Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала

Андрей Батяев

Какой работодатель не мечтает об идеальном штате сотрудников? Уважаемые работодатели, все в ваших руках! Эта книга является пособием для работодателей о порядке установления и проведения в организации курсов обучения, профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации для работников. Настоящее издание поможет вам максимально приблизить штат своей организации к идеальному.

Глава 2. Вопросы управления кадрами

Любая компания стремится получить преданных своей организации сотрудников, мотивированных на достижение целей. Как этого добиться? Именно это и составляет основную обязанность менеджера по работе с персоналом. В данной главе мы разделим все вопросы на два больших блока:

1) вопросы внутреннего управления персоналом;

2) вопросы деловых качеств самого менеджера по управлению персоналом.

Вопросы внутреннего управления персоналом.Есть несколько вариантов и способов отслеживания всех внутренних процессов, происходящих внутри организации. Менеджер по управлению персоналом должен проводить работу по непосредственному управлению, при этом он преследует цели, подразделенные на два уровня. Во-первых, менеджер по управлению персоналом будет активно заниматься вопросами, неизбежно возникающими при работе с каждым сотрудником (кого стоит уволить, кого переобучить, направить на повышение квалификации), также он будет решать внутренние конфликты с персоналом фирмы, проводить оценку работы каждого сотрудника и осуществлять планирование кадровых потребностей фирмы (см. гл. 3 настоящей книги). Во-вторых, менеджер должен решать и задачи «второго уровня»: создавать особый микроклимат внутри каждого отдела фирмы, общее ощущение единства всех сотрудников, которые должны чувствовать себя частью большой компании, служащей единой цели. Рассмотрим подробнее данные вопросы.

Часть вопросов, касающихся управления персоналом и более подробно рассматривающихся в других главах настоящей книги, мы не станем подробно изучать здесь. Осветим некоторые стороны процесса управления менеджером по персоналу.

Для начала необходимо выяснить процесс управления «карьерой» своих сотрудников. В п. 3.2 настоящей книги мы раскроем часть содержания общего процесса управления карьерой сотрудников, поэтому не станем повторяться, но для большего его понимания следует обратиться и к указанному содержанию вопроса 3.2. Взаимоотношения каждого сотрудника с фирмой должны успешно сочетать интересы обеих сторон. В компании должны быть обеспечены плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений. Людям необходимы уверенность в завтрашнем дне и стремление к повышению самооценки. Помочь сотрудникам самореализоваться — самый лучший способ получить преданный персонал.

Однако управление карьерой не всегда будет являться необходимостью, ведь оно неизбежно влечет дополнительные расходы для фирмы, управление карьерой сотрудников становится необходимым лишь в определенных случаях. Управлять карьерой сотрудников необходимо, если ваша компания:

1) ориентирована на «выращивание» сотрудников внутри фирмы, причем руководство твердо верит, что преданные и по-настоящему компетентные сотрудники получаются лишь из тех, кто работает в компании с самого начала;

2) динамично развивается и постоянно реализует новые, отличающиеся от прежних проекты;

3) превращается в сложную, разветвленную иерархическую структуру;

4) в компании растет или держится на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента;

5) топ-менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей компании — это не самое сильное место.

Компании, принимающие решение «растить» кадры внутри фирмы, руководствуются несколькими причинами. Во-первых, руководители хотят, чтобы их сотрудники хорошо разбирались в особенностях бизнес-процессов компании. Это возможно только в том случае, если сотрудник пройдет весь путь по карьерной лестнице. Во-вторых, специалистов, отвечающих требуемым характеристикам, на рынке труда крайне мало или их услуги стоят чрезвычайно дорого. Поэтому выгоднее обучать новичков даже в течение нескольких лет, чем приглашать уже опытных специалистов. В-третьих, получить особые навыки, необходимые для работы в компании, сотрудник может лишь в процессе работы в ней.

Достаточно часто во внешне благополучных фирмах, где к сотрудникам относятся довольно хорошо, можно наблюдать картину, когда, проработав полтора-два года, сотрудники увольняются. Как показывает опыт, в таких ситуациях имеет место так называемая карьерная пробка. Пока сотрудник обучается и входит в курс дела, все замечательно. Через 8 — 12 месяцев он начинает показывать хорошие результаты на своем месте. Еще через полгода ему становится скучно повторять однообразные действия, не приносящие ни новых доходов, ни профессионального роста. Как правило, в таких компаниях существует определенный «карьерный потолок», выше которого большинству сотрудников не подняться. Игнорируя процесс управления карьерой, позволяющий решать такие проблемы, руководство предприятия постоянно теряет квалифицированных и потенциально лояльных работников.

