Командный коучинг. Практическое руководство для лидеров и коучей

Ксения Белобородова

«Командный коучинг: практическое руководство для лидеров и коучей» — методологическое пособие, знакомящее с технологией командного коучинга. Предназначено для руководителей, HR-специалистов и коучей. В книге изложены принципы формирования эффективной команды, описаны сложные ситуации, с которыми командный коуч может столкнуться. Представлены техники подготовки и проведения командных сессий. Выполнение заданий поможет читателям создать карту развития команды и подготовиться к проведению сессий.

Часть 3: Команда: теория

3.1. Важность работы с командой

Прежде чем мы погрузимся в изучение команд, я хочу обратить внимание на важность ее восприятия в качестве единого организма. Такая позиция поможет подобрать правильный подход к работе с ней. Эта информация может быть полезна для коучей во время переговоров с клиентами, а также для лидеров, которые хотят улучшить работу своей команды.

Информация как один из главных активов компании

Решающую роль в успехе любой организации играет способность эффективно управлять и обмениваться информацией. Представьте себе компанию, в которой не налажены коммуникации, бурлят конфликты, каждый занят своим делом и не интересуется происходящим. В таком случае невозможно оперативно обмениваться информацией о проблемах, изменениях. А значит, невозможно и оперативно действовать, исправлять, предотвращать. Стоит ли говорить, к каким последствиям это может привести?

О том, что информация — один из главных активов, написано немало книг, это упоминается в стандартах управления качеством (Cobit, ISO), однако данный тезис зачастую вытесняется и не берется во внимание.

Теоретический вклад в понимание информации как ценного актива внес Томас Дэвенпорт, один из пионеров концепции управления знаниями. В своей книге «Работающая информация: Как компании используют информацию для создания исторического успеха» он описал, как информация трансформируется в знания, которые затем могут быть использованы для достижения конкурентного преимущества.

Информация перестает быть активом, если она не может быть своевременно передана, принята и использована.

Примером последствий неэффективного обмена информацией может служить ошибка, произошедшая в компании Knight Capital в 2012 году, когда из-за недостаточного тестирования обновленного программного обеспечения для торговли, компания потеряла 440 миллионов долларов всего за несколько минут.

Построение команды как внутреннее предпринимательство

Рассмотрение сотрудников как «‎винтиков» в организационной машине — это устаревший подход, который не учитывает важность личного вклада в общий успех. Эта парадигма была распространена в эпоху индустриального общества, когда все акценты были расставлены в пользу стандартизации и повторяемости трудовых процессов. Однако современный мир бизнеса требует гораздо большей гибкости, инновационности и адаптивности, чему способствует вовлечение и мотивация сотрудников.

Концепция внутреннего предпринимательства была введена в практику в 1980-х годах благодаря Гиффорду Пинчоту, который опубликовал книгу «‎Внутреннее предпринимательство: Почему Вы не должны покидать корпорацию, чтобы стать предпринимателем». Он утверждал, что сотрудники внутри организаций могут быть предпринимателями, действуя как «‎собственники» инициатив и инноваций.

Это система, где каждый член команды становится «‎психологическим собственником» задач и процессов, в которых он участвует. И не просто выполняет обязанности, а принимает активное участие в улучшении работы команды, предлагая идеи и решения, беря на себя ответственность за результаты.

Профессор Роберт Кац в своей работе «‎Навыки и компетенции менеджера» подчеркивал, что одной из ключевых компетенций успешного менеджера является способность развивать в подчиненных чувство собственности процесса. Оно приводит к ряду положительных результатов: улучшается моральный климат в коллективе, снижается текучесть кадров и растет лояльность сотрудников. Сотрудники, чувствующие себя частью чего-то большего, склонны работать более продуктивно и творчески, что напрямую сказывается на прибыльности и устойчивости бизнеса.

Взяв на вооружение подход внутреннего предпринимательства и рассматривая построение команды как создание группы психологических собственников процесса, организации могут значительно повысить свою конкурентоспособность и адаптивность в быстро меняющемся бизнес-ландшафте.

Неверное восприятие команды или «а кто лучше»

Представьте себе, что топ-менеджеры — это игроки одной футбольной команды, но каждый играет не для общей победы, а для достижения личных целей, например, для улучшения своей статистики. А своей командой каждый игрок считает не коллег по футбольному клубу, а болельщиков, поставивших на него в этом матче.

Часто на практике я сталкиваюсь с заблуждением, когда топ-менеджмент воспринимает под командой исключительно свой отдел. Это приводит к стремлению каждого элемента перетянуть одеяло на себя, смещению на личные интересы своего департамента, вместо фокуса на благо для всей организации. Такая позиция рождает противостояние между отделами, отбивает стремление к синергии и работе над общей целью. Тогда каждый руководитель отдела пытается защитить свою зону ответственности, даже если это ведет к ущербу для других отделов и компании в целом. Департаменты компании функционируют как отдельные компании, изолированные друг от друга.

В результате внутренняя среда организации наполняется конкуренцией и конфликтами, что существенно снижает ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды и реагировать на вызовы рынка. И, как мы обсудили ранее, — мешает передаче информации.

