видит, что менеджмент не справляется с внедрением изменений? Меняет менеджмент! А кого приглашают? В 98% случаев руководителей из таких же корпораций! Но их подход и стиль мышления будет точно таким же. А как ожидать других результатов, если вы заменили элемент на аналогичный? И естественно, что кардинально ничего не меняется.

Большой вклад Голви в том, что он обнаружил и описал те невидимые, но устойчивые стены, которые образуют границы не только внутри корпораций, но и внутри самих людей. Коучинг направлен в первую очередь на преодоление этих внутренних преград, стеклянных стен и потолков, препятствующих росту и развитию.

В 1992 году в Англии вышла книга «Коучинг высокой эффективности», (автор Джон Уитмор, ученик и соратник Т. Голви). С её выходом связано развитие коучинга как стиля управления в бизнесе, менеджменте, лидерстве. Уитмор провозглашает основными принципами коучинга развитие осознания и ответственности, а суть коучинга определяет как «раскрытие потенциала личности или группы совместно работающих людей для максимизации собственной производительности и эффективности».

В книге «Работа как внутренняя игра» (2001 г.) Т. Голви обобщает основные принципы коучинга по методу «Внутренняя игра» и даёт следующее определение: «Коучинг — это искусство с помощью беседы и поведения создавать среду, которая облегчает движение человека к целям, при этом человек получает удовлетворение».

Коучинг не использует модели, которые «обучают». В семье, школе, институте обучаемый учится видеть разницу между тем, что он может сделать, и тем, что он видит. У него часто возникает конфликт: «А могу ли я это?» В такой ситуации человеку нужно следовать чему-то, что не является для него естественным, так как эта модель навязана извне, а не выбрана им самим. Одна из основных целей работы в коучинге — уменьшение влияния «внешнего» социального «Я» и раскрытие потенциала «внутреннего» изначального «Я». То, что в классической психологии Эрик Берн называет «Внутренний Родитель» и «Внутренний Ребёнок» человека. Это позволяет человеку действовать спонтанно, более эффективно, быстрее добиваться намеченных целей и получать удовольствие.

Иначе говоря, коучинг — это технология, которая не обучает тому, как правильно что-то делать, разрешить какую-то ситуацию или дать совет. Этот метод предполагает, что все ответы, все решения, все возможности уже есть в каждом из нас, нужны лишь определённые условия для того, чтобы эти ответы и решения были найдены, осознаны и реализованы.

Формат взаимодействия в коучинге предполагает, что коуч не только внимательно слушает своего подопечного, но и задаёт ему вопросы, сформулированные определённым образом. Цель таких вопросов — направить внимание подопечного, например, на осознание текущей ситуации, сфокусировать его мысли на каком-то аспекте, прояснить фразу и т. д. Советов и рекомендаций о том, как правильно поступить в той или иной ситуации, в чистом коучинге не предполагается.

С раннего детства мы неосознанно вкладываем в себя не очень полезные убеждения о том, что достичь чего-то можно лишь путём тяжелой работы и преодоления очень сложных препятствий, что путь к успеху чреват взлётами и падениями, а также зачастую впитываем совершенно нездоровое восприятие себя как личности и понимание окружающей среды. Коучинг же предполагает, что каждый из нас изначально является талантом и обладает потенциалом, которому только нужно дать возможность проявиться — и он даст наилучшие результаты.

Когда мы думаем о целях, есть множество вариантов и способов реализации этих вариантов. Фактически мы имеем дело с хаосом. Когда же мы проговариваем наши цели вслух, мы делаем каждую цель более проявленной, понятной, осознаваемой. Цель зависит и от того, с какими людьми мы говорим о ней. Реакция других людей может позволить цели жить, а может убить её в зародыше. Люди испытывают напряжённость, говоря о своих целях, поскольку «сейчас же этого нет». В процессе движения к цели мы сталкиваемся с трудностями, можем испытывать сомнения и неудовлетворённость. Цель нуждается в среде для роста и развития. Коучинг создаёт такую среду, в которой человек хочет говорить о своей цели, а затем и добиваться её при поддержке коуча.

Отличие коучинга от других видов помощи

Чем же коучинг отличается от консультирования, терапии, спортивных тренировок или общения с лучшим другом? Ведь коуч не единственный специалист, который может оказать клиенту помощь в затруднительной жизненной ситуации. Чтобы объяснить отличия, я использую известную в коучинговых кругах аналогию с выбором и покупкой автомобиля.

Консультант будет обсуждать с вами моменты, которые удерживают вас от того, чтобы пойти и купить автомобиль. Он проанализирует все имеющиеся у вас «блоки» и поинтересуется, чего вы опасаетесь. Этот специалист обсудит с вами все нюансы покупки: марку автомобиля, его модель и цвет. После консультации вы почувствуете, что способны пойти и купить автомобиль с уверенностью и без посторонней помощи. Консультанты помогают людям преодолевать жизненные трудности и часто специализируются в какой-либо специфической области или проблеме. Например, существуют консультанты, которые помогают при тяжёлой утрате, консультанты в сфере межличностных отношений, бесплодия, посттравматического стресса и так далее.

