Ключевые идеи книги: Маверик. История успеха самой необычной компании в мире. Рикардо Семлер

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Рикардо Семлера «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге В своей книге «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» Рикардо Семлер рассказывает об удивительном успехе своей фирмы. В 1993 году бразильская компания Semco внезапно увеличила доходы сразу на 600 %, пока вся страна была погружена в глубокую рецессию. Автор анализирует, каким образом он достиг баланса между прибылью и улучшением жизни рабочих. Semco была основана в 1950 годах Антонио Семлером, а в 1980-х перешла в управление к его сыну, Рикардо. Он модернизировал методы управления, расширил ассортимент, добавил сферу услуг, включая консультирование по вопросам окружающей среды, управление объектами, брокерскую деятельность и аудит. Компания сотрудничала с разными партнерами и разработала уникальную демократичную модель совместной работы, которая сделала Semco успешной. Зачем читать • Познакомиться с необычной историей успеха компании Semco. • Почерпнуть практический опыт в области управления персоналом и тимбилдинга. • Экономить время, получая прибыли. Об авторе Рикардо Семлер – генеральный директор и мажоритарный владелец бразильской компании Semco Partners, которая известна радикальной формой промышленной демократии. С 1982 по 2003 год его доход вырос с 4 до 212 миллионов долларов в год. Журнал Time в 1994 году включил его в рейтинг «100 лучших молодых руководителей мира». Его книги, посвященные уникальному предпринимательскому опыту, превратились в мировые бестселлеры. Выступает с публичными лекциями, продвигая философию промышленной демократии.

1. Структура Semco

Мистер Семлер утверждает, что у его компании нет никакой структуры, есть лишь определенные особенности организации работы.

1.1. Метод амебы

Принято считать, что чем крупнее компания, тем лучше. Компания Semco опытным путем обнаружила, что во времена устойчивого экономического роста небольшие заводы приносят больше прибыли, чем крупные, а после трудных времен и кризиса они быстрее приходят в норму.

В начале работы Рикардо Семлера в качестве генерального директора Semco была поражена болезнью под названием «большой бизнес», вызванной приобретением заводов. Однако для того, чтобы работники могли сами управлять предприятиями, требовалось разделить их на небольшие производственные единицы, где всех знали бы по именам. Только знакомые друг с другом люди могли обсуждать планы и стратегии и чувствовать себя частью процесса. Один из топ-менеджеров считал, что «Semco должна воспроизводиться, как амеба». Именно деление заводов на небольшие подразделения спасло Semco в 1986 году, когда в Бразилии ежедневно закрывались сотни предприятий, а ежемесячная инфляция исчислялась двузначными цифрами.

Чем крупнее завод, тем сложнее его структура, больше бесполезных должностей, ненужных документов, совещаний и конфликтов.

Энтони Джей, автор книги «Член корпорации» (The Corporation Man), напоминает, что люди начали охотиться пять миллионов лет назад, и уже 300 поколений они занимаются фермерством, а предпринимательство существует совсем недолго. В течение всего времени своего существования люди организовывались в небольшие группы, в основном от пяти до пятнадцати человек. Корпорациям не стоит игнорировать исторический опыт и ожидать, что сотрудники привыкнут к группам в 1000 и тем более 10 000 человек.

Если вместе работают более 150 человек, бизнес перестает быть эффективным.

На заводе в Ипиранге до его разделения работали 200 человек, и документы из одного департамента в другой (при расстоянии менее 300 метров) попадали лишь на следующий день.

1.2. Производственная ячейка

Рикардо Семлер — ярый противник идей Фредерика Уинслоу Тейлора, который выдвинул идею производства, где тысячи безымянных, безликих рабочих пчел выполняют монотонные операции под постоянным неусыпным контролем. Тейлор верил, что максимальная эффективность труда достигается, когда обязанности рабочих представляют собой небольшое количество четких действий, которые тщательно отрепетированы в соответствии с особенностями их анатомии.

В Semco верят в то, что точные должностные инструкции ограничивают потенциал рабочих и уменьшают разнообразие работы, что негативно сказывается на мотивации. В каждой группе оборудования создается отдельная команда, обрабатывающая продукцию от начала до конца. Это дает рабочим чувство ответственности за качество продукции и огромное удовлетворение после окончания работы. К тому же рабочие являются мастерами-универсалами и могут выполнять любую необходимую работу, в том числе водить погрузчики до склада и обратно. Вместо стройных рядов токарных и сварочных станков в стиле Генри Форда, рабочие объединяют в группы разные агрегаты. Рикардо Семлер и его единомышленники хотят, чтобы рабочие сами нашли лучший способ выполнять свою работу.

Рабочие в производственных ячейках не только сами контролируют производственный процесс, но и берут на себя контроль качества готовой продукции, а также сами набирают и увольняют сотрудников в своих группах.

Претендент на должность оператора станка проходит собеседование с группой своих будущих коллег, а не с руководителем. И это логично: менеджер не может знать все нюансы работы так, как люди, которые уже работают в этой должности.

Введение ячеек привело к тому, что люди стали работать более слаженно, улучшилась организация труда, а это, в свою очередь, привело к росту его производительности.

1.3. Фабричные комитеты

На нескольких предприятиях Бразилии уже существовали фабричные комитеты, но они инициировали забастовки, шантажировали менеджмент, словом, были головной болью руководства компаний. В Semco удалось создать фабкомы, которые не только заботятся об интересах рабочих, но и помогают управлять предприятием. Сначала они действовали консервативно, создавая подкомитеты для переоборудования раздевалок и туалетов, покупая материалы и отправляя счета в бухгалтерию. Со временем комитеты расширили свои задачи, связанные с управлением:

— активно участвуют в оптимизации, помогая определить ненужные должности (например, они подсказали, что такие должности, как менеджер по стратегическому планированию и руководитель отдела обработки данных, не нужны);

— постоянно подвергают сомнению расходы: от оплаты ландшафтного дизайнера, который зарабатывал за неделю больше, чем уборщики за месяц, до арендной платы за заводские здания;

— следят за порядком в заводских столовых, намечают производственные задачи и предлагают изменения в ассортименте выпускаемой продукции;

— в трудные времена берут на себя инициативу и снижают уровень заработной платы или увеличивают часы работы, экономя деньги и защищая рабочие места.

Конец ознакомительного фрагмента.