50 оттенков управления. Кнутом и пряником

Алексей Старков

Вы умеете ладить с коллективом?Понимаете, как корректно вести себя в рабочей среде?А если Ваша деятельность непосредственно связана с управлением?Как налаживать рабочие отношения одновременно с бизнес-процессами?Как стать умелым менеджером?Какого стиля управления придерживаться и как мотивировать?В ходе увлекательной беседы автор — практик строительства с опытом работы свыше 15 лет поделится навыками, которые Вы примените в своей жизни.Для менеджеров и студентов вузов.

За дверью красной комнаты

Каким образом приходят в профессию менеджера?

Как определить собственную готовность к этой роли?

Как изменить свое мышление?

Судьба, призвание или просто повезло?

Итак, как же вступают на извилистый путь управленческой работы?

Зачастую на первую позицию управленца нас выдвигает сама жизнь, создавая ситуации, в которых руководить более некому. Либо случается другая классическая история — Руководителем назначают лучшего технического специалиста в отделе, не уделяя внимания вопросам развития управленческих навыков на этой должности.

Отсутствие опыта решения задач силами других людей, опора на навыки эксперта и привычное узконаправленное видение задач приводит к неудовлетворительному результату. Что впоследствии ведет к неудачам, выгоранию, отчаянию и «Никогда больше!» — у экс-менеджера.

Так каким же образом пройти транзит в позицию менеджера безболезненно?

Как стать эффективным управленцем не из книг про успешный успех или голливудских фильмов?

Будучи студентом двадцати с небольшим лет я, в ходе исполнения профессиональных обязанностей, руководил бригадой строительных рабочих примерно в два раза старше — людей зачастую с криминальным прошлым и настоящим, страдающих различными химическими зависимостями и полным отсутствием стремления к достижению результата.

Что сказать, прекрасное поле для оттачивания навыков менеджмента, мотивации и управления персоналом. Этому не учат в бизнес — школах на программе Магистр Управления Бизнесом.

После нескольких недель работы и первых управленческих неудач я судорожно начал искать «волшебную таблетку», позволяющую наладить бесшовное управление.

Были изучены все доступные популярные пособия по теме Менеджмента и Мотивации персонала. При этом прикладной пользы внутри содержалось мало, в основном содержались лишь энциклопедические, зачастую бесполезные на практике данные.

Что же помогло «запустить» эффективную практику управления?

Попытка понять систему ценностей и истинную мотивацию подчиненных, зачастую отличающуюся от общепринятой, установление неформальных контактов и уважительное отношение.

Но про это в книгах про Успешный менеджмент, увы, не пишут.

С чего же в таком случае начать — как оценить, насколько ты подходишь на роль менеджера?

А ты готов?

Рассмотрим краткий чек-лист вопросов Управленческой зрелости.

* Умеешь ли ты управлять своим эмоциональным состоянием? Готов ли выдерживать длительные периоды работы под давлением?

* Интересны ли тебе окружающие люди?

* Готов ли на практике разбираться в системе ценностей других людей?

* Умеешь ли мотивировать и вдохновлять окружающих?

А себя самого?

* Уважаешь ли окружающих?

* Готов ли развивать персонал? А себя?

* Готов ли личным примером показывать требуемые ценности?

* Готов ли учиться всем вышеприведенным навыкам? Выходить из зоны комфорта?

Если большинство ответов отрицательны, то стоит задуматься — а для чего тебе карьера управленца?

«Какая пошлость и занудство!» — воскликнет раздосадованный Читатель.

Действительно, приведенные вопросы напоминают сборник прописных истин и советов Капитана Очевидность.

На практике часто сталкивался с Руководителями, игнорирующими подобные вопросы, отказывающимися от самооценки и развития навыков. В идеальном мире на роль Менеджера такие люди назначены бы не были. Но жизнь вносит свои коррективы.

Шут и Воин

Говоря языком базовых архетипов К. Юнга, для эффективного исполнения роли менеджера — и восприятия в этом качестве окружающими на сознательном и бессознательном уровне — система ценностей человека на занимаемой позиции должна наиболее соответствовать образу «Воина».

Именно неготовность к переформатированию мышления — в том числе неумение действовать проактивно — зачастую ведет к неудачам нео-управленцев, имеющих прошлый опыт лишь в научной среде, не требующей наличия подобных навыков.

Немного нервно

Неумение регулировать психоэмоциональное состояние ведет к срывам, неконтролируемым аффектам и неадекватному поведению Менеджера. Встреченные на профессиональном пути Управленцы, не уделявшие внимания данному компоненту — завершали свою карьеру очень быстро и не по своей воле. Простыми словами, от них избавлялись, осознав их неэффективность на занимаемой позиции.

Вспоминается ряд Менеджеров проекта, позволяющих себе срываться на подчиненных и использовать нецензурные выражения при первых признаках неудач. Вследствие подобной манеры общения в возглавляемых ими подразделениях наблюдалась высокая текучка кадров.

