Малый отель. С чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим

Алексей Мусакин, 2007

Как начать свой гостиничный бизнес и преуспеть в нем? Из книги вы узнаете, как составить бизнес-план и бюджет своего малого отеля, даже если никогда этим не занимались, как спланировать отель, который будет удобен и постояльцам, и обслуживающему персоналу, что требовать от архитектора и строителей, как и где искать клиентов, не имея для этого достаточно средств, точно формировать услуги и цены, а также правильно отбирать, контролировать и поощрять персонал. В книге приведены реальные и успешно работающие процедуры и методики, основанные на богатом опыте автора. Издание предназначено тем, кто планирует заняться гостиничным бизнесом, а также будет полезно владельцам и управляющим малыми отелями.

Бизнес-план — блажь или необходимость?

Мечты — это планы в уме, а планы — мечты на бумаге.

Владислав Гжещик

Реализация идеи создания или развития малого отеля всегда требует существенных инвестиций. Иногда есть возможность инвестировать собственные средства, чаще приходится привлекать сторонних инвесторов или брать долгосрочный кредит в банке.

Даже если вы вкладываете свои деньги, хотелось бы получить какие-то гарантии необходимой доходности гостиничного бизнеса. Если же речь идет о привлечении средств, без подробного бизнес-плана или хотя бы инвестиционного предложения просто не обойтись.

Ниже я расскажу, из чего состоит бизнес-план и как его готовить. Но перед тем как составлять бизнес-план или заказывать его на стороне, необходимо понять, зачем все-таки он нужен и как сделать так, чтобы он был не просто красивой книжкой, а реально помогающим документом.

У настоящего бизнес-плана есть несколько отличительных черт:

1. В нем нет ненужной информации, анализ которой не приводит к выработке конкретных действий по созданию и развитию отеля.

2. Часто консалтинговые компании, дабы произвести впечатление на неподготовленного клиента и поднять цены на разработку бизнес-плана до небес, включают в бизнес-план конкретного отеля все, что только можно найти о рынке туризма, начиная с Античных походов на территории, где теперь может находиться ваш отель.

3. В нем есть не просто указания на то, что среди клиентов будущего отеля будут, например, туристические компании, а называются адреса, телефоны конкретных компаний с указанием, почему именно эта, а не другая туристическая компания наиболее подходит для работы с конкретным отелем.

4. В нем есть четкое объяснение, почему прогнозируется именно указанный объем продаж с учетом сезонности, анализа рынка, конкурентной ситуации, целевых групп.

5. В нем есть четкий подробный перечень и доходов, и расходов — как в инвестиционном периоде, так и в текущей деятельности.

Тем не менее чтобы понять, что подготовленный документ является настоящим бизнес-планом, потребуется немало времени на его изучение. Чтобы ускорить процедуру, можно проверить документ на несоответствие его критериям бизнес-планирования.

Можно выделить 5 ключевых «НЕ», по которым можно судить о том, что представленный вам документ — НЕ БИЗНЕС-ПЛАН:

1) если в предоставленном вам бизнес-плане есть предложения по стратегии развития отеля, которые никак не вытекают из представленного анализа рынка, — ЭТО НЕ БИЗНЕС-ПЛАН;

2) если в анализе рынка есть информация, которая не использована в разработке стратегий, — ЭТО НЕ БИЗНЕС-ПЛАН;

3) если в стратегии маркетинга не указаны конкретные партнеры, с которыми должен начинать работать отель, — ЭТО НЕ БИЗНЕС-ПЛАН;

4) если в бизнес-плане есть хоть одна цифра, величину которой нельзя объяснить, — ЭТО НЕ БИЗНЕС-ПЛАН;

5) если в бизнес-плане нет подробной расшифровки затрат и доходов по каждому месяцу на ближайший год, — ЭТО НЕ БИЗНЕС-ПЛАН.

Перед тем, как начинать готовить или заказывать бизнес-план, необходимо понять для себя основные моменты концепции будущего отеля. Для этого необходимо сделать следующие шаги:

• приблизительно определить целевую группу гостей (туристы, бизнесмены, группы, индивидуальные гости, обеспеченные, не очень обеспеченные и т. п.);

• представить, учитывая первый шаг, к какой категории должен относиться отель и какие услуги, кроме проживания, он должен предоставлять;

• приблизительно определить, в чем будет «изюминка» отеля, отличающая его от других.

Обычно бизнес-план включает в себя следующие основные разделы:

• резюме;

• анализ рынка;

• анализ отеля;

• стратегический план развития;

• финансовые прогнозы;

• описание возможных рисков.

