Эйчаргейт. Нейроэйчар

Алена Гейдт, 2023

Книга даст практические советы и инструкции, как кардинально изменить свой подход к работе в сфере HR, стать в пять раз продуктивнее и выйти на новый, робофизический уровень управления персоналом. Вы сможете применить новейшие технологии в таких направлениях работы с персоналом, как организационный дизайн, построение системы мотивации, грейдинг, разработка системы управления эффективностью в компании, а не только рекрутинг и сорсинг. Узнаете, как с помощью нейросети разрабатывать и проводить стратегические сессии для своей компании, а также формировать индивидуальные траектории обучения для своих сотрудников.

Раздел 2

Оргдизайн компании

Нейросеть отлично поможет тебе сгенерировать идеи по наименованию и функционалу подразделений твоей компании, целевым показателям отделов и даже по соподчинению.

Запросы к нейросети по оргдизайну должны быть краткими и точными, как скальпель хирурга.

Например:

Предложи оптимальную организационную структуру в виде списка подразделений и должностей для компании, занимающейся консалтингом в части управления персоналом, если в штате уже есть генеральный директор, 6 тренеров по управленческим тренингам, 3 рекрутера по подбору персонала, 2 оценщика, проводящие центры оценки и главный бухгалтер.

То есть описываем прямо все вводные, которые у вас есть по вашему кейсу. Можно и выручку туда добавить. Смотрим, что ответит нейросеть.

Вот оптимальная организационная структура для компании, занимающейся консалтингом в области управления персоналом:

1. Генеральный директор:

— отвечает за стратегическое руководство и общее управление компанией.

2. Отдел управления персоналом:

Руководитель отдела управления персоналом:

— отвечает за разработку и внедрение стратегий управления персоналом, а также координацию работы отдела.

Тренеры по управленческим тренингам (6 человек):

— проводят управленческие тренинги и консультации для клиентов.

Рекрутеры по подбору персонала (3 человека):

— отвечают за подбор и привлечение персонала для клиентов, включая оценку кандидатов и проведение собеседований.

Оценщики (2 человека):

— проводят центры оценки персонала, анализируют и оценивают профессиональные навыки и потенциал кандидатов.

Специалисты по разработке персонала:

— занимаются разработкой и внедрением программ развития и обучения персонала для клиентов.

Специалисты по управлению производительностью:

— разрабатывают и внедряют системы оценки производительности и мотивации персонала для клиентов.

HR-консультанты:

— предоставляют консультационную поддержку клиентам по вопросам управления персоналом, разрешению конфликтов и т. д.

3. Финансово-бухгалтерский отдел:

Главный бухгалтер:

— отвечает за финансовое планирование, учет и отчетность компании.

Финансовый аналитик:

— осуществляет финансовый анализ, прогнозирование и стратегическое планирование.

Бухгалтеры:

— отвечают за ведение учета, составление отчетности и выполнение финансовых операций.

Как тебе такая структура от нейросети? Ну если честно, такое. Не хватает коммерческого и договорного отдела, юристов. Просим добавить:

Добавь в структуру договорной отдел и отдел по продажам.

Ок, добавим в структуру договорной отдел и отдел по продажам:

1. Генеральный директор:

— отвечает за стратегическое руководство и общее управление компанией.

2. Отдел управления персоналом:

Руководитель отдела управления персоналом:

— отвечает за разработку и внедрение стратегий управления персоналом, а также координацию работы отдела.

Тренеры по управленческим тренингам (6 человек):

— проводят управленческие тренинги и консультации для клиентов.

Рекрутеры по подбору персонала (3 человека):

— отвечают за подбор и привлечение персонала для клиентов, включая оценку кандидатов и проведение собеседований.

Оценщики (2 человека):

— проводят центры оценки персонала, анализируют и оценивают профессиональные навыки и потенциал кандидатов.

