Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов

Дэвис Дайер (2003)

В книге исследован уникальный опыт компании Procter & Gamble по созданию популярных и приносящих высокую прибыль брендов, таких как мыло Ivory и Camay, стиральные порошки Tide и Ariel, шампуни Head & Shoulders и Pantene, подгузники Pampers и т. д. Основа длительного успеха компании — постоянное совершенствование производственных процессов и качества производимых товаров. Научные исследования, использование передовых рекламных и маркетинговых технологий, умение учиться на своих ошибках и смелость в новых начинаниях — неотъемлемые характеристики компаний-лидеров, таких как Procter & Gamble. Это издание можно рассматривать и как увлекательный учебник по экономике крупной корпорации, и как практическое пособие по брендингу, маркетингу и рекламе. Книга ориентирована на руководителей предприятий, менеджеров по маркетингу и рекламе, бренд-менеджеров, специалистов химической, бумажной, парфюмерной, фармацевтической промышленности, преподавателей и студентов.

Часть 2

Наука и продажа потребительских товаров

1945–1980

Глава 5

Взрывной рост сектора потребительских товаров

В период с 1945 года и до конца 1960-х P&G активно внедряла новые продукты и расширяла географию продаж. Феноменальный успех Tide придал компании уверенность, обеспечил финансовые возможности для освоения новых продуктов и направлений деятельности; при этом компания использовала свои экспертные знания в построении брендов, накопленные за предыдущие 75 лет. Из компании, специализирующейся на изготовлении мыла и кулинарных жиров (шортенингов), P&G превратилась в диверсифицированного производителя хозяйственных товаров, развивающего производство используемых в быту изделий из бумаги при одновременном расширении ассортимента пищевых продуктов и туалетных принадлежностей. Основываясь на своей традиции проведения научных исследований, а затем тщательного тестирования продуктов, компания осуществила технологический прорыв в области изготовления шампуней (Head & Shoulders), туалетной бумаги, бумажных салфеток и полотенец (Charmin и Bounty), зубных паст (Crest), подгузников (Pampers и Luvs) и легких закусок (чипсы Pringles) и начала завоевывать позиции в секторе фармацевтики. По словам Джона Смейла, генерального директора компании с 1981 по 1990 год, «никогда, ни до, ни после того периода, не происходило такого резкого роста и таких крутых перемен в самом характере компании Procter & Gamble»^{147}.

Продвижению новых продуктов способствовало смелое освоение компанией такого важного и нового для послевоенных времен средства массовой информации, как телевидение. Формат многосерийных радиопостановок на бытовые темы (так называемых мыльных опер), внедренный компанией еще в 1930-е годы, был быстро адаптирован для телевидения и стал эффективным и недорогим способом общения с потребителями. Развлекательные передачи стали важным «продуктом» P&G, с помощью которого она продолжала оттачивать свои маркетинговые навыки. Еще одна маркетинговая инициатива — группа профессиональных услуг — подняла авторитет компании среди профессионалов в сфере здравоохранения. Созданная в 1957 году для распространения сведений о зубной пасте Crest среди стоматологов, эта группа впоследствии была привлечена для продвижения шампуня против перхоти Head & Shoulders, подгузников Pampers и жидкости для полоскания рта Scope. Расширяя географию продаж, P&G выходила на новые рынки по всему миру, становясь по-настоящему транснациональной, а не просто американской компанией с несколькими зарубежными филиалами. Наиболее важной сферой расширения стала Европа, хотя масштабы операций в Латинской Америке и Азии также были существенными, особенно в Мексике, Венесуэле и Японии. К 1979 году международный оборот компании составлял 2,8 миллиарда долларов, или 31 % от общей выручки.

