Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор

Институт Арбингера, 2010

Эта книга посвящена самообману – тому, как мы надеваем шоры и не можем увидеть подлинные причины проблем. Самообман мешает правильно оценивать себя, искажает взгляды на людей и обстоятельства, сокрушает возможности предпринимать разумные шаги и препятствует нашему счастью. Авторы помогут читателям увидеть возникающие на работе и дома сложности в новом свете и разработать их практичные и эффективные решения. Книга переведена более чем на двадцать языков и остается бестселлером со дня своей первой публикации в 2000 году. На русском языке публикуется впервые В формате a4.pdf сохранен издательский макет.

Часть I. Самообман и шоры

1. Бад

Было яркое летнее утро, почти девять, и я торопился на важнейшую встречу в компании Zagrum, где только начал работать. Проходя по аллеям, обрамленным деревьями, вспомнил, как два месяца назад впервые вошел в отдельное, похожее на университетский кампус офисное здание, чтобы пройти собеседование на пост одного из руководителей. Я больше десяти лет наблюдал за этой организацией, трудясь на ее конкурента. Однажды решил, что хватит быть вторым. После восьми собеседований и трех недель, в течение которых я только и делал, что сомневался в себе и ждал новостей, меня приняли управляющим одной из продуктовых линеек Zagrum.

Сейчас, спустя четыре недели, я должен был участвовать в ритуале, проводимом исключительно для высшего руководства Zagrum: целый день тет-а-тет с исполнительным вице-президентом компании Бадом Джефферсоном. Бад был правой рукой президента Zagrum Кейт Стенаруд и из-за перемен в руководстве теперь оказался моим боссом.

Я пытался выяснить, что ожидает меня на встрече, но объяснения коллег порождали еще большую путаницу. Они говорили о каком-то открытии, которое решало «проблемы с людьми»; о том, что никого не интересуют результаты; и «встречи Бада», как это называлось, и стратегии, которые явно появлялись после них, судя по всему, были ключом к невероятным успехам Zagrum. Я ничего не понимал, но с нетерпением ждал свидания с боссом, надеясь его впечатлить.

Бад Джефферсон был моложавым пятидесятилетним мужчиной, сочетавшим в себе, казалось, несовместимые характеристики: состоятельный человек, который ездит на недорогой машине без колесных колпаков; чуть не бросивший учебу студент, который, однако, окончил Гарвард с дипломами по праву и бизнесу с отличием; ценитель искусства и фанат Beatles. Несмотря на эти кажущиеся противоречия или благодаря им, Бада почитали почти как икону. В компании им восхищались все.

От своего офиса в восьмом блоке до вестибюля центрального корпуса я дошел за десять минут. Дорога — одна из множества троп, соединявших десять корпусов Zagrum, — змеилась под пологом дубов и кленов по берегам Кейтс-Крик, совершенно «открыточного» ручья, придуманного самой Кейт Стенаруд и получившего от сотрудников имя в ее честь.

Поднимаясь по стальной лестнице центрального корпуса на третий этаж, я оценивал результаты своего первого месяца в Zagrum: всегда приходил в числе первых и уходил с последними. Я был сосредоточен на работе и не отвлекался ни на что постороннее. Жена часто жаловалась на это, но я поставил себе задачу затмить всех коллег, которые в ближайшие годы могли рассчитывать на то же повышение, что и я, и надеялся работать лучше, чем они. Я удовлетворенно кивнул сам себе: мне нечего было стыдиться. Я был готов к встрече с Джефферсоном.

Когда я добрался до главного вестибюля третьего этажа, меня встретила Мария, секретарь Бада.

— Вы, наверное, Том Каллум, — с энтузиазмом сказала она.

— Да. У меня на девять назначена беседа с Бадом, — ответил я.

— Да. Мистер Джефферсон попросил, чтобы вы подождали его в Восточной комнате. Он должен прийти через пять минут.

Мария сопроводила меня по коридору в большой конференц-зал. Я подошел к длинному ряду окон и стал наслаждаться видом на кампус сквозь листья зеленого леса Коннектикута. Примерно через минуту раздался энергичный стук в дверь, и вошел Бад.

— Привет, Том. Спасибо, что пришли, — сказал он и с широкой улыбкой протянул руку. — Пожалуйста, садитесь. Выпьете чего-нибудь? Кофе, сока?

— Нет, спасибо, — ответил я.

Я расположился в ближайшем черном кожаном кресле, спиной к окну, и стал ждать, пока Бад в другом углу зала нальет себе воды. Он вернулся с полным графином и еще одним стаканом и поставил их на стол.

