Ключевые идеи книги: Стартап на миллиард. Пошаговое руководство по созданию диджитал-бизнеса. Максим Спиридонов, Вячеслав Макович

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Максима Спиридонова и Вячеслава Маковича «Стартап на миллиард. Пошаговое руководство по созданию диджитал-бизнеса». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Десять лет назад в списке крупнейших по капитализации компаний мира только каждая десятая относилась к технологическому сектору. Сегодня в этом списке преимущественно технологические компании. При этом 97 % стартапов не привлекают новый раунд инвестиций и 80 % не доживают до «выхода». Так стоит или не стоит запускать свой стартап? Где искать идеи, если все велосипеды уже изобретены? Каким должен быть продукт, чтобы он пользовался спросом? Можно ли начинать технологический бизнес в одиночку? Как организовать маркетинг и продажи? Об этом и многом другом подробно и откровенно рассказывают Максим Спиридонов и Вячеслав Макович в книге «Стартап на миллиард. Пошаговое руководство по созданию диджитал-бизнеса». Они делятся кейсами, формулами, шаблонами и предостерегают от типичных ошибок. Зачем читать Понять, действительно ли вам нужно запускать стартап. Разобраться, что именно нужно делать, чтобы создать и масштабировать диджитал-бизнес в российских реалиях. Узнать, на какие «грабли» наступают предприниматели на разных стадиях развития компании, и избежать этого. Об авторах Максим Спиридонов – российский предприниматель, генеральный директор и сооснователь образовательного холдинга «Нетология-групп», продюсер онлайн-проектов, автор и ведущий YouTube-канала «Заметки предпринимателя». Вячеслав Макович – сооснователь венчурной инвестиционной компании AAA Trust, стартап-трекер, консультант по личному брендингу, автор нескольких деловых книг.

Этапы развития диджитал-компании

Технологические компании в процессе развития проходят несколько этапов, которые соотносятся с разными инвестиционными раундами. Каждый из этапов требует от предпринимателя нового подхода и компетенций, как будто каждый раз создается новая компания.

Запуск проекта. Инвестиционная стадия: pre-seed (предпосев)

На этапе запуска основатели, которые решились стать предпринимателями, и их сотрудники полны энтузиазма.

Основатель несет ответственность за:

▶ формирование бизнес-модели, соответствующей целям основателей и ситуации на рынке;

▶ создание команды, способной решить поставленные задачи и работающей за небольшие деньги;

▶ выбор идеи и MVP^[1];

▶ привлечение финансирования (средств основателей и/или внешних инвестиций) и других ресурсов;

▶ оптимизацию рисков проекта и основателей.

Ключевой инсайт предпринимателя: «Оказывается, я могу заниматься бизнесом!»

Типичные ошибки основателей:

▶ слишком влюблены в идею;

▶ уделяют недостаточное внимание коммерческой части проекта;

▶ плохо разбираются в реальной рыночной ситуации и болях потенциальных клиентов;

▶ торопятся создать полноценный продукт без подтверждения спроса;

▶ ориентируются на слишком маленький рынок;

▶ пытаются сразу создать крупную компанию;

▶ их основной, а иногда и единственный мотив — деньги.

Создание востребованного продукта и налаживание бизнес-процессов. Инвестиционная стадия: seed (посев)

По завершении первого этапа продукт выходит на рынок, к нему есть определенный интерес и получена первая обратная связь от клиентов. Однако бизнес не показывает взрывного роста.

На втором этапе начинается еще более явное разделение ролей собственника и одного из участников команды. Если основателей несколько, нужно разделить операционные роли и ответственность между ними.

Главные задачи основателя:

▶ продуктивный анализ реакции рынка на MVP;

▶ налаживание бизнес-процессов по созданию и продвижению полноценного продукта;

▶ привлечение ресурсов;

▶ формирование и поддержание настроя команды.

Ключевой инсайт предпринимателя: «Нужны коррективы в продукте и системный маркетинг».

Типичные ошибки:

▶ отсутствие полноценной команды и системы управления;

▶ недостаточное внимание к маркетингу;

▶ отсутствие гибкости в отношении формата и функционала продукта;

▶ глухота к обратной связи по MVP;

▶ несистемное использование аналитики;

▶ смешение ролей собственников и исполнителей.

Обеспечение быстрого роста. Инвестиционная стадия: раунд A

К третьему этапу востребованность продукта очевидна, есть постоянная команда из 20–50 человек, бизнес приносит прибыль и уже привлек первые инвестиции для масштабирования и роста. Успехи компании воодушевляют сотрудников.

На данном этапе основатель работает над следующими задачами:

▶ определяет вектор развития компании;

▶ обеспечивает компанию соответствующими ресурсами;

▶ создает эффективную систему управления: формирует совет директоров и оптимизирует операционный менеджмент;

▶ развивает свои управленческие компетенции или нанимает генерального директора.

Ключевой инсайт предпринимателя: «Я самый крутой предприниматель на Земле!»

Типичные ошибки:

▶ готовность к компромиссам в отношении сотрудников;

▶ потеря фокуса (размывание сути проекта);

▶ недооценка конкурентов и важности управленческого учета;

▶ неготовность развивать в себе и сотрудниках управленческие компетенции.

Укрепление на рынке. Инвестиционная стадия: раунды B, С, D…

Компания заняла определенную долю рынка, создана стабильная операционная инфраструктура для развития, в компании более 100 сотрудников, годовой оборот от 200–300 млн рублей, скорость роста ключевых показателей снижается. Идет интенсивная работа.

Основателю важно сфокусироваться на:

▶ отстройке от конкурентов и их опережении, укреплении позиций продукта на рынке;

▶ выстраивании отношений с действующими и потенциальными инвесторами;

▶ проектировании стратегии развития на ближайшие годы.

Ключевой инсайт предпринимателя: «Я не уникален. Я повторяю путь тысяч других предпринимателей».

Типичные ошибки:

▶ недостаточное внимание к качеству сотрудников;

▶ игнорирование трендов и опыта других компаний;

▶ замедление процесса развития продукта.

Примечания

1

MVP (англ. minimum viable product) — минимально жизнеспособный продукт, который выпускают на рынок, чтобы понять, есть на него спрос или нет.