Всегда ли карьера — это восхождение по административной лестнице вверх, ступенька за ступенькой? Не всегда. Условно выделяют несколько разновидностей карьеры, основные из которых — горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная карьера подразумевает переход на близкие по статусу позиции внутри различных подразделений компании. Например, программисту могут предложить заняться тестированием или разработкой другого продукта, аналитику отдела маркетинга — перейти в отдел по связям с общественностью. Главное при таких перестановках — наличие в компании соответствующих вакантных должностей, а у сотрудников — необходимых навыков и желания обучаться.

Вертикальная карьера предполагает, что работник, повышая уровень компетенции и профессионализма, занимает со временем более высокую должность в своем или аналогичном подразделении, например: ассистент — специалист — менеджер; младший продавец — старший продавец — заведующий секцией и так вплоть до генерального директора (президента) компании.

Отметим, что в чистом виде в бизнесе эти виды карьеры встречаются редко. Для того чтобы занять пост руководителя отдела, сотруднику зачастую приходится поработать в различных должностях, предусмотренных в этом подразделении. Например, успешный специалист по продажам может сделать карьеру в качестве тренера в отделе обучения компании, а секретарь — стать менеджером по персоналу.

Все вопросы карьеры связаны и с повышением квалификации (обучением) сотрудников. Обучение — это порой сложный и даже опасный процесс. Опасность заключается в том, что прошедшего обучение и получившего более высокую квалификацию сотрудника необходимо либо повысить в должности, либо возложить на него другие обязанности, иначе сотрудник почувствует себя ущемленным в работе и может просто уволиться из данной организации.

Поэтому, прежде чем обучать сотрудника, нужно выяснить для себя, так ли это необходимо, чтобы в дальнейшем ваши затраты на обучение были оправданными.

Для того чтобы определить, кто из сотрудников компании на данный момент нуждается в обучении, менеджер по управлению персоналом должен регулярно проводить опросы, исследования, прислушиваться к рекомендациям руководства и своевременно реагировать на результаты внутренних проверок работы.

Отделу персонала нужно учитывать все пожелания сотрудников по обучению и развитию. При этом, как мы отметили, перед тем как отправиться на обучение, сотруднику нужно понять, для чего ему нужно обучение, кем он видит себя в дальнейшем. Также следует объяснить ему, для чего фирма направляет его на обучение. При этом обучение вовсе не обязательно должно повлечь за собой повышение оплаты труда или повышение в должности, ведь бывает, что работник ощущает нехватку знаний в какой-то сфере. В таком случае с сотрудником стоит провести беседу о пользе и необходимости обучения для него, ввиду того что он не слишком разбирается в возникающих проблемах, задачах, а затем направить его на обучение. Отдел персонала должен не только своевременно определить таких сотрудников, но и правильно подобрать для них курсы (семинары).

Весь процесс обучения сотрудников фирмы можно подразделить на три различных способа обучения. Во-первых, можно выделить обучение посредством прохождения курсов, программ, тренингов и семинаров. Такой вид обучения проходят сотрудники посредством обучения, организованного в фирме (это краткосрочные курсы — удобный вариант, когда требуется пройти не дополнительное обучение, а повысить уровень профессионализма в той области, в которой и так работает сотрудник). Также данный вид обучения можно пройти вне компании в специальных обучающих центрах (например, МВА) или образовательных учреждениях, например получить второе высшее образование, закончить аспирантуру.

Каких сотрудников лучше направлять на обучение дополнительным профессиям, навыкам, а кого следует отправить на обучение для прохождения дополнительного тренинга, семинара в целях повышения уже имеющейся квалификации?

На обучение в другие образовательные организации для получения дополнительных знаний (сопутствующих занимаемой должности или совершенно иным профессиям) следует направлять тех сотрудников, которых ожидает повышение в занимаемой должности или перевод на другую работу (в любом случае такое обучение связано с карьерным продвижением сотрудника). Как правило, на такое обучение направляют менеджеров «среднего звена» или руководящий состав компании. На обучение внутри самой организации целесообразно направить сотрудников, которые допускают ошибки в процессе своей работы, сами видят их, желают улучшить производительность своего труда и в связи с этим хотят пополнить свои знания, устранить «пробелы». Таких сотрудников вовсе не обязательно повышать в должности или переводить на другую работу, после прохождения обучения им достаточно повысить размер оплаты труда по первым же результатам их работы. При этом важно учитывать, что с такими сотрудниками необходимо провести беседу о цели направления их на переобучение, для того чтобы они не разочаровались в его итогах.