— Иногда тут бывает очень жарко. Нам многое предстоит сделать этим утром, так что пейте смело.

— Спасибо, — пробормотал я. Конечно, я был благодарен за воду, но никак не мог понять, что же должно произойти.

— Том, — резко начал Бад. — Я попросил вас прийти сегодня по одной-единственной, но очень важной причине.

— Слушаю, — сказал я ровно, пытаясь замаскировать волнение.

— У вас есть проблема, и ее нужно решить, если вы собираетесь и дальше работать в Zagrum.

Меня как будто ткнули ножом в живот. Я пытался подобрать какие-то слова или просто издать звук, но словарный запас оставил меня. Сразу почувствовал, как бьется сердце, а кровь отливает от лица.

Несмотря на вполне успешную карьеру, я имел серьезный недостаток: меня очень легко выбить из колеи. Я научился компенсировать это, натренировав лицевые мышцы и глаза, чтобы ничто не могло выдать тревоги. И сейчас, казалось, мое лицо самостоятельно поняло, что оно должно действовать независимо от бешено стучащего сердца. В противном случае я превращусь в того самого съежившегося от страха третьеклассника, который покрывался холодным потом, пока миссис Ли раздавала домашние задания.

Наконец я выдавил:

— Проблема? Что вы имеете в виду?

— Вы действительно хотите знать? — спросил Бад.

— Не уверен, но, скорее всего, мне нужно.

— Да, — согласился он, — нужно.

2. Проблема

— У вас есть проблема, — продолжил Бад. — О ней знают ваши коллеги, о ней знает ваша супруга, о ней знает ваша теща. Думаю, даже соседи о ней знают. — Вопреки собственным словам, он продолжал тепло улыбаться. — Проблема в том, что о ней не знаете вы.

Я был поражен. Как узнать, что у меня есть проблема, если я даже не представлял, что он имеет в виду?

— Боюсь, не понимаю, о чем вы говорите, — сказал я, пытаясь выглядеть спокойным.

— Давайте для начала обсудим примеры, — ответил он. — Помните, у вас была возможность заправить машину перед тем, как ее возьмет жена, но вы решили, что она может это сделать сама, так что приехали домой с пустым баком?

Я силился вспомнить.

— Да, вроде было такое.

И что? Я все еще не понимал.

— Или когда вы обещали детям пойти в парк, но в последнюю минуту передумали, прикрывшись каким-то слабым оправданием, так как подвернулось что-то более интересное?

Я вспомнил о своем мальчике, Тодде. Действительно, я не так много времени проводил с ним, но не считал, что дело было полностью во мне.

— Или когда в схожих обстоятельствах, — продолжал он, — вы все же отвезли детей туда, куда они хотели, но при этом заставили их чувствовать себя виноватыми?

«Да, но ведь я их отвез, — подумал я. — Разве это не считается?»

— Или когда припарковались в зоне для инвалидов и потом симулировали хромоту, чтобы вас не посчитали настоящим наглецом?

— Я никогда так не поступал, — ответил я.

— Нет? Хорошо, а вам случалось парковаться там, где нельзя, и потом специально выбегать из машины с озабоченным видом, будто у вас такое важное дело, что пришлось оставить авто именно в этом месте?

Мне стало неуютно.

— Может быть.

— Позволяли ли вы коллеге сделать то, что явно вызвало бы у него трудности, хотя легко могли остановить его или предупредить?

Я молчал.

— Если говорить о работе, не скрывали ли вы от других важную информацию, даже понимая, что коллегам она очень пригодилась бы?

Должен был признать, такое случалось.

— Не относитесь ли вы порой к окружающим слишком презрительно? Не браните ли их, например, за лень или некомпетентность?

— Не думаю, что это называется «бранить», — неуверенно сказал я.

— Тогда как вы поступаете, считая, что другие некомпетентны? — спросил Бад.

Я пожал плечами.

— Думаю, пытаюсь сделать так, чтобы они как-то изменились.

— То есть вы прощаете подчиненных и всячески демонстрируете свою мягкость, чтобы добиться от них того, чего хотите? Хотя на самом деле продолжаете их презирать?

Этот упрек показался мне незаслуженным.

— Вообще-то я думаю, что очень стараюсь справедливо обращаться с подчиненными, — возразил я.

— Уверен, так и есть, — сказал он. — Но спрошу. Что вы чувствуете, когда «справедливо обращаетесь с подчиненными», как говорите? Продолжаете видеть в них проблему?