Специалисты по разработке персонала:

— занимаются разработкой и внедрением программ развития и обучения персонала для клиентов.

Специалисты по управлению производительностью:

— разрабатывают и внедряют системы оценки производительности и мотивации персонала для клиентов.

HR-консультанты:

— предоставляют консультационную поддержку клиентам по вопросам управления персоналом, разрешению конфликтов и т. д.

3. Финансово-бухгалтерский отдел:

Главный бухгалтер:

— отвечает за финансовое планирование, учет и отчетность компании.

Финансовый аналитик:

— осуществляет финансовый анализ, прогнозирование и стратегическое планирование.

Бухгалтеры:

— отвечают за ведение учета, составление отчетности и выполнение финансовых операций.

4. Договорной отдел:

Руководитель договорного отдела:

— отвечает за ведение переговоров с клиентами, заключение и контроль выполнения договоров.

Юристы:

— оказывают юридическую поддержку

Ок, вроде похоже на правду. Дальше попробуем совсем невообразимое:

Посчитай бюджет расходов на квартал и подготовь план продаж, чтобы выйти на рентабельность 30 %.

Для расчета бюджета расходов на квартал и плана продаж для достижения рентабельности 30 % нам понадобится более подробная информация о компании, такая как текущие доходы, расходы, средний размер сделки, количество сделок в квартал и другие факторы.

Без этих данных я не могу точно рассчитать бюджет расходов или подготовить план продаж для достижения конкретной рентабельности. Однако я могу предложить общую методологию, которая может быть полезной при разработке бюджета и плана продаж:

1. Расчет бюджета расходов:

• Исследуйте текущие расходы компании, включая зарплаты сотрудников, арендные платежи, коммунальные услуги, маркетинговые расходы, расходы на офисное оборудование и программное обеспечение и т. д.

• Оцените ожидаемое увеличение или уменьшение расходов в квартале, учитывая планы компании, рост объема бизнеса и другие факторы.

• Составьте бюджет расходов на квартал, учитывая все вышеуказанные факторы. Убедитесь, что расходы покрывают все необходимые операционные расходы компании.

2. План продаж для достижения рентабельности 30 %:

• Оцените текущую рентабельность компании, рассчитав отношение прибыли к выручке (прибыль/выручка) и узнайте, какую долю составляет прибыль в настоящее время.

• Установите цель рентабельности в 30 % и определите, на сколько необходимо увеличить прибыль, чтобы достичь этой цели.

• Рассчитайте необходимый объем продаж, учитывая ожидаемую прибыльность, средний размер сделки и количество сделок в квартале.

• Разработайте план маркетинговых и продажных мероприятий, чтобы достичь установленной цели. Рассмотрите такие аспекты, как увеличение числа клиентов, повышение среднего чека, улучшение удержания клиентов и т. д.

Думаем про цели и задаем дополнительный вопрос нейросети (помним, что мы говорим о HR-консалтинге, и в одной и той же ветке диалога нейросеть тоже об этом помнит):

Какие КПЭ и OKR мы можем поставить на год HR-директору этой компании, если планируется увеличение прибыли в 2 раза?

Для HR-директора компании, где планируется увеличение прибыли в 2 раза, можно установить следующие КПЭ (ключевые показатели эффективности) и OKR (цели и ключевые результаты) на год:

1. КПЭ

• Увеличение общего числа клиентов: HR-директор может работать на привлечение новых клиентов и расширение клиентской базы компании. КПЭ может быть выражен в процентном соотношении или абсолютном числе новых клиентов.

• Улучшение удержания клиентов: HR-директор может сосредоточиться на создании и внедрении программ и стратегий, направленных на удержание клиентов. КПЭ может быть выражен в процентном соотношении удержания клиентов или уменьшении показателей оттока.

• Развитие и внедрение новых услуг: HR-директор может разрабатывать и внедрять новые услуги или продукты, которые могут привести к дополнительным источникам дохода. КПЭ может быть связан с количеством новых услуг, разработанных и внедренных в компанию.

