Психология лидерства

Harvard Business Review (HBR), 2018

Руководитель любой организации сталкивается с необходимостью быстро адаптироваться к изменениям рынка и демонстрировать высокую и стабильную производительность в условиях постоянно растущих нагрузок. Зачастую это связано с работой под давлением, нервными срывами, профессиональным выгоранием и ухудшением взаимоотношений в коллективе. В этом сборнике отобраны самые полезные статьи журнала HBR на одну из важных для руководителя тем – развитие стрессоустойчивости.

Горнило лидерства

Уоррен Беннис, Роберт Томас

ВСЮ ЖИЗНЬ, ИЗУЧАЯ ЛИДЕРСТВО, мы не переставали задаваться вопросом, что же делает человека подлинным лидером? Почему мы постоянно видим, как одни люди излучают уверенность, лояльность и готовность к тяжелому труду, заражая своим отношением окружающих, в то время как другие, вроде бы не менее прозорливые и умные, раз за разом терпят поражение. Это вечный вопрос, на который нет простого ответа. Однако мы пришли к выводу, что не последнюю роль здесь играет отношение людей к сложным жизненным ситуациям. Наши последние исследования позволили нам заключить, что одним из наиболее достоверных индикаторов и факторов прогнозирования наличия истинных лидерских качеств является способность человека обращать себе на пользу даже самые неприятные ситуации и извлекать из них важные уроки. Иными словами, истинный лидер всегда обладает навыками, необходимыми для того, чтобы противостоять любым испытаниям и выходить из них, становясь лишь сильнее и настойчивее.

Возьмем, к примеру, Сиднея Хармана. Тридцать четыре года назад этот бизнесмен, которому было тогда 48, занимал одновременно два руководящих поста. Он был президентом компании — производителя аудиосистем Harman Kardon (сейчас — Harman International) и президентом Friends World College (сейчас — Friends World Program), экспериментального квакерского учебного заведения на Лонг-Айленде, основой философии которого была идея о том, что не учителя, а сами ученики несут ответственность за свое образование. Разрываясь между двумя работами, Харман, по его собственному определению, вел «двойную жизнь», переодеваясь и обедая в машине по дороге между офисами и заводами Harman Cardon и кампусом Friends World. Однажды, когда Харман находился в колледже, ему сообщили о кризисе, разразившемся на принадлежащей его компании фабрике в Боливаре, штат Теннесси.

Он незамедлительно помчался на боливарскую фабрику, обстановка на которой была, как он сам потом вспоминал, «грубой, отвратительной и во многом унизительной». Как выяснилось, проблема возникла в полировочном цехе, где дюжина рабочих, преимущественно афроамериканцев, выполняла тупую и тяжелую работу по отшлифовке зеркал и прочих гладких частей, нередко во вредных для здоровья условиях. У ночной смены в десять часов вечера был десятиминутный перерыв. Звонок, оповещающий о начале перерыва, почему-то не сработал, и администрация решила отложить перерыв на десять минут, когда должен был прозвенеть следующий звонок. Но на одного из рабочих, «черного старика с почти библейским именем Ной Кросс», снизошло, как говорит Харман, «озарение». «Он сказал своим товарищам, буквально: “Я не работаю на неработающий звонок. Это звонок должен звенеть для меня. Но я сам могу сказать себе, когда наступает десять часов. Я сам купил себе часы. И не буду ждать еще десять минут. Я отправляюсь на перерыв”. И все двенадцать парней ушли на перерыв, и, конечно же, все полетело к чертям».

Этот принципиальный бунт рабочего — отказ подчиняться бессмысленным указаниям руководства — стал, в свою очередь, откровением для Хармана: «Это технологии здесь служат людям, а не наоборот, — осознал он. — Я неожиданно понял, что то, что я делаю в колледже, можно применять и в бизнесе». В последующие годы он провел модернизацию фабрики и ее работы, превратив предприятие в своего рода кампус: открыл на территории учебные классы для рабочих, в том числе игры на фортепиано, и стимулировал рабочих брать на себя максимум ответственности за обстановку на рабочих местах. Более того, он создал такую среду, где инакомыслие не только терпелось, но и поощрялось. Независимая заводская газета Bolivar Mirror дала рабочим возможность выразить себя творчески и эмоционально — и они увлеченно препарировали Хармана на ее страницах.

Идея вкратце

Что позволяет одному лидеру внушать окружающим уверенность, лояльность и готовность к тяжелому труду, в то время как другие — столь же прозорливые и умные — терпят неудачи? Ключом к ответу на этот вопрос является разное отношение к трудностям.

Выдающийся лидер извлекает пользу и важные уроки из самых неприятных ситуаций. Подобно фениксу, восстающему из пепла, он выходит из любых испытаний более сильным, уверенным в себе и в своей цели и преданным своему делу.

