Управление проектами

Управление проектами — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются чёткие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и другими), временем, качеством и рисками (PMBoK) .

Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг) . Продуктами проекта могут быть продукция предприятия или организации (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (например, повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков).

Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.

Альтернативные стандарты и школы иногда вкладывают в понятие управления проектами более широкий или более специфический смысл.

Источник: Википедия

Упоминания в литературе

• Уровень определения идеи и целей проекта. Этот уровень можно охарактеризовать как стратегический уровень управления проектом. Здесь рождается идея проекта – как самостоятельного предприятия, или как составной части программы или портфеля проектов, реализуемых организацией, происходит обоснование проекта и формулировка его целей, утверждение лимитов денежных средств на проект и сроков его реализации. Детализация планов – минимальная, периодичность контроля – максимальная, по вехам и целевым показателям. Как правило, на этом уровне находится руководство организации – Заказчика проекта.

Алексей Челяпин, Проектное управление в сфере информационных технологий, 2016

В методологию управления проектами заложена четкая логика, связывающая между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Любой проект ориентирован на успех, значит, должны быть сформулированы четкие критерии успеха. Как правило, критерии успеха относятся к четырем основным группам. Прежде всего это касается предметной области – достижения главной цели проекта. Проект должен быть реализован с заданным качеством, в требуемые сроки и без превышения установленной сметы. Кроме того, заданные цель проекта, сроки, качество, стоимость являются факторами, ограничивающими возможности руководителя проекта.

В. А. Первушин, Практика управления инновационными проектами, 2014

Инициативы российского правительства по созданию института государственно-частного партнерства для создания инновационных производств и технологий до настоящего времени не легитимированы, а, следовательно, инструменты реального воплощения на практике таких инициатив отсутствуют. 22.06.2012 г. был запущен для обсуждения проект такого закона. В статье первой данного проекта указаны цели такого института – ими являются: достижение задач социально-экономического развития публично-правовых образований, повышение уровня доступности и качества товаров, работ, услуг, предоставление которых вытекает из функций и полномочий Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, повышение бюджетной эффективности, привлечение инвестиций в экономику Российской Федерации путем объединения ресурсов и компетенций публичного и частного партнеров для инвестирования и реализации проектов в различных сферах экономики»[5]. Можно полагать, что максимальная реализация на практике указанных целей действительно способно вывести экономику России и её регионов на новый инновационный уровень при условии создании трех базовых условий: финансирование, технологическое и кадровое обеспечение. Если два первых условий можно сформировать на уже имеющейся платформе (бюджетное и частное финансирование имеют места на практике, равно как и существует для этого технические возможности). А реализация третьего условия, как показывают проведенные нами исследования, наиболее проблематична. Проблему создала разорванность связей производственных, научных и вузовских структур, имеющих отношение к научно-исследовательским и опытно-конструкторским и технолого-внедренческим работам (далее – НИОКР и ОКР). Недостаточно методических материалов по оценке результатов управления проектами и программами инновационного переоснащения факторов воспроизводства. В специальной литературе авторы приводят широко распространенные методики оценки финансово-хозяйственной деятельности компаний в целом.

Ирина Валерьевна Никитенко, Управление инновационным развитием высокотехнологичных корпораций России, 2015

Команда проекта должна ясно сознавать, что управление собственно работами проекта – необходимое, но не достаточное условие успеха. Проект и управление проектом осуществляются в окружении, которое существенным образом влияет на ход их реализации.

Вячеслав Кондратьев, Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса, 2007

Каванаг Д., Нотон Э. [51] рассматривают инновации как поиск и применение новых идей ради достижения конкурентного преимущества. Инновации – не обязательно стремительные, масштабные прорывы. Чаще это постепенные перемены, в основе которых ежедневная работа сотрудников, хорошее знание клиентов и конкурентов. Инновации часто нетехнические изменения, которые позволяют существенно повлиять на отношениями с клиентами за сравнительно небольшие деньги. Создание новых продуктов или услуг, внедрение новых бизнес-моделей. Эти изменения являются проектами. Управление проектами – ряд методов, позволяющих эффективно управлять изменениями, а изменение – фактически синоним инноваций, следовательно, логично, что существует прямая связь между управлением проектами и инновационностью.