Следует отметить, что возможности, кажущиеся сегодня очевидными, далеко не всегда воспринимались таковым в момент их появления. Выпуск многих блокбастеров, разработанных в течение «золотого века» — 1950-х и 1960-х годов, сопровождался неопределенностью, разочарованиями и неудачами. Затраты, которые были связаны с внедрением в сферу производства изделий из бумаги, росли по спирали, что заставляло высших руководителей компании P&G задумываться о перспективе выхода из этого бизнеса уже через несколько лет после его начала. Авторитеты в области стоматологии скептически отнеслись к зубной пасте Crest и сначала не верили в ее противокариесные свойства. Подгузники Pampers провалились на трех пробных рынках. Определенным препятствием к расширению была антитрестовская политика правительства США, которая в 1960-е годы привела к принятию судебных решений, налагавших серьезные ограничения на приобретения, которые могла бы осуществить P&G. На протяжении 1970-х годов компания не сделала ни одного крупного приобретения и ограничилась интеграцией тех приобретений, которые были сделаны в предыдущие двадцать лет, а также продолжила крупные инвестиции в линии по производству изделий из бумаги и чипсов Pringles. Другим препятствием была обеспокоенность общественности по поводу защиты окружающей среды, что вылилось в запрет на торговлю фосфатосодержащими синтетическими моющими средствами в некоторых штатах. Попытки создания бесфосфатных заменителей были дорогостоящими и отвлекали внимание компании от других приоритетных направлений. Резкий рост цен на энергоносители, начавшийся в 1973 году, ударил как по дорогому, так и по дешевому сегменту товарного ассортимента, так как потребители переориентировались на более дешевые бренды торговых сетей, а издержки производства повысились.

Несмотря на это, поступательное развитие оставалось постоянным императивом. P&G была верна своей неофициальной цели — удваивать объем бизнеса примерно каждые десять лет, — исходя из убеждения, что при наличии устойчивого роста и твердого положения на рынке прибыли не заставят себя долго ждать. Другой доминантой была деловая дисциплина P&G, ставшая легендарной среди американских компаний. Как подчеркивалось в статье, опубликованной журналом Fortune в 1974 году, P&G «отслеживает каждый момент своего бизнеса с тщательностью, недоступной большинству компаний». В 1970-е годы некоторые аналитики Уолл-стрит задались вопросом, не сдерживает ли такая тщательность внедрение новых продуктов. P&G, однако, редко отклонялась от своего убеждения, что тщательные исследования и тестирование продуктов минимизируют риск, связанный с расширением. Эта философия помогала также проводить позиционирование крупных брендов, часть которых держалась на рынке уже несколько десятилетий — неплохой показатель в условиях, когда, согласно одному из исследований, большинство новых брендов начинают терять рынок уже через три года^{148}.

Послевоенная эпоха

Как и многие другие американские корпорации, P&G извлекла большую выгоду из послевоенного экономического бума. Экономическая неопределенность, возникшая сразу после окончания войны, сменилась быстрым ростом, как только производственная инфраструктура, в свое время создавшая победоносный «арсенал демократии» союзников, была переведена на гражданские рельсы. В период с 1940 по 1973 год годовые темпы роста реального валового национального продукта (ВНП) на душу населения в США были равны 3 % и превышали темпы роста предыдущих десятилетий более чем в два раза. Вплоть до 1960-х годов почасовая производительность труда в США превышала аналогичный показатель других промышленно развитых стран более чем вдвое^{149}.

Несмотря на два экономических спада, в течение 1950-х годов ВНП вырос на 50 %, в то время как инфляция оставалась на контролируемом уровне и увеличивалась на 1–2 % в год. Доходы домохозяйств росли, в то время как продолжительность рабочего дня сокращалась. Американцы стали больше тратить на развлечения, что стало возможным отчасти благодаря подъему потребительского кредитования. Новые материалы, такие как пластик и алюминий, существенно расширили ассортимент дешевых товаров; в свою очередь, это способствовало росту массового рынка. Все возрастающее производство новых бытовых приборов, таких как автоматические стиральные и посудомоечные машины, ознаменовало рождение общества потребления. P&G, со своими смесями для выпечки кексов, синтетическими моющими средствами, а позже — туалетной бумагой, бумажными полотенцами и подгузниками, устойчиво закрепилась в том сегменте рынка, который был ориентирован на потребителей, стремящихся сэкономить время, требующееся для приготовления пищи, уборки и чистки. К 1956 году 95 из каждой сотни американских домохозяйств пользовались как минимум одним продуктом под маркой P&G — «показатель, к которому не мог приблизиться ни один производитель ни в одной области» (по наблюдению журнала Fortune)^{150}.

Позже экономическому росту стали способствовать и демографические сдвиги. Самым существенным фактором стал всплеск рождаемости. За двадцать лет (1940–1960 гг.) население США выросло на 48 миллионов человек, или на 37 %, — большой прирост для промышленно развитой страны. Сложившаяся ситуация способствовала образованию рынка товаров и услуг, и благодаря этому среднегодовой объем продаж крупнейших американских корпораций вырос до 500 миллионов долларов, то есть почти удесятерился по сравнению с уровнем 1920-х годов. По этому показателю P&G оказалась среди самых успешных компаний. С годовой выручкой чуть меньше миллиарда долларов в 1955 году, P&G была одной из 28 американских компаний, входящих в эту элитную группу.