Кстати, ровно по этой причине я категорически не поддерживаю соревнования между отделами или филиалами. Ведь процессы разлада создаются умышленно.

Еще одно заблуждение: «Этот отдел главный». Не раз я встречала ситуацию, когда в компании существует мнение, что какой-то отдел важнее других. Например, отдел продаж объявляется «высшим классом», он же всех кормит. А остальные отделы — сервис, обслуживающий отдел продаж. Это приводит к тому, что сотрудники других отделов чувствуют себя менее ценными.

В теории системного мышления, которую развивал Питер Сенге, подчеркивается, что успех организации зависит от взаимодействия всех ее частей. Принижение важности одного отдела по сравнению с другим приводит к нарушению этого взаимодействия и ухудшению работы всей системы.

Как в организме нет неважных органов, так и в организации нет неважных ролей. Система не сможет работать эффективно и быть здоровой, если один из органов будет болен или недооценен.

Последствия неправильной работы с командой

1. Потери из-за низкой производительности. Неэффективная команда работает медленнее и выпускает продукты худшего качества. Это может проявиться в увеличении затрат на выполнение одной единицы работы. Например, если средняя продуктивность падает на 20%, то задача, которая ранее стоила 7 000 рублей, теперь будет стоить 8 400 рублей. При масштабах крупной компании это могут быть миллионы или даже миллиарды потерянных рублей.

2. Высокие затраты на подбор персонала. Текучка кадров требует дополнительных вложений в найм и обучение новых сотрудников, что увеличивает операционные расходы предприятия.

3. Риск ошибок и просчетов. Недостаток согласованности в команде часто приводит к ошибкам, которые могут стать причиной финансовых потерь и судебных исков.

4. Замедление процессов принятия решений. Без эффективной командной работы процесс принятия решений замедляется, что может привести к упущенным возможностям и потере рыночной доли.

5. Упущение возможностей для инноваций. Компании, не занимающиеся развитием команд, упускают источник инноваций, это может сказаться на их долгосрочной конкурентоспособности и росте.

6. Неправильное распределение ресурсов. Неправильное планирование загрузки сотрудников приводит к неоптимальному использованию ресурсов. Данная проблема может проявляться в высоких затратах на переработки или, наоборот, в потерянном времени при недозагрузке персонала.

3.2. Что такое команда

В современном мире термин «команда» используется повсеместно, но не всегда корректно. Часто люди называют командой любое собрание людей, но на самом деле многие так называемые «команды» являются просто группами. Более того, часто внутри компании нет команд — есть группы. Не команда отдела маркетинга, а группа людей, работающих в отделе маркетинга.

Команда — это небольшая группа людей с взаимодополняющими навыками, которые работают над общими целями, за которые они несут коллективную ответственность (Д. Катценбах и Д. Смит).

Команда — это группа, имеющая четко определенную границу членства, стабильную структуру и общие цели, перед которыми каждый член группы считает себя ответственным (Р. Хакман).

Команда — это группа людей, которые объединились вокруг общей цели и дополняют друг друга по навыкам, работают вместе и достигают больших результатов, чем это было бы возможно для них по отдельности (Д. Максвелл).

Группа — это объединение, сложившееся из двух или более человек, которые с определенной мерой активности взаимодействуют друг с другом (Н. И. Семечкин).

Таким образом, любая команда является еще и группой, но не любая группа является командой.

Также много дискуссий относительно того, что же такое команда: вся компания является ею или только конкретный департамент? Предлагаю не спорить на эту тему, но в разговоре с клиентами уточнять, что они подразумевают под командой. От их представлений зависит дальнейший ход работы.

3.3. Признаки команды

Рассмотрим основные признаки, характеризующие команду. Предлагаю воспринимать эту информацию как руководство к действию: анализируйте свою команду и ставьте плюс или минус у каждого признака. Вот вам и готовая дорожная карта ее развития.

•Общая миссия и ценности. Миссия команды отражает ее основное предназначение и ценности, вокруг которых собрались сотрудники. Это фундамент, благодаря которому устойчивы и стабильны мотивация, вовлеченность и уровень ответственности. А также поддерживаются диалог и доверие.

•Общая цель. Каждый член команды знает и разделяет конечную цель, к которой стремится группа. Эта цель объединяет усилия и направляет действия всех участников.

•Наличие лидера. В команде есть лидер, вот только не номинальный, которого особо никто за лидера-то и не считает. А настоящий Лидер, за которым идут все сотрудники.

•Распределенные роли. В команде четко распределены роли и обязанности, которые позволяют эффективно использовать ее ресурсы. Все члены понимают свои роли и роли коллег.

•Дополняющие компетенции. У членов команды разнообразные дополняющие друг друга навыки и знания, что позволяет решать сложные задачи более эффективно.

•Коллективная ответственность и фокус на «Мы». Члены команды чувствуют себя взаимно ответственными за общие результаты, присутствует ощущение единства и принадлежности общему делу. В принятии решений каждый член руководствуется не личными амбициями, а пользой для всех.