• Улучшение качества обслуживания клиентов: HR-директор может работать над повышением уровня обслуживания клиентов, что может привести к повышению удовлетворенности клиентов и повторным покупкам. КПЭ может быть выражен в проценте улучшения уровня удовлетворенности клиентов.

2. OKR

• OKR 1: увеличить выручку от HR-услуг на 100 % к концу года. Это может быть достигнуто путем увеличения числа клиентов, объема продаж или среднего чека.

• OKR 2: разработать и внедрить две новые программы развития персонала. Это может помочь расширить портфолио услуг компании и привлечь новых клиентов.

• OKR 3: повысить удовлетворенность клиентов на 20 % к концу года. Здесь HR-директор может сосредоточиться на улучшении качества обслуживания клиентов, внедрении механизмов обратной связи и разработке программ повышения удовлетворенности клиентов.

• OKR 4: провести обучение и развитие персонала внутри компании.

А вот, кстати, интересно: чему обучают персонал консалтинговой компании — той, которая сама всех обучает? Зададим и этот вопрос.

Чему стоит обучать и развивать персонал внутри в компании?

Обучение и развитие персонала являются ключевыми аспектами успешной организации. В компании, занимающейся консалтингом в области управления персоналом, следующие области обучения и развития могут быть особенно полезными:

1. Управленческие навыки: обучение руководителей и менеджеров компании в области эффективного управления, коммуникации, лидерства, делегирования задач, принятия решений и разрешения конфликтов.

2. Развитие навыков консультирования: обучение сотрудников навыкам консультирования, включая проведение эффективных совещаний с клиентами, выявление их потребностей, представление релевантных рекомендаций и решений.

3. Рекрутинг и подбор персонала: обучение рекрутеров и HR-специалистов навыкам эффективного подбора персонала, проведению собеседований, анализу кандидатов, проверке референций и применению оценочных методик.

4. Оценка и развитие персонала: обучение оценщиков и HR-специалистов методам и техникам оценки профессиональных навыков, компетенций и потенциала сотрудников, разработке планов развития и поддержке их реализации.

5. Коммуникационные навыки: развитие навыков эффективной коммуникации, включая письменную и устную коммуникацию, презентационные навыки, работу в команде и управление конфликтами.

6. Развитие мягких навыков: обучение персонала навыкам эмоционального интеллекта, управления временем, адаптивности, креативности, принятия рисков и решения проблем.

7. Обучение технологиям и инструментам: повышение навыков использования современных технологий, программного обеспечения и инструментов, которые помогут улучшить эффективность работы и обеспечить конкурентное преимущество.

8. Индустриальные знания: постоянное обновление знаний в области управления персоналом, трудового законодательства.

Проверьте кстати, запланированы ли у вас такие обучения.

Дальше нам нужно описать бизнес-модель компании на одной странице — чтобы держать под рукой, мочь быстро донести эту ценную информацию до сотрудников и кандидатов и понимать, как твои проекты повлияют на компанию. И чтобы обсудить это все с ГД компании, превратиться из статиста в бизнес-партнера. Но вот незадача: я тебе в книге шаблон дала, но ты не знаешь, как его заполнить. Но! Есть же нейросеть. Пишем запрос:

Опиши бизнес-модель компании на 1 странице, включая: ключевые партнеры, основная деятельность, основные ресурсы, ценность, отношения с клиентами, каналы, клиентские сегменты, структура затрат и каналы поступления доходов.

Бизнес-модель компании в области консалтинга по управлению персоналом может быть представлена следующим образом:

1. Ключевые партнеры:

• Компании и организации, которые являются клиентами и заказчиками консалтинговых услуг.

• Поставщики технологий и инструментов для оценки, подбора и развития персонала.

• Возможные партнеры-консультанты для расширения компетенций и предоставления дополнительных услуг.