— Не уверен, что понимаю вас, — ответил я.

— Вот что я имею в виду. Вы считаете, что вынуждены ладить с этими людьми? Скажите честно: по вашему мнению, вам приходится усердно работать, чтобы исправить все сотворенное этими надоевшими сотрудниками?

— Исправить? — спросил я в недоумении.

— Подумайте об этом. Вы знаете, что я имею в виду, — сказал он с улыбкой.

На самом деле я был не согласен с Бадом, хотя, казалось, начинал понимать, о чем он говорит. И лихорадочно пытался продумать приемлемые способы защиты.

— Видимо, я действительно считаю некоторых людей ленивыми и некомпетентными, — ответил я наконец. — Так я не прав? Ленивых и некомпетентных людей не бывает?

Акцент на «не бывает» оказался слишком сильным, и я уже проклинал себя за то, что позволил раздражению прорваться наружу.

Бад покачал головой.

— Вовсе нет. Я говорю сейчас только о вас, Том. И немного о себе.

Он помолчал и продолжил:

— Итак, как вы поступаете, встречая ленивого или некомпетентного человека?

Я немного подумал.

— Наверное, зависит от обстоятельств. Некоторых очень браню. Но кое-кто плохо на это реагирует, так что я стараюсь побудить к работе иными способами. Кого-то приходится упрашивать, кого-то удается перехитрить. Я научился общаться с большинством сотрудников, улыбаясь. Это вроде помогает. Думаю, я хорошо обхожусь с персоналом.

Бад кивнул.

— Понимаю. Но когда мы закончим, скорее всего, у вас будет иное мнение.

Это замечание вывело меня из равновесия.

— А что плохого в хорошем обращении с людьми? — запротестовал я.

— Но вы не обращаетесь с ними хорошо. В том и проблема. Вы наносите больше вреда, чем сами думаете.

— Вреда? — переспросил я. На щеках вспыхнул беспокойный румянец. Стараясь сдерживать эмоции, я сказал:

— Боюсь, вам придется все объяснить.

И снова моя реплика даже мне показалась слишком задиристой; щеки запылали еще ярче.

— Охотно, — спокойно сказал он. — Я могу помочь вам понять и проблему, и что с нею делать. Для того мы и встретились.

Он помедлил и добавил:

— Дело в том, что у меня та же самая ситуация.

Бад встал со стула и начал ходить взад-вперед по комнате.

— Для начала познакомлю вас с основной проблемой, изучаемой гуманитарными науками.

3. Самообман

— Том, у вас ведь есть дети?

Я был благодарен за такой простой вопрос и почувствовал, как начинаю возвращаться к жизни.

— Да, точнее, один — Тодд. Ему шестнадцать лет.

— Помните, что вы пережили, когда он родился? Было ощущение, что это навсегда изменит вашу жизнь? — спросил Бад.

Через боль в сердце я попытался вспомнить о появлении на свет Тодда. Сыну очень рано поставили диагноз «синдром дефицита внимания», он был трудным ребенком, и мы с Лорой постоянно конфликтовали из-за того, как вести себя с ним. Он взрослел, но все становилось только хуже. Мы с Тоддом никогда особо не ладили. Но по просьбе Бада я постарался восстановить в памяти время рождения ребенка и эмоции, которыми оно сопровождалось.

— Да, помню, — задумчиво начал я. — Я прижимал малыша к себе; надеялся, что ему повезет в жизни; чувствовал, что не во всем смогу быть ему полезен, но в то же время был благодарен за его появление на свет.

Воспоминания оттенялись той болью, которую я испытывал сейчас.

— Со мной было так же, — сказал Бад. — Не возражаете, если я поделюсь историей, которая началась с рождением моего первого сына, Дэвида?

— Конечно. — Я обрадовался, что буду слушать его рассказ, а не складывать по крупицам собственный.

— В то время я был молодым юристом, — начал он, — и много трудился в одной из самых престижных компаний. Сделка, над которой я работал, была масштабным финансовым проектом, задействовавшим около тридцати банков по всему миру. Наш клиент был крупнейшим кредитором в этом контракте.

Выстраивалась сложная схема с участием множества юристов. Я был вторым по молодости членом команды, и в мои обязанности входило подписание примерно пятидесяти соглашений, составляющих основу главного контракта на кредит. Это была большая, крутая сделка — с высокопоставленными участниками, международными командировками и суммами с кучей нулей.

