#Тышеф. Заповеди руководителя

Илья Ветошкин

Достаточно часто, если не всегда, человек, построившийуспешную карьеру и достигший немалых высот служебной лестницы, перестает задумываться о том, как он, его поступки и решения, слова, которые он произносит, выглядят со стороны. Потому что всегда проще прикрыться фразой «Так будет потому, что так сказал я!» Автор предлагает вспомнить, что любой начальник работает не в вакууме. Он, его успех – это достижение тех, на чье мнение вроде бы не нужно оглядываться.Тех, кто делает бизнес НА САМОМ ДЕЛЕ.

Знакомство

Первый миф науки управления состоит в том, что она существует.

Закон Хеллера¹

Я не знаю, где мы с тобой встретимся. Скорее всего, решать ты это будешь сам.

Если бы мне удалось уместить всё задуманное на полутора-двух страницах — мы бы встретились за чашкой кофе. И я бы тебе даже посоветовал: какой кофе можно пить и как его следует приготовить так, чтобы он был «правильным». И я бы, естественно, запретил тебе наливать растворимый (эту коричневую дурнопахнущую жидкость я даже не называю кофе). У нас с тобой было бы достаточно времени и для того, чтобы насладиться вкусом этого волшебного напитка, и для того, чтобы успеть обсудить то, что на полутора-двух страницах я бы написал…

Но, увы, я оказался человеком неленивым (или просто Краткость не числится моей сестрой) и не смог уместить в две страницы всё, о чём хочу с тобой поговорить. Поэтому, скорее всего, наши с тобой встречи будут происходить в разной обстановке, набор напитков, соответственно, не ограничится только кофе, закуска будет разнообразной…

В любом случае, каждый раз располагайся там, где сочтешь нужным. Наливай… то, что есть.

Насколько я понимаю, ты — начинающий управленец. Менеджер². Поверь мне: если даже ты руководишь каким-либо коллективом уже достаточно давно — все равно ты начинающий. Так же как я, так же как все наши коллеги. Только с таким настроем: на постоянное обучение, осмысление нового — можно быть успешным начальником.

Ну ладно, чтобы тебя не смущать: ты — просто управленец, не будем уточнять количество твоего опыта.

И я тебя пригласил на эту беседу для того, чтобы рассказать тебе о том, что в твоей практике управления коллективами, процессами обязательно будут весьма сложные ситуации, которые когда-то у кого-то уже были. И будут ситуации, которые ты сложными не считаешь — опять же, в силу, возможно, отсутствия опыта — но которые, тем не менее, весьма непросты и даже опасны, и ты поймёшь это, возможно, когда в том конкретном случае окажется уже поздно.

Я хочу поговорить с тобой, чтобы предостеречь тебя от тех ошибок, которые совершил когда-то сам, которые совершали мои руководители и коллеги. Хочу сказать тебе, что изобретать велосипед бывает интересно, но это часто очень затратно для дела.

Давай сразу договоримся. Я ни в коем случае не считаю своё мнение абсолютно объективным и единственно верным. Мы будем с тобой говорить только о моём опыте и о выводах, которые я из этого опыта делал. Более того, многие советы, которые я тебе дам, очень спорны и расходятся с тем, что пишут в умных книгах, рассказывают на различных семинарах люди, имеющие столько регалий, сколько мне никогда в жизни не получить. Повторюсь в свою защиту: всё, о чём мы с тобой будем говорить, опробовано мною «на собственной шкуре».

Связано это с тем, что в 2002-м году, когда я пришёл в бизнес из силовых структур, обучение у различных «гуру управления» было чрезвычайно дорогим для предприятий удовольствием, и начинающих руководителей (которым я стал через 2 года работы на рядовых должностях) никто не думал ничему обучать: либо человек, которому поручено возглавить подразделение, «выплывал», либо… нет. Ни аудитов систем и цепей управления, ни внешних консультантов тогда ещё не было. Точнее, они были очень редки, дороги и тусовались, в основном, ближе к центральной части России, в то время как я сам жил и работал на Урале.

В общем, учиться приходилось, в основном, на собственных ошибках. Придумывать какие-то подходы, которые сейчас описаны в тематической литературе, в те времена не столь распространённой. По сути — изобретать упомянутый уже мною велосипед.

К сожалению, у меня нет полной уверенности в том, что я предпринимал только верные шаги. Именно поэтому ты, человек, скорее всего, участвовавший в каких-либо тренингах по психологии управления, с некоторыми моими мыслями и доводами не согласишься. Но часто мои действия оказывались результативными для процесса — поэтому я о них и рассказываю.

Да, ты обратишь внимание на то, что некоторые мои мысли до боли банальны. Но нарушение самых банальных, часто известных всем и вся правил или же просто не следование им — очень распространённая ошибка руководителей любого ранга. И из-за того, что эти правила банальны и очевидны, эти нарушения — грандиознейший и шокирующий больше всего промах, который допускается менеджерами: от линейных бригадиров до генеральных директоров. И я не могу, значит, мимо этого пройти.