Поэтому сознательный отказ от поиска лучших практик и развития навыков приводит «на дистанции» к неудаче и профессиональному выгоранию.

Выскажу мнение, что и пресловутый «кризис среднего возраста» может быть инициирован рабочими неудачами в роли управленца.

В связи с этим стремиться разобраться в основах собственной профессии выгодно вдвойне.

Из эксперта в менеджеры

Как вновь назначенному Менеджеру изменить привычные методы мышления, ориентированные на самостоятельное решение конкретных задач, на подход руководителя — решение задач сторонними силами?

Избитое выражение «Хочешь сделать хорошо — сделай это сам» — описывает образ мышления специалиста, а не руководителя.

Система образовательной подготовки узких экспертов учит навыкам решения «потока» однотипных технических вопросов, не оперируя понятиями организации производственного цикла и делегирования работ коллективу.

В ходе обучения техническим навыкам будущие специалисты не фокусируются на целеполагании — а зачем же выполнять те или иные задачи? Какую экономическую пользу приносит компании решение поставленных проблем?

Актерский состав мейнстрим-сериалов на съемочной площадке выполняет режиссерскую задачу, не вникая в методы производства киносъемок. Вопросы концепта и коммерческого потенциала создаваемого медиапродукта им также неинтересны.

Будущих инженеров-строителей в ВУЗе учат методам расчета несущих конструкций на различные сочетания нагрузок, а не тактике планирования работ и подбора исполнителей.

Интуитивным подходом формирования мышления управленца будет схема:

* осмысление «с высоты полёта вертолета» — какая верхнеуровневая бизнес-цель будет достигнута при исполнении требуемой задачи? Как создаваемая рабочей группой «добавленная стоимость» будет использована в бизнесе?

* понимание, что непосредственное выполнение необходимо произвести через организацию работ сотрудников

* осознание потребных ресурсов — трудовых, материальных и временных — для исполнения цели

* подбор источников ресурсов — внутренних и внешних

* выявление имеющихся ограничений

* выявление блокирующих факторов и рисков исполнения.

Из собственного опыта могу сказать, что перенастройка мышления являлась одной из наиболее сложных задач для становления в роли Менеджера.

Любимая жена султана

Зачастую следствием былой приверженности к решению технических задач является «узкий взгляд» менеджера — сосредоточенность и вовлечённость в рамках единственной функции, исполняемой им до назначения на руководящую позицию.

Вспоминается Менеджер проекта Генподрядной компании, назовем его Виталий, осуществляющей комплекс работ для бизнес-юнита Заказчика — крупной промышленной компании.

Занимаемая Виталием роль Менеджера среднего звена требовала взаимодействия по широкому кругу вопросов — от закупки оборудования и распределения задач по производству работ, до непосредственной сдачи выполненных работ Заказчику.

На практике единственный фокус Менеджера был лишь в надзоре за производством строительных работ.

Остальные вопросы реализации проекта по сути игнорировались или делались по остаточному принципу.

Вне фокуса внимания оставались задачи:

* селекции и развития персонала — как Инженерных работников, так и «синих воротничков»

* взаимодействия с «внешними» заинтересованными лицами, включая структуры Заказчика и сторонние строительные компании — для обеспечения смежных процессов, например комплектации и сдачи исполнительной документации, согласования сметных расчетов, поставок оборудования,

По сути, Менеджер дублировал функции имеющихся в достаточном количестве линейных мастеров строительно-монтажных работ. Что было бессмысленно, так как он не «усиливал» требовавшие внимания области проекта. Кажется, Виталий не до конца понимал функциональных требований к занимаемой позиции.

Мог ли Виталий принести больше пользы на данном проекте — сосредотачиваясь на других сторонах — развитии персонала, оптимизации бизнес-процессов и работе с Заказчиким и надзорными госорганами? Думаю, да.

Говоря более обще, большинству начинающих руководителей присуща излишняя «любовь» к надзору за собственной функцией, из которой Менеджер и «эволюционировал». И если на уровне линейного управленца «вдолгую» это приемлемо ввиду малого количества функциональных областей в зоне ответственности, то на уровне руководителя департамента и выше необходимо сознательно «бить себя по рукам», воздерживаясь от чрезмерной фокусировки на «привычном» поле. Для выработки навыка «общего видения» ситуации.

Сравним на примере решаемых тактических задач футбольного клуба непосредственно во время встречи с соперниками: центрфорварду необходим узкий взор — в основном на половине поля противника — для проведения успешных атак на ворота соперника, вратарю — широкое периферийное зрение, больше внимания своей половине поля — для оценки обстановки, а главному тренеру необходим полный обзор поля «от ворот до ворот» для контроля ситуации во время матча.