Через неделю после того, как меня назначили на проект, мы с Нэнси узнали, что она беременна. Это было потрясающее время. Оставшиеся восемь месяцев до появления на свет Дэвида (16 декабря) я усиленно доделывал или переносил все, над чем работал, чтобы взять три недели отпуска к моменту рождения и побыть с нашим ребенком. Наверное, никогда в жизни я не был так счастлив.

Но уже 29 декабря раздался телефонный звонок. Это был главный партнер по сделке. Я обязан присутствовать на общей встрече в Сан-Франциско.

— Надолго? — спросил я.

— Пока проект не закроется. Может, на три недели или на три месяца. Мы останемся тут до победного конца, — ответил он.

Я был в отчаянии. Меня очень печалила необходимость оставить Нэнси и Дэвида одних в Александрии. Через два дня я закончил дела в Вашингтоне и с неохотой сел на самолет в Сан-Франциско. Моя семья стояла на краю тротуара бывшего Национального аэропорта. Взяв под мышку фотоальбом, я с трудом оторвался от них и повернулся к дверям терминала.

В офис Сан-Франциско я прибыл последним. Меня опередил даже коллега из Лондона. Я разместился в оставшемся гостевом кабинете на 21-м этаже. Штаб-квартира сделки и кабинеты других участников были на 25-м.

Я сразу же принялся за дело. Большая часть событий происходила наверху: совещания, переговоры между сторонами, — словом, все. Я же одиноко сидел на 21-м этаже — с документами и фотоальбомом, открытым на моем столе.

Я ежедневно трудился с шести утра до полуночи. Три раза в день посещал лавочку в лобби и покупал рогалик, сэндвич или салат. Потом возвращался к себе на 21-й и ел, продолжая копаться в бумагах.

Если бы тогда меня спросили, в чем моя цель, я сказал бы: «Стараюсь как можно лучше составить документы, чтобы защитить наших клиентов и закрыть сделку». Или что-то в этом духе. Но о моей работе в Сан-Франциско нужно знать еще кое-что.

Все встречи, важные для протоколов, с которыми я работал, проходили на 25-м этаже. Эти «переговоры в верхах» были крайне значимы для меня, поскольку любое изменение в ходе процесса должно быть отражено в документах, которые я составлял. Но на 25-й этаж я заглядывал нечасто.

Целых десять дней я питался всухомятку и однажды случайно узнал, что в главном конференц-зале на 25-м этаже точно по расписанию подают еду для всех участвующих в проекте. Я был потрясен тем, что мне никто об этом не сказал. При этом меня дважды пропесочили за то, что я не учел в документах последние изменения. Но о них тоже никто не говорил! К тому же я услышал обвинение, что меня трудно найти. Кроме того, ведущий партнер два раза за это время интересовался моим мнением по вопросам, которые мне вообще в голову не приходили — а должны были, если бы я потрудился подумать. Они входили в зону моей ответственности, и эту работу должен был выполнять не он, а я.

На этом Бад закончил и сел.

— А теперь, Том, позвольте вас спросить. Из того, что вы знаете о моей работе в Сан-Франциско, можно ли заключить, что я действительно «старался как можно лучше составить документы, чтобы защитить наших клиентов и закрыть сделку»?

— Нет, — сказал я, покачав головой. Меня удивило, с какой легкостью я обвинял самого Бада Джефферсона. — Скорее, вы были заняты чем-то другим. Похоже, проект вас вообще не очень интересовал.

— Именно, — согласился он. — Я не интересовался проектом. А понимал ли это ведущий партнер?

— Думаю, за десять дней все стало очевидно, — предположил я.

— Он мог достаточно судить, чтобы по крайней мере пару раз меня отчитать, — сказал Бад. — Как думаете, сказал ли он, что я разделяю общее видение? Что я предан делу? Что был максимально полезен для других участников сделки?

— Нет, не думаю. Держась в изоляции, вы подвергали дела риску — его дела, — ответил я.

— Вынужден с вами согласиться, — сказал Бад. — Я стал проблемой, что и говорить. Не интересовался сделкой, не был предан делу, не понимал ситуации, доставлял неудобства другим и так далее. Но подумайте: как бы я отреагировал, если бы мне кто-то сказал, что я недостаточно предан или заинтересован в результате? Согласился бы я с этим человеком?

Я стал думать.

— Сомневаюсь. Довольно сложно соглашаться, когда тебя критикуют. Если бы вас стали обвинять, вы, вероятно, начали бы защищаться.