Если вы обращаетесь за инвестиционными средствами к партнерам или в банк, то к перечисленным разделам необходимо добавить следующие:

• справка о компании или команде, которая собирается реализовывать строительство и управление отелем;

• наличие дополнительных финансовых источников, позволяющих оплачивать проценты и кредит до начала работы отеля, и описание залогов, которыми можно обеспечивать получаемый кредит.

Рассмотрим, что должны включать эти разделы (с учетом специфики отельного рынка).

Резюме

Резюме — это краткое описание, которое является наиболее важной частью бизнес-плана, особенно если речь идет о привлечении сторонних средств. Потенциальные инвесторы, как правило, не имеют времени подробно изучать проект, суть которого им не очень ясна. Если, прочитав резюме, они не заинтересуются проектом, они, скорее всего, не будут читать и весь остальной документ.

Резюме включает в себя следующие подразделы:

• краткое (2–3 абзаца) описание сути проекта и предпосылок к его реализации;

• краткое описание стратегических целей;

• интегральные показатели проекта. Очень желательно указать срок окупаемости, чистый приведенный доход и внутреннюю норму рентабельности. Остальные критерии могут быть опущены;

• размер требуемых инвестиций и предполагаемые условия их получения. Для кредита необходимо указать форму его обеспечения, для продажи акций — размер и характеристики пакета. Если у проекта есть и другие инвесторы, надо назвать их.

Анализ рынка

Это ключевая часть бизнес-плана, на основе которой строится весь дальнейший проект.

В этой части бизнес-плана описываются:

• текущее состояние гостиничного рынка, на котором собирается работать новый отель;

• конкуренты, которые реально будут бороться за тех же гостей, что и новый отель;

• потенциал развития целевого рынка;

• анализ целевых потребителей.

Анализ отеля

В этой части описываются планируемые характеристики отеля, выявляются его конкурентные преимущества и недостатки, возможное положительное и отрицательное влияния рынка на работу отеля.

Эта часть включает следующие подразделы:

• SWOT-анализ отеля (анализ сильных и слабых сторон отеля, возможностей и угроз на рынке);

• отличительные конкурентные преимущества отеля.

Стратегический план развития

Эта часть полностью основывается на анализе рынка и анализе отеля и описывает стратегии работы отеля с точки зрения его продвижения на рынке, привлечения гостей, определения тарифов и перечня дополнительных услуг, состава персонала.

Эта часть включает следующие подразделы:

• общая стратегия маркетинга (как продавать услуги отеля);

• ценовая стратегия (какие цены и как устанавливать на услуги отеля);

• ассортиментная стратегия (какие услуги будет предоставлять отель);

• рекламно-информационная стратегия (как информировать потенциальных гостей об отеле и формировать у них желание остановиться именно в этом отеле);

• правовая стратегия (какой юридический статус будет у отеля, как обеспечивать экономическую и физическую безопасность отеля и его постояльцев);

• стратегия в области персонала (организационная структура, штатное расписание, способы отбора, обучения, контроля и мотивации);

• стратегия в области работы с поставщиками.

Финансовые прогнозы

Это часть, которая по объему обычно занимает меньше места, чем анализ рынка или стратегия развития, но расчеты, приведенные в ней, определяют ключевые параметры бизнеса малого отеля — объем инвестиций, рентабельность, точку самоокупаемости, срок окупаемости проекта и т. д.

Эта часть включает следующие подразделы:

• прогноз продаж (сколько каких услуг планируется продавать в каждом прогнозируемом месяце);

• прогнозный отчет о прибылях и убытках;

• прогноз баланса;

• прогноз отчета о движении денежных средств (Cash Flow);

• прогноз потребности в капитале.

Финансовые прогнозы составляются с учетом того, что Стратегический план компании будет успешно реализован. Прогноз продаж должен быть логически увязан с вашим описанием рынка — упомяните те факты и цифры, на которых вы основывались при прогнозировании. Финансовые прогнозы должны быть реалистичны.

Определение потребности в финансировании осуществляется посредством расчета прогноза денежного потока (Cash Flow) и определения дефицита денежных средств в различные периоды времени.

Частая ошибка при формировании цифры потребности в капитале заключается в том, что разработчики забывают о том, что инвестиции необходимы не только на строительство. В состав инвестиций обычно включают:

• издержки подготовительного периода (расходы на поиск объекта под отель, бизнес-планирование, согласование, предпроектные работы и пр.);

• капитальные вложения (вложение в проектирование, строительство, отделку и оснащение);

• оборотные средства (они необходимы для выплаты зарплаты и оплаты текущих расходов в первые месяцы после открытия отеля, когда еще нет необходимой заполняемости и нет достаточного дохода отеля).