2. Основная деятельность:

• Предоставление консалтинговых услуг в области управления персоналом, включая тренинги, оценку и развитие персонала, рекрутинг и подбор персонала, оценку и развитие лидерства, организационное развитие и управление изменениями.

3. Основные ресурсы:

• Квалифицированный персонал, включая генерального директора, тренеров по управленческим тренингам, рекрутеров, оценщиков, главного бухгалтера и других специалистов.

• Знания и экспертность в области управления персоналом.

• Технологии и инструменты для проведения оценок, тренингов и анализа данных.

4. Ценность:

• Предоставление клиентам консультаций и решений, направленных на эффективное управление персоналом, повышение эффективности и результативности бизнеса, улучшение качества работы и развитие ключевых навыков у сотрудников.

5. Отношения с клиентами:

• Установление долгосрочных партнерских отношений с клиентами, основанных на доверии, профессионализме и результативности.

• Проведение консультаций, оценок, тренингов и других мероприятий, чтобы полностью понять потребности клиентов и представить им решения, наиболее соответствующие их целям.

6. Каналы:

• Прямые продажи через встречи с клиентами, презентации и консультации.

• Маркетинговые мероприятия, такие как участие в конференциях и выставках, публикации статей и блогов.

• Онлайн-присутствие через веб-сайт компании, где клиенты могут получить информацию об услугах, оставить запросы и контактные данные.

• Использование социальных сетей и цифрового маркетинга для привлечения новых клиентов и установления связи с текущими клиентами.

7. Клиентские сегменты:

• Крупные компании и корпорации, которые нуждаются в профессиональной консультации и поддержке по управлению персоналом.

• Средние и малые предприятия, которые ищут эффективные стратегии управления персоналом и хотят повысить эффективность своих бизнес-процессов.

8. Структура затрат:

• Заработная плата и вознаграждение для сотрудников.

• Оплата услуг поставщиков технологий и инструментов.

• Реклама и маркетинговые мероприятия.

• Организационные расходы, включая аренду офиса, коммунальные услуги и офисное оборудование.

9. Каналы поступления доходов:

• Прямые платежи от клиентов за предоставление консалтинговых услуг и тренингов.

• Оплата за проведение оценок и центров оценки.

• Повторные продажи и долгосрочные контракты с клиентами.

• Дополнительные услуги, такие как разработка персональных программ развития, консультации по организационному развитию и поддержка клиентов в процессе внедрения рекомендаций.

Это общая бизнес-модель компании, и ее конкретные детали и особенности могут быть адаптированы под конкретные условия и потребности рынка, в котором она действует.

И все! Пользуйся, заноси эти предложения в шаблон бизнес-модели как основу, правь на здоровье под свою компанию.

Какие основные бизнес-метрики и с какой регулярностью необходимо отслеживать компании?

Для эффективного управления компанией в области консалтинга по управлению персоналом следует отслеживать следующие основные бизнес-метрики с определенной регулярностью:

1. Выручка (Revenue): ежемесячно, квартально, годовые данные.

• Общая сумма денежных поступлений от клиентов за предоставление консалтинговых услуг и других продуктов.

2. Стоимость продажи (Cost of Sales): ежемесячно, квартально, годовые данные.

• Затраты на предоставление консалтинговых услуг и других продуктов, включая затраты на персонал, оборудование, материалы и другие переменные расходы.

3. Прибыль (Profit): ежемесячно, квартально, годовые данные.

• Разница между выручкой и стоимостью продажи показывает финансовую результативность компании.

4. Рентабельность (Profitability): квартально, годовые данные.

• Отношение прибыли к выручке, выраженное в процентах, позволяет оценить эффективность использования ресурсов.

5. Число новых клиентов (Number of New Clients): ежемесячно, квартально.

• Количество новых клиентов, которые заключили контракт и начали пользоваться услугами компании.

6. Число повторных продаж (Number of Repeat Sales): ежемесячно, квартально.