Психотерапевт, вероятно, тоже станет обсуждать с вами ваши «блоки» относительно покупки автомобиля, но пойдёт дальше: расспросит, как эта частная проблема влияет на вашу жизнь в целом. Трудности с покупкой автомобиля послужат катализатором для исследования других ваших проблем и проведения более широкого анализа вашей жизни в целом. Терапия помогает клиентам противостоять своему прошлому и справляться с ним, чтобы успешнее жить в будущем. Коуч, напротив, не ищет предпосылок создавшейся ситуации — он рассматривает только результаты. Он не спросит: «Почему вы ведёте себя так?», скорее, он задаст вопрос: «Что нужно, чтобы вы начали вести себя иначе?» Коуча интересует настоящее — привычки, установки и поведение, которые клиент может исправить, если хочет, и будущее — новые навыки и установки, необходимые для достижения целей, которые клиент сам же для себя и определил. В процессе занятий квалифицированный коуч может заметить, что клиент нуждается в психологической помощи. В таком случае коуч, вероятно, посоветует на время прекратить коучинг и обратиться за помощью к психотерапевту, чтобы решить какую-то конкретную проблему «из прошлого».

Эксперт-консультант изучит все доступные виды автомобилей и сообщит вам результаты их сравнительного анализа. Он может посоветовать, какая модель вам больше подойдёт, исходя из ваших потребностей, и даже проинструктировать, как на ней ездить. Обычно это специалист в определённой области бизнеса или знаний, собственно, именно поэтому с ним и консультируются. У коуча специальных знаний может не быть (хотя такой вариант нельзя исключать), но он является специалистом по коучингу как методике помощи. Получается, что оба — консультант и коуч — делятся с клиентом информацией и знаниями, но коуч при этом побуждает клиента к изменению и личностному росту. Моих клиентов не нужно учить, КАК делать то, чем они занимаются (это они обычно умеют на высоком уровне). Но часто им требуется объяснить, ЧЕГО НЕ НУЖНО делать, что мешает вырасти ещё выше, и КАК добиться тех целей, которые они ставят перед собой. К примеру, пояснить, как общаться с людьми, какие использовать слова, с какой мимикой их произносить, а чего лучше избегать в общении.

Супервайзер расскажет вам о своём опыте езды на автомобиле, о проблемах, которые у него возникали, и о том, как он преодолевал их. Он даст совет, как лучше заделать дыру в шине и как ездить при очень интенсивном движении. Он может познакомить вас с некоторыми опытными водителями и порекомендовать хорошую ремонтную мастерскую. Акцент здесь делается на обучении тому, что знает супервайзер. В коучинге главное — выявить то, что знает сам клиент.

Родитель не будет ничего обсуждать: он сам выберет и купит вам автомобиль. Он может настоять на том, чтобы для начала установить на нём «второй руль», и разрешит ездить самостоятельно только тогда, когда, по его мнению, вы сможете безопасно передвигаться без него. Он будет контролировать вас, пока вы учитесь водить. Он будет решать, где и когда вы можете ездить, и может наказать вас за несоблюдение правил. Родитель вдохновляет ребенка, демонстрирует безусловную любовь и поддержку, чувствует себя ответственным (хотя бы отчасти) за конечный результат. Конечно, это некий «идеальный образ». В жизни точно такие родители мне не встречались. Но можно сказать одно: коуч потребует от клиента большего, ведь он относится к нему как ко взрослому.

Друга приведут в восторг ваши планы заняться автомобильным спортом. Он пойдёт с вами в автосалон и будет проявлять интерес до тех пор, пока ему не станет скучно. Он восхитится вашей покупкой и предложит составить вам компанию в вашей первой поездке. И, возможно, он даже действительно придёт, чтобы помочь вам, если что-то пойдёт не так. Но также вероятно, что через пять минут ваших отчаянных попыток езды на автомобиле он заметит, что езда на первой передаче — не такая уж хорошая и весёлая штука, и станет убеждать вас оставить эту затею, а вместо этого пойти в кино.

Друзья нам жизненно необходимы, но они не являются профессиональными коучами, и им трудно быть совершенно объективными. Когда к вам придёт успех, далеко не все ваши друзья будут искренне восхищаться вашими достижениями. Этим они и отличаются от коуча. Кто-то из них будет заинтересован в том, чтобы вы оставались такими как есть, и почувствует угрозу в изменениях, происходящих с вами. Особенно если эти изменения непосредственно затрагивают их самих. Дух соперничества может заставить их ревновать или чувствовать себя покинутыми. Для коуча, наоборот, важно, чтобы вы добились успеха, вышли на новый для себя уровень и обеспечили своё процветание. И ему совершенно не обязательно быть вашим другом. Он должен ожидать и требовать от вас гораздо больше, чем когда-либо сможет предположить кто-то из ваших друзей.