Описание возможных рисков

При реализации любого, даже самого идеального плана возникают объективные трудности. Эти трудности называют рисками. Часть из них можно предсказать или, по крайней мере, предположить, что они возникнут, и попытаться при планировании снизить их влияние. В бизнес-плане описываются такие риски и указываются возможные действия по их нейтрализации.

Кроме описания самих рисков необходимо описать чувствительность проекта к этим рискам.

Пример. Оценка чувствительности к рискам отеля «У моря»

Отель «У моря» (г. Сочи) ориентирован в основном на российских туристов. Рассмотрим политический риск — повышение стоимости визы для иностранных туристов и, как следствие, снижение турпотока из-за рубежа. Деятельность этого отеля практически нечувствительна к этому риску.

Риски подразделяются на следующие группы:

• Коммерческие риски. Риски, связанные с возможной недооценкой уровня спроса или конкуренции, ошибками в прогнозах объемов продаж или уровня цен.

• Финансовые риски. Риски, связанные с возможным недофинансированием проекта, недостаточной ликвидностью и возникновением неплатежеспособности из-за задержки финансирования или снижения доходов.

• Политические и социальные риски. Риски, связанные с деятельностью государства и состоянием общества (включая такие факторы, как отсутствие квалифицированного персонала).

• Технологические риски. Риски, связанные с изменениями технологий на рынке, которые могут резко ухудшить конкурентоспособность отеля. Например, повальное внедрение online бронирования с помощью мобильных телефонов может перевести поток гостей в отель, который обеспечивает такое мгновенное бронирование номеров.

• Криминальные риски. Риски, связанные с криминальной обстановкой в регионе. В последнее время к обычным уголовным рискам добавились риски рейдерства (недружественного поглощения). Здесь отель может стать объектом поглощения не только из-за своего бизнеса, но и просто из-за выгодного местоположения.

• Природные риски. Риски, связанные с природными катаклизмами — землетрясениями, сходами лавин, обильными снегопадами, резкими похолоданиями и потеплениями и проч.

Справка о компании или о команде, которая собирается реализовывать строительство и управление отелем

Если отель создает уже работающая на рынке компания (независимо от направления ее предыдущей деятельности), то необходимо для стороннего инвестора рассказать об этой компании и ее успехах. Это позволит инвестору определить серьезность намерений компании и принять решение о сотрудничестве с ней.

Такую информацию проще всего предоставить в виде так называемого паспорта компании, пример которого приведен ниже.

Пример. Паспорт компании

Краткие сведения о компании

Юридические аспекты

Выписки из учредительных документов (Устава, учредительного договора, свидетельства о регистрации, изменений (если производились)).

Копии лицензии компании (если ее деятельность лицензируется).

Имена/названия акционеров, владеющих более чем 5 % уставного капитала.

Количество выпущенных и размещенных акций, описание классов акций компании; их номинальные стоимости, права, регистратор.

Динамика изменения цен купли и продажи за последние 3 года.

Участвует ли компания в арбитражных процессах в настоящее время (причины подачи исков, истец, ответчик).

Консультанты и Банки компании

Названия и адреса аудиторских, юридических и бухгалтерских фирм, консультирующих компанию. Аналогичная информация о других консультантах в том случае, если компания пользуется их услугами.

Банки компании — названия, адреса.

История компании

Краткая история компании — этапы ее развития (когда образована, поэтапные изменения правовых форм и т. д.).

Описание производственных мощностей (площади, местоположение, функция) и оборудования (типы, производители, сроки ввода в эксплуатацию).

Менеджмент

Список ключевых менеджеров, должности и их функции. Краткие биографии ключевых сотрудников: возраст, образование, этапы профессиональной карьеры.

Товарные группы или услуги

Товарные группы, производимые/реализуемые компанией. Основные черты товаров, реализуемых компанией. Уникальные характеристики продукции компании.

Сырье и поставщики

Описание основных видов сырья, материалов и товаров, используемых компанией для производства.

Список основных поставщиков компании — названия, адреса; их доли в объемах поставляемого сырья и материалов.

Сбыт и маркетинг

Список основных оптовых покупателей/дистрибьюторов продукции компании по товарным группам — названия, адреса.

Условия реализации товаров основным потребителям продукции компании (полная предоплата, по факту поставки и т. д.).

Потенциальные крупные заказчики, предполагаемые объемы сделок, их условия.