Мы называем такие знаковые события «горнилом лидерства». Это действительно тяжелые испытания, часто обладающие серьезным травматическим эффектом и всегда происходящие внезапно.

Таким образом Харман, сам того не ожидая, стал пионером управления с участием персонала (participative management), движения, которое продолжает оказывать влияние на устройство рабочей среды на предприятиях всего мира. Как говорит сам Харман, это была не «блестящая идея», родившаяся в президентском офисе и затем воплощенная на предприятии. Она органически выросла из его поездки в Боливар, где ему пришлось «тушить пожар». Преображение Хармана было в первую очередь творческим. Ему удалось связать две идеи, на первый взгляд, не имеющие друг к другу никакого отношения, и создать радикально новый подход к управлению, отражающий как экономические, так и гуманитарные преимущества организации рабочей среды по типу, более напоминающему университетские городки. Карьерные достижения Хармана этим не ограничились. Он не только основал Harman International, но и был заместителем секретаря Министерства торговли в администрации Джимми Картера. Однако всегда он вспоминал о происшествии в Боливаре как о событии, сформировавшем его дальнейший профессиональный путь, моменте, когда он сам почувствовал себя подлинным лидером.

Идея на практике

Опыт горнила

Сложные ситуации становятся для лидеров моментами глубокого самопознания, когда им приходится пристально рассмотреть собственные ценности, поставить под сомнение свои представления и отточить суждения.

Пример: Сидней Харман — один из основателей компании — производителя аудиосистем Harman Kardon и президент экспериментального колледжа, образовательный процесс в котором ориентирован на студентов, — попал в свое горнило, когда на одной из его фабрик «все полетело к чертям». Когда администрация отложила перерыв из-за сломавшегося звонка, рабочие взбунтовались. «Я не работаю на неработающий звонок», — заявил один из них.

Для Хармана этот отказ подчиниться бессмысленным указаниям руководства стал поводом осознать неожиданную связь между подходами к образованию и к бизнесу. Став пионером управления с участием персонала, Харман преобразовал свое предприятие в своего рода кампус, организовав для рабочих учебные группы и поощряя инакомыслие. Он считал этот бунт важнейшим формирующим событием своей карьеры, моментом, когда он стал подлинным лидером.

Разнообразие испытаний

Бывают испытания жестокие и даже угрожающие жизни (столкновение с предубеждениями, болезни); а бывают более позитивные, но также требующие огромного напряжения сил (например, требовательное начальство или учителя). Однако в какое бы горнило ни попал настоящий лидер, он находит свой способ принять вызов и извлечь из него пользу.

Пример: Вернон Джордан, работая на бывшего мэра Атланты Роберта Мэддокса, постоянно был мишенью расистских придирок последнего. Однако Джордан не позволил садизму босса разрушить свою жизнь, а воспринял его поведение как отчаянное бешенство того, кто сознает, что эра Старого Юга подошла к концу. Реакция Джордана придала ему сил для того, чтобы стать уважаемым юристом и советником президента.

Необходимые навыки лидера

Чтобы извлекать полезные уроки из негативного опыта, лидер должен обладать четырьмя качествами.

1. Вовлечение других людей в поиск общего решения. Сидней Харман в период кризиса на фабрике привлек рабочих к радикально новому управленческому подходу.

2. Дар убеждения. Президент колледжа Джек Коулмен с помощью одних только слов предотвратил столкновение между футболистами и участниками демонстрации против войны во Вьетнаме, угрожавшими сжечь американский флаг. Что же Коулмен предложил протестующим? Спустить флаг, выстирать его и поднять снова.

3. Верность принципам. В момент напряженного эмоционального столкновения между футболистами и демонстрантами ценности Коулмена восторжествовали.

4. Способность адаптироваться. Это наиболее важное качество включает в себя, во-первых, быстрое осознание ситуации, а во-вторых, твердость характера. Для быстрой ориентации в ситуации необходимо взвесить многочисленные факторы (например, как разные люди могут интерпретировать ваш жест). Не имея такой способности, лидер не сможет наладить связь с окружающими.

Твердость характера обеспечивает упорство и жесткость, необходимые для того, чтобы не терять надежды во время катастрофических событий. Например, Майкл Кляйн заработал миллионы на недвижимости, будучи совсем юным, к двадцати годам потерял все — но потом основал несколько новых компаний и сделал маленькую фирму по выпуску программного обеспечения частью Hewlett-Packard.

История Хармана уникальна по своим подробностям, но не по значимости. Опросив за последние три года более 40 ведущих лидеров бизнеса и общественного сектора, мы с удивлением обнаружили, что все они — как молодые, так и пожилые — говорят об определенных драматических, часто травматических и всегда внезапных событиях, которые преобразили их и стали источником их исключительных лидерских способностей.

Конец ознакомительного фрагмента.