Когда компания оплачивает сотруднику дорогостоящее обучение, то необходимо обеспечить (получить какие-то гарантии) последующую работу данного сотрудника в пределах фирмы. Часто сотрудники, прошедшие подготовку (переобучение), особенно если это связано с получением новой профессии, не видя возможностей их реализации и совершенствования в дальнейшем внутри компании, переходят на другую работу. Поэтому компания должна снизить риски, связанные с возможным увольнением работника. В качестве мер, которые могут это обеспечить, можно назвать следующие:

1) на переобучение, дополнительное обучение следует направлять сотрудников, которые уже работают в данной организации больше двух лет;

2) направляя на долгосрочное обучение сотрудника, следует заключить с ним ученический договор, по которому такой сотрудник будет обязан отработать в данной организации после прохождения дополнительного обучения не менее трех или пяти лет. А в случае, если сотрудник все-таки подаст заявление об увольнении по собственному желанию, то он должен будет возместить компании всю стоимость своего обучения. Не стоит забывать, что такой документ имеет силу договора, подписывается самим сотрудником, потому на него будет возложена дополнительная обязанность по возмещению вреда.

Внутреннее обучение, которое могут проводить и соответствующие сотрудники самого отдела персонала, — это обучение, ориентированное на средний управленческий персонал и специалистов, которые показывают очень хорошие результаты своего труда, но не обладают качествами талантливого руководителя. Занятия, которые проводят тренинг-менеджеры компании, направлены не только на передачу знаний и формирование умений и навыков. С их помощью сотрудников обучают процессу принятия решений и исполнения решений руководства. Помимо этого, прохождение подобных тренингов может повлиять и на повышение уровня лояльности сотрудника по отношению к фирме. Кроме того, в процессе внутреннего обучения можно значительно повлиять на формирование правильной для компании мотивации сотрудника, сформировать корпоративную (внутреннюю) культуру.

Кроме указанных двух видов обучения, может действовать и система наставничества. Однако с ее помощью можно обучить лишь простейшим профессиональным навыкам сотрудников категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Данная форма обучения должна проводиться руководителями организации или опытными специалистами. Тренинг-менеджеров к процессу наставничества можно и не привлекать. Его особенность состоит в том, что сотрудник не отрывается от работы, не слушает лекций или не проходит семинарских занятий, а все возникающие у него в процессе работы вопросы он решает на месте по совету своего наставника. Роль наставников важна в компании, так как они делятся своим опытом с другими сотрудниками и вместе с тем повышают свой профессиональный уровень. Поэтому зачастую их должность остается той же, а заработная плата периодически повышается.

Для того чтобы успешно управлять карьерой сотрудников, необходимо выделить цель развития компании на среднесрочный период (в нашей стране он составляет от двух до пяти лет). Затем следует определить, какие именно сотрудники вам потребуются для достижения этой цели, и описать их профессиональные и личностные качества, т. е. создать своего рода портрет идеального претендента.

После этого целесообразно провести оценку работников, определив степень их профессионализма, и сделать вывод о том, какие навыки им необходимо приобрести для дальнейшего продвижения по службе. Стоит также поинтересоваться, в каком качестве люди видят себя спустя год (два, три и т. д.) работы в компании, чем бы им хотелось заняться в дальнейшем, каковы их цели? Разумеется, что отдел по управлению персоналом будет оценивать цели каждого сотрудника в зависимости от возможности их реализации при условии работы сотрудника именно в данной компании. Не стоит ждать, конечно, и того, что сотрудник при беседах или заполнении листов-опросников прямо так и скажет, что хочет пройти переобучение за счет данной фирмы или поработать для стажа год-два, а потом будет искать место получше. Как правило, в таких случаях вывод о том, что сотрудник будет через год-другой искать новую работу, можно сделать, если из разговора или содержания листа-опросника видно, что сотрудник слишком явно выражает свою преданность фирме, абсолютно всем доволен (хотя занимает далеко не высокооплачиваемую должность). На деле по отношению человека к работе будут заметны и его дальнейшие намерения. К примеру, если человек не старается сделать больше, качественнее, быстрее, а только выполняет необходимый минимум работы, то это серьезный повод задуматься отделу по управлению персоналом. В случае, если у такого сотрудника есть личные, семейные проблемы и они отнимают у него много времени, то тогда, конечно, понятно, почему он так себя ведет, а если у него все в полном порядке, то на уровне внутренних мотиваций у него нет причин для того, чтобы не стремиться в настоящий момент работать лучше, подниматься по карьерной лестнице.

