Проблемно-аналитическая деловая игра для целей оценки и развития участников

И. Б. Шебураков, 2020

В методических материалах подробно описывается один из инструментов групповой оценки руководителей – проблемно-аналитическая деловая игра (ПАДИ). В последние годы ПАДИ особенно активно применяется в управленческих конкурсах, реализуемых в регионах страны факультетом оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС, а также в рамках таких масштабных конкурсов, как «Лидеры России». Распространение и начало применения методики и другими провайдерами, вовлечение в работу с методикой значительного числа оценщиков из разных компаний сделало актуальной подготовку подробных методических материалов. Авторский подход к разработке и применению ПАДИ для целей не только оценки, но и развития участников, безусловно, может подвергаться трансформации исходя из специфики аудитории и решаемых задач. При этом понимание первоначального замысла поможет профессионалам, реализующим инструмент в его более эффективном применении. В формате PDF A4 сохранен издательский макет.

Подготовка к проведению ПАДИ

Ниже представлен возможный алгоритм подготовки к проблемно-аналитической деловой игре, который, безусловно, может корректироваться в зависимости от специфики ее проведения.

1. Подготовка (разработка или уточнение) перечня оцениваемых компетенций (личностно-профессиональных качеств) и их описание.

2. Подготовка перечня актуальных организационных или социально-экономических проблем, их формулировка. Примерный перечень организационных проблем, которые могут быть предложены к решению, и соответствующие им темы ПАДИ приведены в приложении 1. Кроме того, там же представлены темы ПАДИ, выбранные при оценке участников наиболее крупных открытых конкурсов, в которых нам доводилось выступать организаторами, разработчиками оценочных процедур и оценщиками.

На этом этапе, с одной стороны, важно подобрать реальные проблемы, актуальные для решения в конкретной организации (структурном подразделении) или в ситуации открытого конкурса. С другой стороны, важно выбрать проблемы, адекватные категории оцениваемых кандидатов. Так, в ситуации кадрового отбора для тех, кто является кандидатом в аналитические подразделения, может подбираться соответствующая проблематика, в том числе ориентированная на решение не только организационных проблем, но и проблем социально-экономического характера. Для кандидатов в обеспечивающие подразделения это могут быть проблемы, связанные с внутренними бизнес-процессами. Для участников отбора в резервы управленческих кадров субъектов РФ это могут быть проблемы, связанные с повышением эффективности деятельности региональных органов власти. Для конкурса «Лидеры России» — макроэкономические и макросоциальные проблемы, актуальные для всей страны или определенной макротерритории (федерального округа).

3. Сбор доступной информации об участниках оценки (заполненные анкеты и автобиографии, резюме, информация из интернета и др.). Если имеются — результаты предыдущих этапов оценки, например тестов, опросников или структурированного интервью. Наличие или отсутствие, например, данных интервью должно определяться алгоритмом всей оценки участников. Наиболее целесообразным представляется следующий алгоритм: 1) проведение личностно-профессиональной диагностики с использованием тестов и опросников и получение ее результатов; 2) проведение проблемно-аналитической деловой игры; 3) проведение структурированного интервью (уже с учетом предыдущих этапов оценки); 4) подготовка комплексных заключений (отчетов) по результатам оценки личностно-профессиональных качеств.

4. Окончательное определение роли специалистов по оценке (эксперты-наблюдатели или эксперты-модераторы — помощники в решении проблемы). Наиболее оптимальной для большинства случаев представляется функция экспертов-модераторов. Такая позиция оценщика позволяет им как интенсифицировать работу группы, помочь раскрыть наиболее сильные стороны каждого участника, так и за счет эффекта «включенного наблюдения» произвести более релевантные оценки участников. Следует, однако, оговориться, что это предъявляет гораздо более серьезные требования к квалификации оценщика: оптимальным будет наличие у него не только опыта оценки, но и опыта модератора или фассилитатора. Кроме того, в некоторых случаях, например при проведении открытых управленческих конкурсов, появляется риск, что вмешательство с позиции модератора в работу группы участников поставит их в неравные условия. В то же время известной проблемой оценки, например в рамках ассессмент-центров, является более яркое поведение экстравертов и менее заметное проявление компетенций интровертами. Роль модератора может позволить оценщику стимулировать активность содержательных, но интровертированных участников.

Конец ознакомительного фрагмента.