• Количество продаж или контрактов с существующими клиентами показывает уровень удержания клиентов и степень удовлетворенности их услугами.

7. Средний чек (Average Revenue per Client): ежемесячно, квартально.

• Средняя сумма, которую клиент тратит на услуги компании за один заказ или в течение определенного периода.

8. Срок окупаемости клиента (Customer Payback Period): годовые данные.

• Время, за которое компания окупает затраты на привлечение клиента, вычисляется как отношение затрат на маркетинг и продажи к выручке от клиента за определенный период.

9. Уровень удовлетворенности клиентов (Customer Satisfaction): ежеквартально, годовые данные.

• Оценка уровня удовлетворенности клиентов с помощью опросов, обратной связи или других методов, чтобы измерить и улучшить качество предоставляемых услуг и удовлетворенность клиентов.

10. Коэффициент сохранения клиентов (Customer Retention Rate): ежеквартально, годовые данные.

• Процент клиентов, которые продолжают оставаться клиентами компании на протяжении определенного периода, показывает уровень лояльности клиентов и эффективность удержания.

11. Продолжительность выполнения проектов (Project Duration): ежеквартально, годовые данные.

• Среднее время выполнения проектов, от начала до завершения, помогает в планировании и оптимизации процессов работы.

12. Затраты на маркетинг и продажи (Marketing and Sales Expenses): ежемесячно, квартально, годовые данные.

• Затраты на маркетинговые кампании, рекламу, продажи и привлечение новых клиентов.

13. Процент обращений или рекомендаций от существующих клиентов (Referral Rate): годовые данные.

• Доля новых клиентов, которые поступают через рекомендации от существующих клиентов, отражает уровень доверия и удовлетворенности клиентов.

14. Количество обученных сотрудников (Number of Trained Employees): годовые данные.

• Количество сотрудников, прошедших обучение и развитие внутри компании, показывает инвестиции в развитие персонала и повышение их навыков и компетенций.

15. Процент реализации обучения (Training Completion Rate): годовые данные.

• Доля сотрудников, успешно завершивших обучение и достигших поставленных целей, показывает эффективность обучения и применение полученных знаний в работе.

Идешь в финслужбу и запрашиваешь эти метрики по компании, смотришь на их удивленные и заинтересованные глаза, говоришь: готовлюсь к встрече по кадровой стратегии с СЕО. Уходишь, оставляя их с интригой и неизвестностью. ?

Ну и дальше надо готовиться к встрече с СЕО. И тут нам тоже поможет нейросеть:

Предложи HR-директору этой компании план встречи с CEO по связи стратегии компании (бизнес-модели) с кадровой стратегией.

Предлагаю вам план встречи с CEO, чтобы обсудить связь стратегии компании с кадровой стратегией. Встреча может быть структурирована следующим образом:

1. Обзор текущей бизнес-модели компании и ее основных показателей успеха.

2. Обсуждение планов компании на будущее и их влияния на кадровую стратегию.

3. Анализ текущей кадровой стратегии компании и ее соответствия бизнес-модели.

4. Обсуждение возможных изменений в кадровой стратегии, которые могут быть необходимы для поддержания бизнес-модели компании.

5. Обсуждение дополнительных возможностей для развития персонала, которые могут помочь компании достичь своих бизнес-целей.

6. Определение конкретных метрик для отслеживания эффективности кадровой стратегии и ее влияния на бизнес-модель компании.

7. Установление плана действий для изменения кадровой стратегии, если это необходимо, и определение ответственных лиц и сроков выполнения.

Я считаю, что такая встреча поможет нам лучше понять связь между стратегией компании и кадровой стратегией, а также позволит нам определить необходимые шаги для поддержания роста и успеха компании.

Вот бы еще нейросеть могла на такие встречи сама ходить, да? Но это сам, все сам. Или сама. Человеческое общение с первым лицом бесценно и не делегируется.