Финансовая история компании и ее текущее состояние

Балансы, отчеты о прибылях и убытках, приложения к балансу за последние 3 года (за последний год — поквартально) и на последнюю отчетную дату текущего года; приказы об учетной политике. Аналогичные документы по бухгалтерской отчетности необходимы по каждому дочернему (зависимому) обществу, в котором компания имеет долю акций более 5 %.

Аудиторские заключения за последние три года.

Расшифровка дебиторской задолженности компании за каждый запрашиваемый период (с выделением сомнительных долгов и разбиением на долгосрочную и краткосрочную задолженности).

Расшифровка кредиторской задолженности по всем запрашиваемым периодам (с разбивкой по краткосрочной и долгосрочной кредиторской задолженности).

Расшифровка по кредитам и займам — название кредитора, баланс, ставка, срок погашения, неоплаченные проценты в кредиторской задолженности и т. п.

Расчеты по дивидендам — информация о начисленных и выплаченных дивидендах компанией своим акционерам, а также о начисленных и выплаченных дивидендах дочерними (зависимыми) обществами компании.

Общий объем продаж с учетом НДС, начисленный НДС с реализации. Чистые объемы продаж (за вычетом НДС) необходимо расшифровать в валюте реализации и в штуках по основным товарным группам.

Расшифровка себестоимости произведенной продукции за все запрашиваемые периоды:

• сырье и материалы;

• зарплата основного производственного персонала;

• общепроизводственные затраты;

• затраты на продажи и маркетинг (включая представительские, рекламные расходы, содержание отдела маркетинга и продаж);

• административные и управленческие расходы;

• начисленная амортизация;

• расходы на исследования и разработки;

• % по кредитам и займам производственного назначения;

• прочие.

Расшифровка прочих доходов и убытков компании, учитываемых при расчете прибыли (убытка), за все запрашиваемые периоды.

Суммы налога на прибыль, начисленного за все запрашиваемые периоды.

Персонал

Ключевой менеджмент — должности.

Административный персонал — количество сотрудников по отделам.

Персонал, связанный с исследованиями и разработками, — количество сотрудников по отделам

Маркетинг и сбыт: количество сотрудников по отделам.

Менеджмент производства (начальники цехов и т. п.) — количество.

Основной персонал, занятый в производстве, по каждой товарной группе (без основного персонала, обслуживающего все товарные потоки) — количество рабочих.

Основной персонал, занятый в производстве, обслуживающий все товарные потоки, — количество рабочих.

Наличие дополнительных финансовых источников, позволяющих оплачивать проценты и кредит до начала работы отеля, и описание залогов, которыми можно обеспечивать получаемый кредит

Строительство малого отеля — это проект, требующий финансовых вливаний на период от 8 месяцев до 2 лет (для крупных отелей — от 3 до 5 лет), во время которого идет проектирование, строительство, отделка и оснащение отеля. Затем еще около 2–3 месяцев отель выходит на текущую самоокупаемость. Исходя из этого, деньги на уплату процентов по кредиту и самого кредита в период от 1 года до 2 лет и 3 месяцев приходится брать из других источников. Инвестор или банк должны понимать, откуда вы будете брать эти средства и насколько гарантированы эти денежные поступления.

Помимо возможности возврата кредита с процентами, любой кредитор (будь то банк, компания-партнер или частный инвестор) должен иметь гарантии возврата своих средств даже в случае неудачного ведения бизнеса этим отелем. Для этого существует залог, в качестве которого может, например, выступать сам объект недвижимости, в котором будет размещаться отель. Возможны и другие варианты, которые обговариваются в каждом случае индивидуально. Главное, что необходимо помнить, что кредиторы всегда оценивают закладываемое имущество существенно ниже его рыночной стоимости. Это делается исходя, во-первых, из возможных рисков снижения цены этого залога в будущем при изменении условий на рынке и, во-вторых, из материальных и временны́х затрат на организацию продажи этого залога.

Практически все из перечисленных выше разделов (за исключением, возможно, только описания источников погашения кредита) необходимы в работе отеля постоянно. Иначе говоря, для создания стабильно работающего в длительном периоде времени гостиничного объекта необходимо постоянно проводить анализ рынка, корректировать и дорабатывать стратегии развития отеля, формировать ежегодные плановые бюджеты, контролировать работу команды, оценивать и предугадывать риски, влияющие на работу отеля, оценивать работу самого отеля и предпринимать своевременные меры для повышения его конкурентоспособности.

В следующих главах этой книги мы рассмотрим все эти работы, от качества проведения которых зависит существование малого отеля.