Саммари книги «Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности»

Коллектив авторов, 2023

Как управлять, чтобы подчиненные не считали тебя жестоким монстром, но при этом четко выполняли обязанности и были искренне вовлечены в процессы? Ким Скотт, возглавлявшая отделы в Google, Apple, YouTube, рассказывает о новой философии менеджмента, при которой руководитель и работник открыто обсуждают проблемы, критикуют друг друга, хвалят и создают комфортную среду для роста результативности. Читайте главное из мастрида для руководителей и работников IT-сферы. Знакомьтесь с ключевыми идеями популярных книг, экономьте время и выбирайте только лучшее с CrossReads.

* * *

Ким Скотт за время восхождения по карьерной лестнице сталкивалась с разными стилями управления. Когда она была рядовым сотрудником, ей пришлось работать с боссом, унижающим людей. Он предполагал, что таким образом мотивирует их. Однажды Ким по ошибке получила на свою почту его переписку с сотрудниками, где он смеялся над ней, подрывая ее авторитет. Когда Ким возмутилась, он сказал ей, что не стоит беспокоиться о ерунде.

Когда Ким основала собственную компанию Juice Software, она решила, что ее отношения с подчиненными будут совсем другими — она сумеет сделать так, чтобы люди ходили на работу с радостью, любили ее и с удовольствием проводили там время. Ким Скотт не повторяла ошибок своего босса, она всеми силами старалась не обидеть никого из своих подчиненных, устранить любой стресс, связанный с общением с начальством. Она настолько боялась кого-нибудь обидеть, что не могла найти в себе силы указать сотрудникам на плохую работу.

Примером этой политики стало ее общение с сотрудником по имени Боб, имевшим отличные рекомендации и впечатляющий послужной список. Это был милый парень, добрый и веселый. Но вскоре выяснилось, что Боб совершенно не справляется с работой. Он тянул время, не мог донести до потенциальных клиентов суть продукта, который производила компания, а его деловые письма были бессвязным набором слов. Чувствовалось, что он и сам это понимал.

Компания Juice Software была маленькой, сотрудники загружены до предела, Ким Скотт попала в ловушку собственной деликатности. Она не хотела давить на Боба и огорчать его, он и так чувствовал себя не в своей тарелке. Она подыскивала ему оправдания: возможно, он привык к другому режиму и графику работы или что-то случилось у него дома. Спустя время он, судя по рекомендациям, наконец-то с блеском покажет себя. Ким было легче самой исправить работу Боба, чем учить его, как она должна быть сделана. Она хвалила его, стремясь сделать более уверенным в себе. После похвал автора Боб окончательно был сбит с толку. Ведь он чувствовал, что не справляется с работой, и не знал, что и думать. В конце концов он решил, что если его хвалят, то все в порядке, и продолжал в том же духе, убаюканный незаслуженной похвалой.

Девять месяцев подряд он повторял свои ошибки снова и снова, и Ким постепенно начинала злиться. Ведь ей приходилось все за ним переделывать, и недовольство работой постепенно перешло в недовольство человеком. Роптали и сотрудники: ведь они работали лучше и при этом исправляли ошибки Боба, как и сама Ким. Они начали опаздывать со сдачей проектов, работать спустя рукава и не были уверены, что их собственную хорошую работу ценят по достоинству.

Видя, что ситуация плохо сказывается на работе всей команды, Ким пригласила Боба на разговор в кафе. Ни о чем не подозревая, он явно ждал хороших новостей, но вместо этого она сообщила Бобу, что он уволен. Потрясенный Боб спросил, почему же ни Ким, ни другие коллеги ничего ему не говорили о том, что он не справляется.

Ким понимала, что ответственность лежит на ней. И что с ее деликатностью, которая обернулась плохо и для команды, и для Боба, и для нее самой, нужно что-то делать. И тогда она вспомнила свой опыт работы в Google. Там на совещаниях люди спорили, не стесняясь в выражениях, и все же это не было стремлением оскорбить или унизить коллегу — все было предельно откровенно и в целом шло на пользу делу. Хотя новичку могло бы показаться, что вот-вот вспыхнет скандал. Вскоре команда начала открыто обсуждать проблемы, и это было намного лучше, чем деликатничать в ущерб качеству работы. Люди учились друг у друга, в компанию пришли новые люди, которым сразу же объясняли, чего от них ждут.

Постепенно автор пришла к мысли заняться консультированием менеджеров высшего звена. Ее опыт обогащался, и она сделала вывод, что наилучшей кадровой политикой любой компании является радикальная прямота. Она обеспечивает обратную связь и позволяет принимать быстрые решения. Это не значит, что руководитель непременно должен быть крикливым грубияном. Но если что-то идет не так, следует незамедлительно сказать об этом.

Есть множество нюансов, которые не дают руководителю быть полностью откровенным. Это смущение нужно преодолевать, тем самым сближая команду и выстраивая более близкие и доверительные отношения.

О том, как быть честным руководителем, не теряя при этом человечности, у автора есть несколько важных идей.