Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной. Ребекка Хендерсон. Саммари

Smart Reading (2025)

Это саммари — сокращенная версия книги «Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной» Ребекки Хендерсон. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. Существует распространенное мнение, что единственная цель предприятия — это получение прибыли. Бизнес не может и не должен ставить перед собой высокие и благородные цели — борьбы с изменением климата, загрязнением планеты, неравенством. Именно безответственный и нерегулируемый характер капитализма и является источником всех глобальных проблем. Однако работающих альтернатив рыночной экономике нет. Капитализм — единственная система, которая способна принести богатство и сохранить свободу. Следовательно, считает экономист Ребекка Хендерсон, наши экономические институты не нужно сносить, но их следует реформировать. Можно ли совместить прибыль с общественной пользой, учесть интересы бизнеса и человечества в целом, заставить корпорации работать на людей — ответы в саммари.

Шаг первый. Общие ценности

Плохие, хорошие, добрые

Все мы как минимум неплохо относимся к малому бизнесу — он представляется некой «народной» альтернативой бездушным корпорациям, символизирующим жадность и злой капитализм. Реальность, естественно, бывает несколько сложнее.

Возьмем, допустим, Turing Pharmaceuticals — небольшой стартап, занимавшийся производством всего-навсего двух лекарств. Одним из них был препарат «Дараприм», применяемый при осложнениях СПИДа. У лекарства не было аналогов, не было конкурентов, но при этом затраты на производство одной таблетки «Дараприма» составляли всего-то $1. До сентября 2015 года одна таблетка этого препарата продавалась за $13,5, однако? видя спрос покупателей и понимая безальтернативность «Дараприма» на рынке, Turing подняла цену до $750 за таблетку. Мартин Шкрели, гендиректор компании, говорил даже, что повысил бы цены еще больше: ведь его «первейшая обязанность» — приносить акционерам деньги.

А теперь вспомним Walmart — одну из крупнейших сетей розничной торговли в мире. К началу XXI века в ней работали уже 1,1 млн человек, а ее доходы составляли $160 млрд. Walmart с ее агрессивной ценовой политикой постоянно критиковали за то, что она разрушает маленькие локальные магазинчики своим демпингом цен. Профсоюзы же громили корпорацию за создание помех их работе с сотрудниками Walmart, а также за низкие зарплаты работников. 82 % клиентов, несмотря на возможность экономных покупок, считали, что корпорации нужно измениться и стать позитивным примером для других крупных фирм. Что же сделала Walmart с этой критикой? Решила сосредоточиться на зарабатывании денег?

Ли Скотт, гендиректор Walmart, в 2004 году созвал ряд совещаний, на которых было постановлено взять «корпоративную ответственность» за участие в строительстве лучшего будущего для общества. В следующем году по восточному побережью США пронесся катастрофический ураган «Катрина», в ходе которого в полной мере и проявила себя новая стратегия Walmart. В зонах, где прошлась разрушительная стихия, часть магазинов сети начала самостоятельно раздавать еду, одежду, а ее работники помогали разгребать последствия разрушений. Ли Скотт не только не остановил инициативу своих подчиненных, он ее поддержал, выделив сверх того еще $20 млн наличными, сотни грузовиков и сотни тысяч наборов питания на помощь пострадавшим.

Спустя месяц после «Катрины» Скотт в публичном обращении поставил перед Walmart цель — полностью перейти на возобновляемые источники энергии, достичь безотходного производства, перейти на продажу экологически чистых товаров, улучшить энергоэффективность использования транспорта, повысить зарплаты работникам, уделять большее внимание интересам местных сообществ. В результате к 2017 году компания начала экономить на топливе для своего транспорта 4 % своей операционной прибыли — по $2 млрд в год. При этом в энергоэффективность и сокращение выбросов парниковых газов от грузовых автомобилей Walmart инвестировала всего $0,5 млрд. Таким образом, вложение в экологию многократно окупилось. А в качестве бонуса корпорация получила способ повышения энергоэффективности не только на дорогах, но и в магазинах — и стала экономить по $50 млн в год. Экономия не только снизила расходы корпорации, но и позволила уменьшить нагрузку на энергосети и количество вредных выбросов — ведь электроэнергию для магазинов поставляют как раз таки электростанции, работающие на «грязном» топливе.

Walmart далеко не единственная корпорация, которая внезапно для всех озаботилась глобальными и социальными проблемами. Бизнес начинает осознавать финансовую выгоду социальной ответственности — компаний, озабоченных общим благом, становится все больше.

Так, Unilever, владеющая чайным брендом Lipton^[4], решилась в середине двухтысячных перейти на устойчивое производство чая. Образцом для компании стала принадлежащая ей плантация Керичо в Кении. Там обрезки от чайных кустов оставляли гнить на поле, а не просто выбрасывали или скармливали скоту — это защищало почву от эрозии, помогая сохранить воду и плодородность. Применение удобрений было под строгим контролем, пестициды и другие химикаты почти не использовались, дерево для производства поставляли собственные эвкалиптовые леса, высаженные на границе плантации. Рабочие получали бесплатное жилье и здравоохранение, их детей отправляли в школы, финансируемые Unilever. При этом Керичо производила вдвое больше чая, чем традиционные плантации.

Unilever решилась ввести на всех своих плантациях в Кении и Танзании сертификацию производства, чтобы методы создания чая отныне соответствовали стандартам устойчивости плантации Керичо. Кроме того, компания разработала экологические требования и к своим поставщикам в Африке, Аргентине, Индонезии. При поддержке Кенийского агентства по развитию чайной отрасли и Голландской инициативы по устойчивой торговле Unilever организовала тренинги для местных фермеров по обучению устойчивому производству. В свою очередь эти фермеры потом обучали других производителей чая уже в полевых условиях.

Благодаря экологичному производству урожай с плантаций компании вырос на 5–15 %, возросло также и качество чая — он стал чище. Компания оказалась в выигрыше — средний доход Lipton после «зеленого перехода» вырос на 10–15 %. При этом инвестиции в переход обошлись в среднем всего в 1 % от среднего дохода ферм Unilever. Одно из объяснений успеха — это грамотное продвижение товара как экологически чистого. Как оказалось, клиенты готовы поддерживать «зеленую» продукцию: например, в очень привередливой Британии повторные покупки чаев Unilever выросли на 5 %, а продажа пакетированного чая — на 6 %.

Бизнес, имеющий цель

О чем говорят нам истории Turing Pharmaceuticals, Walmart и Unilever? О том, что не все так однозначно и злые корпорации могут творить добро? Отчасти. Главное же в том, что цели предприятия, если мы все-таки хотим выйти из кризиса, не должны ограничиваться зарабатыванием денег. «Эгоистические» компании должны стать социально ориентированными, учитывающими благополучие работников, интересы общества, сохранность планеты.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

4

Читайте саммари книги Мела и Патрисии Зиглеров, Билла Розенцвайга «Республика чая. История создания бизнеса в письмах его основателей».