В 1960-е годы начала расти инфляция и в общественном сознании на первый план выдвинулись социальные вопросы. Несмотря на это, экономический рост продолжался, подогреваемый отчасти крупными государственными ассигнованиями на социальные программы, — которые проводились в рамках осуществления политической программы «Великое общество» (Great Society), провозглашенной президентом Л Джексоном в 1964 г., — и на войну во Вьетнаме. После того как было создано десять миллионов новых рабочих мест и в ряды рабочей силы влилось большое количество женщин, доход средней семьи почти удвоился. Число американцев, живущих за чертой бедности, хотя и оставалось по-прежнему высоким (11 % населения), сократилось почти вдвое.

Среди руководящего состава P&G в послевоенные годы было много ветеранов Второй мировой войны, таких как Эдвард Дж. «Эд» Харнесс, впоследствии возглавивший компанию, и Дин Файт, который в 1961 году стал вице-президентом и финансовым директором P&G. К ним присоединились новые люди: Оуэн Б. «Брэд» Батлер, председатель совета директоров компании с 1981 по 1986 год, и Уильям Гурганус, президент P&G International с 1974 по 1980 год. В 1948 году Ричард «Ред» Дюпри ушел в отставку с поста президента компании, и его место занял 44-летний Нейл Макэлрой, создатель знаменитой системы бренд-менеджмента P&G. Последний в большей степени занимался ростом компании, чем Дюпри, и именно он заложил фундамент для развития новых направлений бизнеса в Procter & Gamble и всемерно способствовал ее продвижению на европейский рынок. После того как Макэлрой по просьбе президента Эйзенхауэра занял в 1957 году пост министра обороны США, руководство компанией перешло к 46-летнему Говарду Моргенсу (Макэлрой вернулся в компанию в 1959 году уже как председатель совета директоров).

Моргенс продолжил твердый курс на расширение, взятый его предшественниками. В течение его семнадцатилетнего президентства объем продаж фирмы вырос более чем втрое, а прибыли увеличились в четыре раза. Но этот рост был только в планах, когда Моргенс в качестве исполнительного вице-президента провел масштабную реорганизацию, которая, по его замыслу, должна была способствовать освоению P&G новых сфер бизнеса, связанных с производством потребительских товаров.

Создание специализированных подразделений

В течение десятилетия после окончания Второй мировой войны два конкурента P&G — Lever Brothers и Colgate — росли умеренными темпами. Объем продаж и операционная прибыль P&G, напротив, утроились благодаря появлению Tide и других средств для стирки. Однако вырисовывались и проблемы, которые были связаны с ограничениями дальнейшего расширения этих направлений бизнеса. Дело в том, что спрос на указанные продукты оставался значительным, а P&G к тому времени уже была лидером на многих своих рынках. По данным журнала Fortune, в 1956 году компания захватила более половины рынка фасованного хозяйственного мыла и синтетических моющих средств, а также растительных кулинарных жиров^{151}.

Масштабность проблемы не осталась незамеченной Моргенсом, который в 1954 году был назначен исполнительным вице-президентом компании, отвечающим за работу на внутреннем рынке. Выпускник университета Вашингтона в Сент-Луисе и Гарвардской школы бизнеса, Моргенс начал работать в P&G в 1933 году в качестве розничного продавца мыла. Как ранее Макэлрой, он вскоре был переведен в рекламный департамент компании и в 1946 году стал его руководителем. В 1948 году Моргенс был избран вице-президентом по рекламе, а два года спустя стал одним из директоров компании. Одновременно ему был вверен небольшой сектор бизнеса, связанный с производством фармацевтических средств, основанный в 1943 году^{152}.

Перед тем как вступить в должность исполнительного вице-президента, Моргенс три недели провел в Европе, поглощенный мыслями о возможных путях увеличения выручки. На обратном пути он набросал шестилетний план развития. Критически взглянув на текущее состояние бизнеса P&G, он пришел к заключению, что компания «практически ничего не могла добавить к мылу», которое «уже имело слишком много брендов»^{153}. Моргенс опасался, что P&G вряд ли сможет удвоить бизнес в следующем десятилетии, не входя в новые сектора рынка. Также он полагал, что, прежде чем расширять пищевой бизнес, пищевые продукты следует отделить от мыла и синтетических моющих средств.

