Путеводитель по владельческому контролю над бизнесом. Часть 1. Диагностика

Оксана Лангольф (2024)

Оксана Лангольф — ангел-хранитель собственников бизнеса. Диагностируя бизнес, она находит, где и что у него болит и чем это можно вылечить. Совместно с владельцем и его командой достаёт компанию из кризиса. Считает, что владельческий контроль — это святая обязанность любого собственника, который хочет, чтобы его бизнес жил и процветал. И поэтому, как настоящий ангел-хранитель, помогает собственникам построить владельческий контроль над компанией. Такой контроль станет не только надёжным фундаментом для принятия текущих решений, но и хорошей стартовой площадкой для роста. В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

Так что же такое владельческий контроль?

Владельческий контроль — это те обязательства перед компанией, которые владельцу необходимо осуществлять. Правда жизни такова: если собственник не осуществляет владельческий контроль над бизнесом — он теряет его. Бизнес или умирает, или же им начинает владеть кто-то другой, без вашего ведома и согласия. Например, компаньоны, которые оказались более расторопными. Или же наёмный директор, который смог подчинить бизнес своим интересам, стать владельцем по факту, не являясь при этом собственником.

При произнесении слова «контроль» у многих возникает ассоциация с аудитом или с проверкой надзорных органов: пришли, указали на ошибки и ушли.

Но в случае владельческого контроля это сравнение некорректно. Владельческий контроль правильнее было бы назвать мониторингом в режиме нон-стоп. При владельческом контроле речь идёт не столько о контроле существующего состояния бизнеса со стороны владельца, сколько о постоянном совершенствовании «слабых мест», информация о которых получена в процессе мониторинга.

Этапы владельческого контроля

Этапы владельческого контроля выглядят так, как показано на рис. 1. Этот цикл является постоянным процессом ровно столько, сколько существует бизнес.

Рис. 1. Цикл владельческого контроля

Владельцу бизнеса необходимо постоянно сверять цель, которая стоит перед бизнесом, с её фактической реализацией в жизни. И после этого делать одно из двух: или корректировать цель, или корректировать тактику её достижения.

Некоторые собственники думают, что всё вышеописанное — удел наёмного управляющего. Дескать, я задал вектор развития, а наёмный директор пусть хоть польку-бабочку танцует, но исполнит мои указания.

И да и нет.

Вы правы лишь отчасти. Наёмный директор действительно необходим, чтобы выстраивать тактику достижения ваших стратегических целей.

Но проблема заключается в том, что иногда владельцы не в полной мере понимают состояние своего бизнеса. И поставленные ими цели на этом этапе развития недостижимы.

Или же, что также распространено, директор «услышал» владельца, но понял по-своему. И, соответственно, результат будет такой же — мимо целей владельца.

Простой пример. Если я попрошу вас нарисовать море, каждый из вас нарисует его разным. В силу собственного опыта, в силу настроения на момент получения задания, в зависимости от развитости художественных способностей. Всё это будет море. Но вряд ли хотя бы один рисунок попадёт точно в цель, которую я себе поставила: увидеть спокойное ярко-бирюзовое море без единого барашка, зеркальной гладью раскинувшееся в бухте. Такое море, каким оно бывает в штиль ранним весенним утром, когда солнце только взошло.

В бизнесе происходит то же самое. Я видела компании, в которых владельцы в соответствии со своей стратегией развития из месяца в месяц ставили многомиллионные планы продаж, а по факту получали сотни, если не десятки тысяч. О чём это говорит? О том, что владельцы, скорее всего, находятся в иллюзиях по поводу состояния своей компании и качества (количества/востребованности на рынке) продукта, который компания производит. Ну, или им нравится видеть очень далекую перспективу — хотя бы на бумаге.

Конец ознакомительного фрагмента.