— Подумайте, какие аргументы я стал бы приводить, — сказал Бад, согласно кивнув. — Например: кто бросил новорожденного и полетел в Сан-Франциско? Я. Кто трудился по двадцать часов в день? Я. — Он все больше воодушевлялся. — Кого заставили работать на четыре этажа ниже остальных? Меня. Кому забывали передавать даже самые важные подробности — например, о питании? Мне. Итак, кто, с моей точки зрения, представлял собой проблему?

— Гм, полагаю, вы считали, что основная трудность кроется в других, — ответил я, начиная понимать этот интересный парадокс.

— Да, уж поверьте, — ответил он. — А как насчет преданности делу, вовлеченности в процесс, соответствия идеалам компании? Понимаете ли вы, что, с моей точки зрения, я не просто участвовал в проекте, но был вообще самым заинтересованным лицом? Потому что, как мне казалось, ни у кого не возникало столько препятствий, как у меня. И я мужественно их преодолевал.

— Верно, — сказал я, откинувшись на кресле и утвердительно кивнув. — Вы именно так и думали.

— Теперь снова посмотрим на ситуацию. — Бад опять встал и начал ходить туда-сюда. — Вспомним о проблеме: я недостаточно занимался делом, не был в нем заинтересован, не разделял общих идей и мешал коллегам, работавшим над сделкой. Все это верно. Это и есть проблема, причем большая. Но существует сложность еще масштабнее — о ней-то я и хочу с вами поговорить.

Я был весь внимание.

— Основная проблема заключалась в том, что я вообще не понимал сути проблемы.

Бад помедлил немного, а потом, наклонившись ко мне, проговорил тихо и серьезно:

— Нельзя решить задачу, например, недостатка заинтересованности в деле без решения более крупного вопроса: что я этого недостатка не ощущаю.

Тут мне вдруг стало не по себе, и я снова надел на лицо маску невозмутимости. Погрузившись в историю Бада, я забыл, что он рассказывает ее не просто так. Я увидел в ней себя. Итак, он думает, что большая проблема кроется во мне. Хотя я старался казаться холодным и отрешенным, мои лицо и уши начали пылать.

— Том, для той слепоты, которую я так ярко продемонстрировал в Сан-Франциско, есть специальное название. Философы именуют это самообманом. В Zagrum мы используем менее строгий термин — «зашоренность». Когда кто-то обманывает себя, он зашорен. Вы многое еще узнаете об этом, но пока представьте вот что: можно сказать, в Сан-Франциско я «застрял». У меня была неожиданная проблема, которую нельзя было видеть. Я смотрел на вещи только со своей ограниченной точки зрения, и меня возмущала сама вероятность того, что истина может оказаться иной. Итак, я был зашорен — отрезан от всех, зажат, слеп. Это понятно?

Я кивнул.

— Для организаций нет ничего более естественного, чем самообман, — продолжал он. — Вообразите сотрудника, который представляет собой серьезную проблему: например, вредит командной работе.

Это было легко: Чак Стэли, управляющий директор в моей бывшей компании, был просто дураком, без всяких околичностей. Он думал только о себе.

— Да, я знаю такого.

— Тогда вопрос: как вы думаете, разделяет ли этот человек ваше мнение о том, что он представляет собой проблему?

Я энергично замотал головой.

— Нет, определенно нет.

— Обычно так и бывает. Найдите человека с проблемой — и вы обнаружите, что он этой проблемы не признает. Это и есть самообман — неумение понять наличие проблемы.

Бад оперся руками на спинку стула.

— Помните, я говорил, что вам нужно познакомиться с основной проблемой, изучаемой гуманитарными науками?

— Да.

— Это она и есть. Самообман, или зашоренность, — вот о чем я веду речь. Из всех проблем организации самообман встречается чаще всего и вредит больше остальных.

Бад сделал паузу, чтобы добавить значительности. Потом продолжил:

— Наша основная стратегическая задача в Zagrum — свести к минимуму самообман на индивидуальном и организационном уровнях. Чтобы объяснить, почему это так важно, — продолжил он, снова начиная ходить по залу, — я должен рассказать об аналогичной проблеме из области медицины.

4. Проблема в корне других проблем

— Вы когда-нибудь слышали об Игнаце Земмельвейсе^[1]? — спросил Бад. (Он произнес «Игноц Земельвайс».)

— Кажется, нет. Это болезнь какая-то?

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

1

Игнац Филипп Земмельвейс (1818–1865) — венгерский врач-акушер, профессор, один из основоположников асептики. Прим. ред.