Ты и знакомые тебе гуру теорий управления обязательно пройдутся по моему дилетантизму, с которым я рассуждаю на очень серьёзные, достойные целых диссертаций, темы. Согласен. На многие вопросы я имею взгляд дилетанта. И я при этом — профессиональный, так сказать, дилетант. Я не рассуждаю, не штудирую десятки книг в поисках ответов на вопросы, которые передо мной встают на работе. Точнее, в своё время у меня не было для этого ни времени, ни возможности — и поэтому своего дилетантизма в этих рассуждениях я не стесняюсь. Очень часто нам с тобой не до умных книг, проблемы приходится решать на ходу.

И ещё я тебе признаюсь в том, что не всех озвучиваемых мною правил я сам придерживаюсь постоянно. Увы, я ошибаюсь. Так же, как и все мы (да, не ошибается только тот, кто ничего не делает). Но я оглядываюсь потом — и вижу: так нельзя было поступать. И тебе об этом поэтому расскажу обязательно. В этом смысле всё, что мною написано — мой разговор не только с тобой, но и с самим собой.

Я думаю, ты прекрасно поймёшь, через какие заповеди, даже достаточно прозрачные, полезные и понятные, мы все регулярно переступаем, успокаивая себя, что «это только сегодня».

Да! Пока я не забыл. Чтобы не было потом у тебя разочарований — предупрежу на берегу: я не буду тебе рассказывать о различных эпизодах из моей трудовой биографии. Я не хочу, чтобы наш разговор превратился в разбор решенных мною когда-то, как сейчас модно говорить, «кейсов» с полным анализом моих удач или моих же ошибок. Во-первых, я не писал свои мемуары-воспоминания. Во-вторых, мои решения, мои действия в той или ситуации, в которой я побывал, останутся только моими, ты их не прочувствуешь, пока к таким или, скорее всего, другим событиям не подойдёшь сам, со своим опытом, видением, пониманием. Наша с тобой задача — не разбор того, что получилось или не получилось когда-то у меня, а обсуждение того, какие неявные вводные бывают в работе руководителя и как они, в свою очередь, могут помочь в различной обстановке.

То есть, часто наш с тобой диалог будет больше философским, нежели прикладным, хорошо?

Давай сразу договоримся о структуре разговора. О некоторых, так сказать, условных обозначениях, которые тебе будут встречаться.

Как я уже сказал, наш с тобой разговор будет о том, что мы — управленцы. Директора, руководители, начальники, менеджеры различного ранга. Условимся (ну просто чтобы лучше понимать друг друга), что тех руководителей, которые НАД нами с тобой, мы будем называть «генералами». Ну вроде как: они — генералы, мы — полковники, майоры да лейтенанты. Я, кстати, ещё с армейских времен привык каждую должность в гражданской коммерческой структуре связывать с званием, которое полагается параллельному рангу в структуре военной. Ну примерно: если в компании около 10000 человек персонала, то это примерно столько же, сколько и в мотострелковой дивизии, которой командует генерал-майор, и значит, у генерального директора такой компании реально генеральское звание. А у начальника какой-нибудь службы, подчиняющейся генеральному, в такой компании — полковничье…

Это — об обозначениях. Непосредственно же по тексту… Я не смог удержаться от каких-либо примечаний и рассуждений, которые на смысл обсуждаемого напрямую не влияют, просто его иллюстрируют. В принципе, ты их можешь опустить, оставить, так сказать, за скобками. И чтобы тебе легче было сориентироваться: где же эти скобки начинаются и заканчиваются — я их для тебя обозначил. Такие мои мысли, не относящиеся непосредственно к теме обсуждения, будут обозначены знаком нечитаемого компилятором комментария в языке программирования PASCAL: (* примечание *), я в Университете так обозначал в тетради с лекциями какие-то разъяснения, которые нам давал преподаватель, доказывая ту или иную теорему.

Из договорённостей — наверное, всё… Можно начинать разговор.

Только вот ещё… Если когда-нибудь мой труд будет выпущен «в бумажном варианте»: в виде какой-то книжки или брошюры — я постараюсь при подготовке к изданию сделать макет страниц таким, чтобы на каждой обязательно оставались широкие поля для заметок и комментариев, которые ты захочешь написать.

И если ты в каждой части напишешь «Бред какой» или «Вообще не согласен», но хотя бы в одной — «Нужно подумать» или просто поставишь вопросительный знак, я буду знать, что мы поговорили не зря.

Итак, располагайся, как я уже сказал, поудобнее и…

Примечания

1

Здесь и далее будут приводиться цитаты из книги А. Блоха «Закон Мерфи», в частности из этого источника, известного как «Мерофология», взяты почти все эпиграфы.

2

Менеджер — это тот же управленец, только названный по-иностранному. В моём представлении должности «Менеджер по продажам» быть не должно в принципе. Если сотрудник занимается продажами: оптовыми или розничными, в сегменте B2B или B2C — это (не продавец, конечно) просто специалист. В данном случае — Специалист по продажам. В рамках наших бесед под «менеджером» я буду подразумевать исключительно руководителей.