KPI- новые правила мотивации сотрудников

Наталья Ивановна Легеза (2021)

Мотивировать сотрудников — ЛЕГКО!Упорядочить хаос цифр в компании — ПРОСТО!Что мешает нам всем это сделать?Как ни странно — но это ваша скромность, которую вам навязали учителя в школе и в университете.Вы спросите меня, а причём тут навязанная скромность и KPI?А при том, что нам с детства отбивали желание спросить о том, что нам не понятно и чего мы не знаем.Нам пытались внушить, что знания в нашей голове должны появится сами собой, и учить людей должны только как минимум ПРОФЕССОРА, которые защитили докторские диссертации (или купили).Нам нужно всем побороть, то что было навязано ТЕОРЕТИКАМИ, и ОБРАТИТЬСЯ К ПРАКТИКАМ, особенно то, что связано с бизнесом.ВЕДЬ У ПРОФЕССОРОВ НЕТ СВОЕГО БИЗНЕСА, А У ЛЕГЕЗЫ НАТАЛЬИ ЕСТЬ.Чувствуете разницу?ВПЕРЕД К НОВЫМ ЗНАНИЯМ! ГЕРОИ НАШЕГО БИЗНЕСА! От всего сердца, ВАША АВТОР ЛЕГЕЗА НАТАЛЬЯ.

Глава 2. С чего начать и кто первая жертва на заклание новой мотивации.

Если компания большая, то в ней существуют отделы, каждый из которых отвечает за определённую часть бизнес-процессов компании.

Например:

— Отдел закупок,

— Отдел продаж,

— Отдел складской логистики,

— Отдел транспортной логистики,

— Отдел производства,

— Финансовый отдел,

— Бухгалтерский отдел,

— ИТ департамент,

— HR отдел или Отдел кадров,

— Отдел Казначейства,

— Отдел по работе с ВЭД,

— Отдел качества.

Если компания не большая и относится к категории среднего и малого бизнеса, то в ней может существовать отдел продаж, но все остальные части бизнеса будут представлены в виде только одного человека, которого, конечно, можно отнести в отдельный отдел или просто обозначить, как ответственного. Например: за работу склада может отвечать заведующий складом, и он же будет и кладовщиком, и грузчиком в компании. Всё зависит от специфики и направления предприятия.

KPI, которые вы будете устанавливать, необходимо классифицировать по отделам, так как показатели для каждого отдела будут совершенно разные.

Следующим этапом нужно определить отдел, с которого вы начнёте внедрение.

Важно понять, что двигаться вы будете маленькими шажками, тем самым, не заводя сотрудников в состояние стресса и таким образом потихоньку адаптируете работу мозга людей к новым условиям, чтобы они из состояния тошноты к переменам плавно переходили в состояние привыкания.

Рекомендую вам начинать с того отдела, работу которого вы лучше всего понимаете, или там, где у вас находится самый надёжный руководитель — исполнитель.

Почему это важно?

Во-первых, для внедрения KPI нужна компетенция и опыт. Вы сами лично наверняка выросли в какой-то определённой сфере, будь то продажи или склад. Имея понимание о специфике работы отдела вам легче будет разобраться, какие показатели важны, как они пересекаются друг с другом, где и какие условия нужно учесть, что исключить, про что не забыть.

Во-вторых, для внедрения нужен ответственный сотрудник, который оперативно будет реагировать, мониторить и контролировать исполнения новой системы начисления.

Мы же с вами не новый сериал собрались по телевизору посмотреть, сидя на диване с попкорном, под названием «Как мы внедряли модные KPI и как мы их замечательно завалили через пару месяцев».

Заверяю вас, всё не так просто, как кажется на первый взгляд, и впереди вас ждёт уйма «подводных камней», о которых мы ещё поговорим в следующих главах.

Самым простым для вас, наверное, окажется отдел продаж.

Ну конечно, что уж тут сложного, ставь им объём продаж в суммовом выражении и вперёд и с песнями, ордена потом.

Отлично придумано!

Ну а вот теперь несколько скользких моментов упомянем.

— Отдел продаж, чтобы выполнить план, дал очень хорошую скидку оптовому покупателю, и тот с радостью забрал товар. В итоге вы не до заработали маржи, и конечно же прибыль у вас тоже упала (предположим).

«Так, хорошо, — ответите вы — а мы им наценку ещё поставим в мотивацию, чтоб не вздумали демпинговать».

Отлично, тогда ещё на закусочку новый приёмчик.

— Отдел продаж, чтобы выполнить объём продаж и не завалить наценку, договорился с клиентом, пообещал не требовать оплаты вовремя, только, чтобы он взял объём, который им так необходим для выполнения плана. Клиент товар взял, понятное дело, что в таком количестве продать сразу не смог, и вот уже три месяца как просрочил оплату, и висит сумма в просроченной дебиторской задолженности.

Конец ознакомительного фрагмента.