12 шагов построения эффективных бизнес-процессов. Руководство

Дарья Николаевна Дубровская, 2023

В книге автор делится личным профессиональным опытом. Предлагает вместе заглянуть на промышленное производство и пройти путь построения системы бизнес-процессов. 12 глав-шагов помогут:● навести порядок в процессах компании;● преодолеть сопротивление команды;● сократить издержки;● повысить производительность труда;● найти точки роста в бизнесе.Каждая новая глава последовательно погружает в устройство процессного подхода – от заявки до отгрузки. Получится ли у автора-эксперта дойти до намеченной цели без ошибок и сбоев? Приведет ли он бизнес к механизму, работающему быстро и бесперебойно?Книга представляет ценность для руководителей, специалистов по развитию бизнес-процессов, предпринимателей.

Глава 1. Зачем нужно описывать бизнес-процессы в компании?

Помните, как в детстве вы смотрели в калейдоскоп? С каждым поворотом цветные стеклышки складывались в причудливые узоры. Стоило немного покрутить трубку, как молниеносно появлялась новая картинка.

Согласитесь, что в калейдоскопе производства мозаика ситуаций иногда меняется так же быстро, как в детской игрушке. Хорошо, когда все «стеклышки» на местах и ничего не мешает круговороту ежедневных процессов. А теперь представьте, что рабочий не вышел на смену или сломался станок, или машина с комплектацией застряла на МКАД. Что тогда? Мозаика рассыплется и превратится в нескладную картинку.

По своему опыту могу сказать, что нерешаемых вопросов нет. Задача руководителя — выстроить дело так, чтобы при любом форс-мажоре мозаика собралась и заиграла красками.

Сотрудник не вышел на работу? Попробуем вызвать сменщика-коллегу. Не получилось? Согласуем переносы в выпуске готовой продукции, чтобы товар отгрузили в срок и клиенты не пострадали. Станок перестал работать? Организуем ремонт и пересмотр сменных заданий, чтобы важное и срочное было произведено в дополнительное время. Комплектация задержалась по дороге на завод? Найдем альтернативное решение по замене покупных деталей.

Мозаика — красивая картинка для сравнения. Образ, который говорит о многогранности процессов на производстве. Однако, если присмотреться к калейдоскопу мелких частиц, то можно увидеть упорядоченность. Это значит, что и любой процесс в компании можно выделить, описать и внедрить.

Что руководителю даст погружение в мозаику бизнес-процессов?

1. Позволит увидеть участие и ответственность каждого сотрудника при регулярных действиях.

2. Упорядочит работу каждого отдела и подразделения, определив их взаимосвязь и преемственность.

3. Повысит KPI^[1] каждого сотрудника.

При процессной тактике всегда выход из бизнес-процесса равен входу в другой бизнес-процесс. А это значит, что ничто в бизнесе не возникает из ниоткуда и не исчезает в никуда.

Входом в процесс считается действие, которое выступает триггером, или пусковым толчком. На входе всегда есть клиент (внешний или внутренний), который понимает, что необходимо получить в результате процесса. На выходе — клиент удовлетворяет свою потребность, а компания получает выгоду. Иначе зачем заниматься бизнесом?

Пример

Вход: заявка на размещение заказа в производство.

Клиент: внешний Клиент, Заказчик, Покупатель.

Цель процесса: удовлетворить потребность Клиента в товаре.

Выход: товар отгружен, запрос Клиента удовлетворен.

Задание

В приведенном примере выявляем один процесс или несколько?

Подсказка: работа с клиентом — это еще не производство и даже не планирование производства.

Ответ

В задаче зашито 6 бизнес-процессов:

• обработка запроса от Клиента;

• размещения заказа Покупателя;

• планирование производства:

• производство;

• адресное хранение;

• отгрузка товара Покупателю.

Кейс производителя светодиодных светильников^[2]

Бизнес-процессы в нашей компании были для персонала чем-то новым, неизвестным, да и в целом ненужным. Говорили: «Работали до бизнес-процессов без малого 10 лет, еще столько же проработаем!» Сотрудники сопротивлялись изменениям на производстве, не понимая их ценности.