Эти интуитивные соображения породили идею об образовании в компании трех подразделений, каждое из которых развивало бы свое направление бизнеса. Моргенс действовал быстро, понимая, что может встретить сопротивление со стороны влиятельных руководителей производственного департамента и департамента продаж, перед которыми замаячила перспектива понижения до уровня рядовых управленцев. В 1955 году производство мыла, синтетических моющих средств и пищевых продуктов сформировали три направления бизнеса компании; отделение лекарственных средств было переквалифицировано в отделение туалетных принадлежностей. (Когда Моргенс возглавлял это отделение, его тактика создания внутренних мини-подразделений с собственными руководителями была успешной. Поэтому, проводя реорганизацию компании, он опирался на эту модель.) Каждое направление имело теперь своего руководителя, отвечающего за деятельность отделения в целом. Функции центрального аппарата компании были распределены таким образом, чтобы координировать деятельность конкретных отделений, включая отделения фундаментальных исследований, инженерное отделение, отделения, отвечающие за взаимодействие с рекламными агентствами и СМИ, а также контролирующие деятельность по распространению образцов и продвижению товара с использованием купонов^{154}.

В последующие годы многофилиальная структура облегчила как расширение существовавших направлений бизнеса P&G, так и открытие новых, а также способствовала усилению ориентации компании на потребителя^{155}. Создание специализированных подразделений стало наиболее значительным изменением организационной структуры компании со времени внедрения системы бренд-менеджмента Макэлроем в 1930-е годы. Новая структура отражала основную идею, которая базировалась на бренд-менеджменте и предполагала максимальное увеличение независимости и творческого потенциала отделений при одновременном усилении дисциплины внутри каждой структурной единицы и координации их действий. Как и многие другие крупные производители США, осваивавшие новые направления деятельности и внедрявшиеся на новые рынки в послевоенные годы, P&G стала систематически сталкиваться с проблемой сохранения баланса между дисциплиной (централизацией) и автономией (децентрализацией)^{156}. Как и следовало ожидать, проблема поддержания такого баланса становилась острее по мере увеличения видов продуктов и брендов, а также расширения международной деятельности.

1950–1960 гг.: Расширение старых направлений бизнеса и открытие новых

Послевоенный период ознаменовался появлением некоторых наиболее узнаваемых брендов P&G. В 1945 году был приобретен бренд чистящего средства Spic and Span. В 1949 году была выпущена на рынок жидкость для мытья посуды Joy, а в 1952 году — стиральный порошок Blue Cheer. В 1954 году появился бренд Dash (непенящееся синтетическое моющее средство), а следом за ним, в 1955, — туалетное мыло в форме брусков Zest и жидкость Cascade для автоматических посудомоечных машин. Годом позже увидело свет бытовое чистящее средство с хлорным отбеливателем под названием Comet. Далее, в 1957 году, P&G выпустила моющее средство Ivory Liquid, в 1958 — бытовое чистящее средство Mr. Clean, в 1960 — смягчитель ткани (кондиционер) Downy, в 1963 — дезодорирующее мыло Safeguard, а в 1965 — стиральный порошок Bold.

Внутренние инновации

Небольшое отделение туалетных принадлежностей начинало вносить все больший вклад в общий бизнес компании, преимущественно в сегментах средств по уходу за полостью рта и шампуней. Воодушевленная первоначальным успехом шампуня Drene, P&G еще в 1936 году начала эксперименты с включением алкилсульфата в состав зубных порошков и паст. В результате появилась жидкость по уходу за полостью рта Teel, выпущенная на рынок в 1938 году. Успех этого продукта был скромным и кратковременным. Не желая покидать рынок средств по уходу за полостью рта, P&G решилась на инвестиции в исследования, с тем чтобы определить область возможных потребительских интересов. В 1946 году директор по химическим технологиям Уэс Блэр попросил группу исследований продуктов, возглавляемую Верлингом Вото, выработать соответствующие рекомендации. Выяснилось, что наиболее перспективным продуктом на тот момент могло стать противокариесное средство, и группа Вото сразу же начала поиск соответствующего химического вещества^{157}.