В связи с приведенным примером советуем менеджеру по управлению персоналом в случае, когда сотрудник подает неплохие надежды, может работать лучше, но из-за личных проблем особо не старается, дать ему отгул на день-другой, походатайствовать о выдаче для него материальной помощи. Но при этом важно не переусердствовать, иначе сотрудники все разом начнут жаловаться на свои личные проблемы и ждать материальной помощи от фирмы и понимания от менеджера по управлению персоналом, а это уже влечет негативные последствия, положительного эффекта от подобных действий менеджера не будет.

В целях наиболее эффективного управления сотрудниками компании можно предложить ряд рекомендаций, которые применимы не только в отношении менеджера по кадрам компании. Их можно адресовать любому руководителю, у которого в подчинении находится определенный штат сотрудников (даже менеджеру, у которого в подчинении находится небольшая группа сотрудников, например старшему продавцу-консультанту).

Во-первых, желательно создать вокруг себя «ближний круг». Ваш успех будет зависеть и от непосредственных подчиненных вашего ближнего круга. Однако данное требование можно распространить только на менеджеров среднего звена и руководителей крупных подразделений. Начинающим, «младшим» управляющим менеджерам, у которых в подчинении и так находится не более десяти человек, данную рекомендацию выполнять не стоит. В подобном случае начинающему управленцу стоит всем своим подчиненным уделять одинаковое внимание. «Ближний круг» позволяет руководителю наиболее эффективно и быстро доводить свои решения до остального персонала отдела или всей компании. Предполагается, что руководитель постоянно общается и делится своими мыслями именно со своим ближним кругом. Если отношение со стороны сотрудников к личным приближенным менеджера очень уважительное и они признают их своими лидерами, хотя те и не занимают соответствующих должностей, то можно сказать, что менеджер справился с данной задачей.

Во-вторых, очень важно завоевать уважение и любовь своих прямых подчиненных. Например, люди должны чувствовать, что их зарплата зависит от вас, а не от них самих. Кроме того, если говорить более открыто, то такая «любовь» сотрудников должна строится на чувстве полной зависимости о вас. Если говорить о ближнем круге «приближенных», имеющих «доступ к телу», то следует отметить, что менеджер должен дать почувствовать им, что он возвел их в ранг привилегированных, их прямое и непосредственное общение с ним — великая четь и гордость перед всеми остальными сотрудниками. При этом сами привилегированные сотрудники должны пользоваться уважением в коллективе. Поэтому руководитель и выбирает их из числа наиболее популярных и уважаемых сотрудников, а не по субъективному отношению к каждому. Как правило, в личный круг входят самые верные компании люди, проработавшие в ней уже не первый год и крайне продуктивно справляющиеся со своими обязанностями. Сформировав однажды такой свой круг, руководитель может время от времени изменять его состав, понижая статус одних и возвышая других сотрудников. Только важно учитывать, что делать этого резко нельзя. Необходимо поочередно заменять состав приближенных сотрудников, в противном случае это приведет к конфликту интересов внутри коллектива, решить который удастся только увольнением большинства членов «ближнего круга» или увольнением самого руководителя.

В-третьих, необходимо проявлять свою исключительность, харизматичность. Важно не только самому почувствовать себя избранным, но и дать почувствовать это окружающим. Хорошо, если у вас есть какие-то привычки, которых нет у подчиненных. Допустим, вы занимаетесь боевыми искусствами или знаете редкие языки. Чем большим количеством «необыкновенных» качеств вы обладаете, тем лучше. Если руководитель — личность харизматическая, то даже если он будет принимать и выражать не самые популярные в коллективе решения, их будут исполнять без требования всяких дополнительных пояснений.

В-четвертых, очень важно делиться властью с подчиненными. Данное условие не стоит распространять на менеджеров младшего звена. Для них достаточно рекомендации по возложению дополнительных обязанностей на отдельных сотрудников, причем не административно-командного характера, а, например, по организации культурно-массового мероприятия коллектива. Руководителям среднего и высокого уровней можно дать рекомендацию всегда доводить до сведения непосредственных исполнителей принятые решения в порядке подчинения по иерархической лестнице. Нельзя пытаться влиять на работу менеджеров в обход их непосредственного начальника, иначе топ-менеджер будет ущемлен в своих правах, а уровень авторитета руководителя для него существенно снизится. Чем выше позиция руководителя, тем больше власти он должен отдавать.

Конец ознакомительного фрагмента.