Коуч выслушает всё, что вы скажете о вашем желании заняться автоспортом. Он задаст вопросы, чтобы понять, каким именно видом езды вы хотите заняться и знаете ли, какую модель автомобиля выбрать. Он может попросить вас собрать информацию о машинах и автосалонах, а также предложит назвать конкретный день, когда вы купите автомобиль. Если вы выберете гоночный болид, он поможет вам в него забраться и будет рядом, пока вы учитесь. А также время от времени он будет проверять, действительно ли это занятие доставляет вам удовольствие. Вместе вы обсудите, что даёт вам опыт езды на автомобиле и кем вы хотите стать: профессиональным автогонщиком или просто любителем. А может быть, вы предпочтёте вообще забыть об этом, поскольку со временем поймёте, что это не так увлекательно, как вам казалось. Что бы вы ни решили, коуч будет слушать, уточнять и поддерживать вас на каждом этапе.

Коуч-сопровождение

Коуч-сопровождение отличается от психологического консультирования направленностью мотивации. Так, если психологическое консультирование и психотерапия направлены на избавление от какого-то симптома, то работа с коучем предполагает достижение определённой цели, новых позитивно сформулированных результатов в жизни и работе. Коучинг способен стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек мог сам находить и получать необходимые знания. Суть подхода заключается в том, чтобы раскрыть спящий внутренний потенциал и привести в действие систему мотивации конкретного человека.

Ключевым элементом коучинга является осознание, которое становится результатом усиления внимания, концентрации и чёткости. Осознание — это способность отбирать и ясно воспринимать относящиеся к делу факты и информацию, определяя их важность.

Ответственность — ещё одна ключевая концепция и цель коучинга. По мнению Колина Тернера, гуру бизнес-коучинга, «коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. Клиенты не столько получают решения от коуча, сколько принимают их сами, направляемые коучем».

Коучинг заметно отличается от обучения, тренинга или наставничества. Ещё раз хочу обратить внимание на то, что обучение нацелено на сообщение информации или передачу навыков и проверку того, как это было усвоено. Тренинг начинается с обучения и завершается практическим овладением полученной информации. Наставничество (работа с ментором) имеет место, когда старший и опытный коллега, как правило, давно работающий в организации, берёт нового работника «под своё крыло». Наставничество более директивно, чем коучинг.

В коучинге клиенту интересно: «Как не бояться принимать решения? Как видеть цель и идти к ней? А правильно ли я делаю?» Или, ещё лучше: «У меня такие-то цели, я вижу их достижение таким-то образом. Мне нужны ваши комментарии, критика и поддержка, и надолго!» Это и есть коучинг — сопровождение клиента в продвижении к определённой цели.

В качестве составных частей сюда могут входить и психологическое консультирование, и индивидуальная тренировка определённых навыков у клиента — в зависимости от опытности и профессионального образования коуча. В процессе мы параллельно решаем поставленные задачи, узнаём, как клиент воспринимает жизнь, а также разбираемся с его ценностями и убеждениями. Коуч исходит из того, что каждый человек изначально способен достичь тех целей, которые он перед собой ставит. Каждый ответственен за свои собственные цели, а также за выбор и воплощение путей их достижения. Задача коуча — помочь человеку развить себя и обеспечить себе достойную, яркую жизнь. Человек воспринимается как творец своей жизни. Основной фокус в коучинге делается не на предложении готовых решений, а на стимулировании самостоятельного поиска ответов, на развитии разумности и на привычке осмыслять происходящее. В коучинге основную работу проводит сам клиент (ставит цели, ищет средства), коуч же поддерживает его на этом пути. Коуча можно сравнить с фонариком, который подсвечивает путь в кромешной тьме и помогает клиенту идти по его собственной дороге к самореализации.

Критика

В критических отзывах коучинг часто сравнивают с психотерапией, но без ограничений, регуляции, должного внешнего контроля. Ввиду отсутствия государственной регуляции большинство лайф-коучей и коучей по здоровому образу жизни не проходили какой-либо сертификации или специального обучения.

С ростом популярности многие высшие учебные заведения стали предлагать обучение коучингу по программам, аккредитованным Международной федерацией коучей (ICF, International Coaching Federation). Некоторые из подобных курсов позволяют получить сертификат лайф-коуча по результатам всего нескольких дней занятий, однако ICF предупреждает, что такие сертификаты не означают наличия всех требуемых навыков. Одобренные ICF программы предполагают продолжительность обучения минимум 125 академических часов, 10 часов практики коучинга и наличие оценки знаний. Всё это приводит к тому, что трудно оценить готовность и эффективность специалистов. А значит, довольно велика вероятность, что нечистые на руку люди будут использовать этот метод в своих корыстных целях.