Когда фаундеры^[3] осознали, что пора описывать текущие действия, фиксировать регламенты и учить персонал по ним работать, началось самое интересное — реализация.

Первое, что сделали, — написали регламент по выделению и описанию бизнес-процессов в компании. Когда документ опубликовали, у многих, даже не скептически настроенных, появились насмешки и замечания: «Вам что делать нечего, как писать бизнес-процесс по написанию бизнес-процессов?»

Однако, возвращаясь к методологии системного подхода, первое, с чем нужно определиться при решении той или иной задачи, — уточнить условия задачи и правила.

Условие: нужно описать бизнес-процессы в компании, чтобы каждый сотрудник знал свою зону ответственности и четко понимал свои задачи и задачи остальных участников.

Правила: создать регламент, который определяет алгоритм от описания выделенного бизнес-процесса до его утверждения и запуска.

В результате, после появления согласованных правил в виде первого бизнес-процесса началась долгая и кропотливая работа по описанию бизнес-процессов. Попутно стали делать первые шаги по систематизации накопленных знаний и умений. Кроме назначения куратора по разработке бизнес-процессов провели обучение процессному подходу для персонала уровня ГД-1: руководителей подразделений и отделов.

Затем определили «боли», с которыми сталкивались руководители. Соответственно, в первую очередь работали с процессами, в ходе которых возникали вопросы по алгоритму действий. Так, начав с того, что «беспокоит», удалось разобраться, где выявляются сбои и как с ними «бороться». Еще конкретнее: стали действовать по написанному регламенту и инструкции с использованием шаблонов.

В итоге за 10 месяцев работы проектного офиса под моим управлением было описано и отлажено 80 % всех существующих процессов в компании. Но это было только начало пути, потому что далее за описанием следовали внедрение, автоматизация и реинжиниринг процессов.

Кстати, деятельность процессного управления началась после изучения книги Михаила Рыбакова «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить»^[4]. Автор книги, бизнес-консультант, психолог, коуч, предлагает начинать последовательно, по этапам, наращивать системный потенциал компании, а именно — идти маленькими шажками от цели к результату.

Возвращаясь к образу мозаики, можно сказать, что все сущности на производстве — люди и механизмы — должны функционировать в определенном порядке, иначе нельзя увидеть структуру.

Для выделения, описания и тем более внедрения бизнес-процессов нужна моральная подготовка, и, в первую очередь, топ-менеджерам компании. Они должны спокойно и компетентно встретить сопротивления новизне. Обычно к бизнес-процессам компании приходят спустя несколько лет работы, когда становится ясно, что в деле необходима упорядоченность.

Резюмирую: проект по бизнес-процессам — это нескончаемая система улучшений в организации, или калейдоскоп мозаичных узоров.

Домашнее задание^[5]

1. Проведите опрос среди сотрудников своего подразделения, отдела и выясните, какие процессы являются проблемными с их точки зрения.

2. Составьте план по описанию выбранных процессов.

3. Организуйте рабочую встречу с участниками каждого процесса.

4. Зафиксируйте шаги процессов AS IS^[6].

Важно!

Всем участникам необходимо подтвердить, что предложенные этапы последовательны. Назначенные сотрудники должны нести ответственность за исполнение конкретных действий в процессе.

Проверьте процесс на предмет работоспособности. Если что-то не учли, проведите встречу повторно. Если функционирование подтверждено, переходите к контролю выполнения бизнес-процесса. При нарушении этапов вводите штрафы.

Примечания

1

KPI — ключевые показатели эффективности.

2

Здесь и далее — кейс компании светодиодного освещения «ЛЕД-Эффект».

3

Фа́ундер — основатель компании, реализующий инновационные идеи.

4

Рыбаков М. Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум. Москва: Издательство Михаила Рыбакова, 2016.

5

Домашние задания важно делать последовательно от главы к главе. При выполнении нового задания используйте результаты из предыдущего (если требуется). Это поможет за 12 глав-шагов выстроить общую структуру процессов и определить область развития в компании.

6

AS IS (англ. «как есть») — модель существующего состояния организации. Позволяет систематизировать протекающие в данный момент процессы, а также используемые информационные объекты.