Если главный тренер, ранее работавший тренером вратарей, во время игры будет уделять время лишь действиям, происходящим в зоне собственной штрафной — проиграет вся команда.

Также и во время тренировочных сессий с командой успешные футбольные тренеры сознательно воздерживаются от участия в проведении непосредственно занятий — помещая себя «в третью позицию» — отдавая процесс на откуп своим помощникам.

Среднее и операционное звено

Выскажу пару мыслей об эффективном взаимодействии двух смежных уровней управления.

Технический совет

Вспоминается практика проведения совещаний проектного офиса службы заказчика. Во время дискуссионного обсуждения высокоуровневых вопросов взаимодействия с подрядчиками, участники зачастую могли уйти в излишние технические детали.

Чтобы повысить эффективность совещаний и скорость принятия управленческих решений, топ-менеджер назначал для обсуждения вопросов отдельные технические советы с узким кругом причастных лиц. Предварительные решения, принятые по результатам техсовета, делегировались наверх — на уровень глав функций.

Данный подход к обсуждению вопросов позволял топ-менеджерам сохранить общее видение ситуации, не отвлекаясь на низкоуровневое обсуждение вопроса, позволяя видеть «лес за деревьями».

Разделение и KPI

Одной из задач управленца среднего звена является корректная декомпозиция поставленных высокоуровневых задач среди руководителей подчиненных отделов.

На уровне линейного руководства менеджеры «по умолчанию» не склонны «кооперироваться» друг с другом ввиду разной специфики деятельности — в том числе и в части предоставления требуемых данных.

Решением подобного «горизонтального» конфликта могло бы стать назначение менеджером среднего звена общих KPI — достигаемых при успешном выполнении верхнеуровневой задачи — для подчиненных групп.

Одной из обязанностей Проектного офиса Заказчика являлось ежемесячное предоставление набора аналитических отчетов о прогрессе проекта для рассмотрения топ-менеджменту.

Для своевременной подготовки отчета актуальные данные должны были быть предоставлены функциональными группами — в частности, проектных работ, закупок и строительного контроля. Сводом данных в итоговый документ занимались эксперты отдельного подразделения.

Ввиду отсутствия показателя «своевременное предоставление данных для отчета» в KPI групп информация руководителями предоставлялась с задержкой и в искаженном формате. Что результировало в выпуск неактуальных итоговых документов. Возможные риски при подаче неактуальных данных — претензии к среднему звену управления о недостоверно подаваемой информации со стороны глав функций.

Полномочия и ответственность

Особенностью деятельности линейного менеджера при решении задачи ресурсного обеспечения проекта является отсутствие требуемых полномочий, так как решение о выделении ресурсов для реализации проекта зачастую происходит на уровне менеджеров среднего звена.

В ходе работы мастером строительно-монтажных работ подрядной компании — назовем его Сергеем — постоянно высказывалась мысль о желании «продвинуться» в структуре компании до уровня начальника участка. Одной из причин этого являлось то, что рабочие воспринимали Сергея как единую «точку контакта», и он был вынужден постоянно участвовать в переговорах о необходимости своевременной оплаты труда.

При этом повлиять на процесс начисления зарплаты мастер был не в состоянии, поскольку решение об объемах и этапности начисления компенсации за выполненные работы принималось на следующем уровне управления — начальника участка и главного инженера.

Такие же конфликты — отсутствие у линейного Менеджера полномочий для осуществления задачи при требуемом оперативном исполнении проекта — могут возникнуть и при решении вопросов поставки товарных ценностей для вовлечения «в производство работ».

Мастеру строительных работ субподрядной компании Игорю была поставлена задача организовать ответственное хранение материальных ценностей на площадке строительства. В связи с тем, что на стройплощадке располагался офис и складские помещения генерального подрядчика, отдельных складских зон для субподрядной компании выделено не было. Ввиду дефицита места под складирование, поставленные материалы были вынужденно размещены на складе генподрядчика. Результатом чего стала частичная утеря дорогостоящих позиций и общий беспорядок в складском хозяйстве.

Стоило ли для снятия рисков утери, кражи ценностей выделить отдельную складскую зону для субподрядчика, например, через поставку грузовых контейнеров или строительство временных сооружений? Да, конечно.

На практике, для экономии затрат и времени начальник участка субподрядной компании отказался от доставки на площадку указанного складского инвентаря.

Подобную особенность — потребность в ресурсах разных видов без полномочий на их выделение — линейным Менеджерам необходимо учитывать в своей работе. Возможным решением проблемы «ресурсного дефицита» могло бы быть тщательное предварительное планирование поставки ресурсов и эффективное взаимодействие со смежными отделами компании, ответственными за их поставку — службами логистики, снабжения, HR-департаментом.

Также для решения подобных задач очень важным становится навык эффективного обоснования Менеджером своих запросов перед Руководителями на 1-2 уровня выше.