•Понятные процессы. В команде выстроены понятные, адекватные и эффективные процессы.

•Сформированные ритуалы и правила. В команде сложились свои, присущие только ей, ритуалы, правила и традиции.

3.4. Диагностическая карта команды

Как было написано выше, опираясь на признаки команды, можно легко провести диагностику и составить карту развития. Для того чтобы диагностировать, какие признаки отсутствуют, а какие присутствуют, можно провести анонимный опрос членов команды, собраться вместе для общего обсуждения или сделать это самостоятельно, без участия коллег. Выбор способа индивидуален и зависит от многих факторов: наличия доверия, опыта, загруженности и других.

Ниже приведен список вопросов, полностью дублирующий признаки команды. Используйте его как шпаргалку.

— Есть ли у команды четко сформулированная и понятная всем общая миссия, а также ценности?

— Есть ли у команды четко сформулированная и понятная всем общая цель?

— Есть ли в команде признанный лидер?

— Есть ли в команде четко определенные роли каждого участника?

— Компетенции членов команды дополняют друг друга?

— Чувствуют ли сотрудники коллективную ответственность за результаты работы, руководствуются ли при принятии решения пользой для команды?

— Выстроены ли удобные, адекватные и эффективные процессы в команде?

— Есть ли ритуалы и правила в команде?

Такая последовательность не случайна. Представьте себе пирамиду, в основе которой лежит Миссия, а дальше блок за блоком идут остальные признаки. Поэтому, когда ответите на вопросы и задумаетесь о правильности составления карты, начинайте с нижнего отсутствующего блока (если при заполнении списка вы обнаружили, что некоторые пункты отсутствуют), доходя до верхушки — ритуалов. Каждая тема — это всегда отдельная командная сессия, не пытайтесь объять необъятное и одномоментно сформировать с командой все то, чего не достает.

3.5. Хартии или Устав команды

Хартия (или Устав, Кодекс) — это документ, который содержит в себе признаки команды. Она служит фундаментом для построения эффективной корпоративной культуры, отражая то, как команда видит свое предназначение, ценности и способы достижения целей.

Питер Друкер, известный ученый и практик в области управления, правильно заметил, что «культура съедает стратегию на завтрак». Можно придумать невероятно классную и сильную стратегию, но какой в этом толк, если команда не привыкла достигать общей цели?

Поэтому Хартия — прекрасный помощник для «наведения порядка» и формирования корпоративной культуры, способствующей развитию и достижению целей. В конце концов иметь такой свод правил очень удобно при адаптации новых сотрудников.

Заняться разработкой Хартии можно как раз после диагностики. И помните: подобные вещи разрабатываются только вместе с командой. А никак не HR-отделом, который потом презентует скучающим сотрудникам свои авторские наработки. Смысла в таком действии не будет, ведь в том, что спускается сверху, нет личного вклада каждого члена команды. А нет вклада — нет и вовлеченности. Это попросту не принадлежит сотрудникам, это чужое.

И еще важный нюанс: Хартия не является чем-то, на века высеченном в граните. Очень полезно для команды и компании в целом периодически пересматривать и корректировать Хартию.

Какие пункты должны быть прописаны в Хартии команды:

1. Миссия. Воплощает суть существования команды, выходит за рамки прибыли и общих фраз. Пример: Облегчаем жизнь людей, предлагая инновационные и интуитивно понятные технологические решения.

2. Ценности. Определяют, что является важным для команды в работе и во взаимодействии. Пример: Инновационность, клиентоориентированность, быстрота реакции.

3. Нормы и правила. Конкретизируют, какие поведенческие стандарты поддерживают ценности и миссию команды. Пример: Все члены команды обязаны своевременно информировать о проблемах в проекте.

4. Вӣдение. Описывает долгосрочную перспективу развития команды. Пример: Через пять лет наша компания станет лидером на рынке образовательных технологий.

5. Роли и ответственность. Указывают, кто и за что отвечает в команде. Пример: Ведущий разработчик отвечает за соблюдение сроков реализации проекта.

6. Метод принятия решений. Описывает процесс, по которому команда приходит к согласованным решениям. Пример: Любые стратегические изменения обсуждаются на общем собрании с голосованием.

7. Процессы. Описывают рабочие процедуры и взаимодействие между различными участниками. Пример: Проекты проходят через стадии планирования, разработки, тестирования и внедрения.

8. Доступные ресурсы. Показывают возможности команды. Пример: Команда имеет доступ к облачным серверам и подписки на профессиональные инструменты разработки, выход на заказчиков в сфере здравоохранения.

9. Стратегия, цели и показатели. Определяют движение, конкретные шаги и метрики для оценки прогресса команды. Пример: Увеличить количество активных пользователей на 20% за следующий квартал.

Конечно же, здесь приведены небольшие и короткие примеры, в реальной жизни они объемнее, а сама Хартия выглядит вполне увесисто.

3.6. Типы команд

Исследование команд — многогранная область, она затрагивает психологию, социологию, управление бизнесом и организационное поведение.

Конец ознакомительного фрагмента.