Анатомия позиционирования. Наставления по ведению проекта и немного размышлений практикующего маркетолога

Дмитрий Смолин

Книга представляет собой простое и доступное описание технологии позиционирования, принятое в маркетинговом агентстве Smolin & Partners. Дмитрий Смолин, основатель и управляющий партнер агентства, делится многолетним практическим опытом своей команды.

Предисловие. Что было, что есть, что будет

Советский Союз рухнул, и вместе с ним исчезла экономическая модель плановой экономики. Этот момент в 1991—1992 годах можно считать отправной точкой во многих процессах, которые сформировали тот колоритный и во многом самобытный рисунок современного российского рынка.

Мы не планируем в рамках данной книги охаивать или хвалить ту модель экономических отношений, которая сложилась в нашей стране. Более того, мы вообще не будем давать оценку этой модели, хотя, конечно, соблазны начать это делать очень велики. Все, чем мы ограничимся, это краткие характеристики, которые так или иначе нужны, чтобы понимать сущность происходящих процессов.

За двадцать пять лет в России сложилась экосистема бизнеса со следующими характеристиками:

— усиление конкуренции,

— сверхбыстрая эволюция запросов потребителей,

— регулярные иностранные корпоративные интервенции,

— цикличная угроза кризисов,

— превосходство средств производства над каналами продаж,

— усиливающаяся роль государства и окологосударственных структур,

— перманентный финансовый голод в части оборотного и инвестиционного капитала

Конечно, этим списком характеристики российского рынка не заканчиваются, но для того, чтобы обосновать важность стратегических работ в бизнесе, этого списка более чем достаточно.

Начнем с простого примера. Мы, естественно, утрируем ситуацию, однако многие наверняка увидят в ней что-то, что они уже видели и переживали в роли свидетелей или участников.

Итак, у нас есть среднестатистическая российская компания, которая с некоторого времени начала замечать, что ее продажи вышли на плато. Никогда такого не было, и вот опять. И здесь у российских управленцев срабатывает синдром «быстрого ситуационного реагирования», который в этот раз играет им плохую службу. Предпринимаемые меры, как правило, носят прямолинейный и локальный характер, отличаются несогласованностью и дают результаты, не сопоставимые с затраченными усилиями. Например, начинается оптимизация организационной структуры, системы приема заказов и отгрузок товара, уничтожается вся маркетинговая активность, режутся проекты, которые не могут начать приносить деньги в краткосрочной перспективе. И многое другое.

Несмотря на легкий эффект анестезии, все эти меры глубоко порочны в своей сути. Так как призваны парировать видимые симптомы, в 99% случаев усугубляя изначальные проблемы. Все это постепенно приводит к растрате времени и бесценных финансовых ресурсов компании, которые очень трудно пополнять ввиду дорогих кредитов.

В наших реалиях исход подобных авантюр легко предсказать. Гибель компании и забвение во веки веков. Наверное, каждый человек, связанный с бизнесом в течение более чем 10 лет, так или иначе хоть раз становился свидетелем подобного исхода.

Со всей прямотой можем сказать, что корень проблемы угнездился в отсутствии стратегического видения и слабости планирования в российских компаниях. Многие руководители до сих пор воспринимают стратегию как абстракцию, а специалистов по стратегическому планированию как шарлатанов, ностальгируя по давно ушедшим рыночным возможностям конца 90-х. Все мы знаем таких руководителей, предпочитающие действовать интуитивно, незатейливо, краткосрочно. Уповающих на связи с поставщиками, чиновниками и губернаторами. Не понимающих собственный продукт и не знающих, что на самом деле нужно покупателям. Сколько из них добилось реальных долгосрочных успехов? Сколько из них смогли преодолеть с ростом хоть один из трех кризисов? Единицы.

К 2017 году в России сложилась такая реальность, при которой у большинства компаний нет права на риск. Финансовые ресурсы истощены, рыночная ситуация нестабильна, покупательский спрос в лучшем случае не растет. По всему видно, что время для авантюр и кавалерийских наскоков закончилось.

У большинства компаний больше нет права на ошибки в управленческих решениях. Единственный шанс преуспеть в условиях жесткой неопределенности — это наконец начать разрабатывать стратегические сценарии и внедрять стратегические инструменты. Только единое стратегическое видение способно консолидировать все ресурсы компании для достижения результата как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Стратегия — это не абстракция, это детальный план конечного достижения цели, разбитый на этапы с расчетом требуемых сил и средств, необходимых для реализации каждого этапа. При этом в детальном плане учитываются позитивные и негативные факторы, влияющие на достижение целей, как то открытия новых рынков и технологий или действия конкурентов и государственное регулирование.

Естественно, в бизнесе нет одного универсального пути. Стратегий для развития и роста довольно много. В зависимости от рыночной позиции, ресурсов и целей компания может выбрать, например, стратегию слияния и поглощения или стратегию масштабирования собственных производств.

Конец ознакомительного фрагмента.