Ю. О. Бакланова, Управление портфелем проектов развития организации, 2013

Все современные системы управления проектами и планирования предлагают представление графиков работ в виде диаграмм Гантта. В то же время диаграммы Гантта имеют ряд очевидных недостатков. Например, с помощью диаграмм Гантта неудобно планировать многовариантные взаимосвязанные цепочки работ (в строительных, военных, государственных проектах, производстве). Для таких задач в военном ведомстве США в 50-е годы были предложены методы сетевого планирования, или методы выбора «критического пути». Кроме того, диаграммы Гантта удобно применять только для одного критического ресурса – времени. При необходимости учета еще нескольких ресурсов, например, технологической оснастки – диаграммы Гантта надо воспринимать как «объемные», приобретающие ряд измерений по числу учитываемых ресурсов. Это удобно для визуальной интерпретации планов, но затрудняет их анализ.

Е. В. Беликова, Практикум по стратегическому менеджменту, 2012

Основой содержания управления проектом являются функции этого управления. От того насколько определены функции, зависит количественный и качественный состав подразделений при реализации проекта. Все функции должны быть взаимосвязанными и иметь четкие границы исполнения в рамках проекта.

С. В. Потапов, Как управлять проектами, -1

Следовательно, процесс формирования стоимости бизнеса можно рассматривать как разновидность инвестиционного проекта. В рамках этого проекта рассчитывается совокупность динамических (дисконтированных) показателей и по соответствующим критериям выбирается наилучший вариант реализации стратегии управления стоимостью. Однако по сравнению с управлением обычными инвестиционными проектами управление стоимостью бизнеса имеет ряд особенностей. Эти особенности обусловлены, во-первых, значительной продолжительностью временного интервала, в течение которого формируется стоимость бизнеса, во-вторых, наличием большого числа факторов, воздействующих на итоговое значение показателя стоимости и т. д. Это усложняет как процесс управления стоимостью, так и процесс самой оценки стоимости, делая результаты оценки неоднозначными.

В. В. Баранов, Финансовый менеджмент. Стоимостной подход: учебное пособие, 2008

Объединив все перечисленные выше концепции, impact maps делают проверенные стратегии разработки и управления проектами еще более удобными и ускоряют достижение результатов. Они помогают эффективнее учитывать обычно имеющиеся в таких проектах ограничения, а также воспользоваться полезными идеями из других предметных областей.

Гойко Аджич, Impact mapping: Как повысить эффективность программных продуктов и проектов по их разработке, 2012

Аналитики компании МЕТА Group считали, что это – область пересечения архитектуры предприятия, стратегии предприятия и управления корпоративными проектами. Стратегия и планирование при этом обеспечивают основу для выработки ИТ-стратегии предприятия, в соответствии с которой появляются проекты внедрения (модернизации) информационных систем. Управление проектами можно рассматривать, в первую очередь, как механизм, обеспечивающий переход от текущего состояния к планируемому, или, другими словами, переход от текущей архитектуры предприятия к целевой архитектуре [Ермошкин, Тарасов, 2003].

А. В. Сизов, ИТ-инфрастуктура: учебно-методическое пособие, 2012

Согласно стандарту (PMBoK) Института управления проектами США, определением риска является неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект, что представляет собой комбинацию вышеперечисленных концепций.

Е. Ю. Песоцкая, Информатизация бизнеса. Управление рисками, 2011

2. Разработка профиля компетенций. В компании Chemico профиль компетенций состоит из трех компонентов: знания (общие базовые сведения, которыми необходимо обладать для выполнения данной работы), умения (навыки, дополняющие общие базовые знания) и ценности (набор качеств или поведенческих навыков, которые приведут к выдающимся результатам). Например, знания инженера-разработчика должны включать полное понимание отрасли, в которой работает клиент, и его бизнес-модели, с одной стороны, а также глубокое знание всей линии продуктов Chemico и всех имеющихся возможностей оптимального использования их потребителями – с другой. Умения упомянутого специалиста включают навыки консультанта, а также навыки управления проектами, изменениями и взаимоотношениями. Доминирующая ценность данной профессии – создание долгосрочных доверительных партнерств с клиентом.

В. Г. Кандалинцев, Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей, 2015

Преимущества перевешивают недостатки в организациях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов философии качества определяются формой управления проектами.

Коллектив авторов, Управление качеством, 2008

I Этап – подготовительный (принятие решения о необходимости проектирования новой системы, выбор базовой модели системы; создание и запуск системы управления проектом; формирование рабочих проектных групп, налаживание коммуникации; обучение и инструктирование проектировщиков; ресурсное обеспечение проектных групп).

Л. Н. Харченко, Проектирование программы неформального образования и психологической поддержки преподавателя в первые годы работы в вузе, 2014

Чаще используются три схемы управления проектом: основная, расширенного производства, «под ключ».

П. Ю. Смирнов, Инвестиции. Шпаргалки, 2010