В конце 1940-х годов P&G завязала сотрудничество с Индианским университетом в целях изучения свойств фторида олова. Это сотрудничество привело к созданию зубной пасты Crest, выпущенной на общенациональный рынок в 1955 году. Параллельно компания создала нефторированную пасту Gleem, которая была выпущена на общенациональный рынок в 1954 году и имела рекламный бюджет, превысивший даже затраты на продвижение Tide, осуществлявшееся примерно десятилетием раньше^{158}. Паста Gleem сразу завоевала успех у потребителей в основном благодаря более приятному, чем у конкурирующих брендов, вкусу. Безоговорочным же лидером среди средств по уходу за полостью рта стала паста Crest, впервые в своей категории продуктов получившая в 1960 году одобрение Американской стоматологической ассоциации (American Dental Association, ADA) и перехватившая лидерство у Colgate. Разработав такие продукты, как Crest, а также Head & Shoulders и Scope (оба были выпущены на рынок в 1960-е годы), P&G приобрела опыт исследований терапевтических свойств, который впоследствии помог ей прийти в здравоохранение и фармацевтический бизнес.

Другой сферой, где осуществлялся рост, в рамках отделения туалетных принадлежностей были шампуни. В период с середины до конца 1940-х годов отделение, которое называлось тогда «Лекарственные средства», выпустило новые виды шампуней в дополнение к бренду Drene. Так, Prell, синтетический продукт в тюбиках, в 1946 году был выпущен на пробный рынок, а годом позже — на общенациональный. В 1948 году появился шампунь Shasta Cream на комбинированной мыльно-синтетической основе. Исследования действия шампуней позволили получить глубокие знания о структуре волос, и начиная с 1949 года P&G произвела ряд средств для завивки волос: Lilt, Pace и Pin It^{159}. В середине десятилетия компания выпустила на рынок пробную серию новых шампуней, в том числе бренды Velvet Blend и Ivory^{160}. В конце 1950-х годов ученые P&G выдали новый продукт — шампунь против перхоти. Они изучали свойства противогрибковых соединений, созданных Olin Chemical Company, а также выделенный препарат цинкпиритион (ZPT). В результате, после того как университет Вандербильта провел испытания нового продукта, в 1961 году P&G вывела на пробный рынок шампунь Head & Shoulders. По замечанию одного из исследователей, он «выглядел как зеленая краска для стен, а его запах был еще ужаснее», тем не менее он хорошо продавался и приобрел популярность среди потребителей^{161}. К концу 1960-х годов P&G заняла доминирующие позиции на американском рынке шампуней (бренду Head & Shoulders принадлежало 25 % рынка, а бренду Prell — 22 %)^{162}.

Освоение новых направлений бизнеса

Развитие направлений, связанных с производством мыла, стиральных порошков, средств по уходу за полостью рта и шампуней, шло по нарастающей, и тем не менее, высшее руководство Procter & Gamble предпринимало активные усилия по освоению новых направлений по выпуску потребительских товаров. В целях поиска новых технологий компания создала в 1954 году небольшое отделение экспериментальных разработок под руководством Виктора Миллза (Миллз называл свое отделение «клубом исследователей»)^{163}. С точки зрения внешнего развития, P&G выработала стратегию, предусматривающую поглощение мелких компаний, которые удовлетворяли бы трем главным требованиям. Во-первых, область деятельности этих компаний должна была иметь некоторое технологическое отношение к существовавшим направлениям бизнеса P&G. Во-вторых, кандидаты на поглощение должны были производить продукты, которые можно было улучшить с использованием технологий и ноу-хау P&G. В-третьих, они должны были изготавливать недорогие крупносерийные продукты, пригодные для реализации через такие предприятия розничной торговли, как аптеки и бакалейные магазины, с которыми P&G уже работала (см. вставку «Альтернативные пути», где приведены два примера выпуска брендов стоимостью в несколько миллиардов долларов в ту же эпоху).

Двигаясь по этому пути с осторожностью, P&G выбрала в качестве эксперимента несколько небольших компаний, работавших в сфере производства изделий из бумаги и в пищевой промышленности. В 1955 году P&G приобрела компанию W. T. Young Foods of Lexington (штат Кентукки), изготовителя арахисового масла Big Top, а в следующем — часть активов компании Nebraska Consolidated Mills, включая бренд пекарских смесей Hines-Park Foods, принадлежавший компании Duncan Hines, а также Duncan Hines Institute of Ithaca (Нью-Йорк). Вместе с производством кулинарных жиров и масел фабрики по производству арахисового масла и пекарских смесей послужили фундаментом нового отделения — пищевых продуктов. После приобретения компании Duncan Hines отделение пищевых продуктов стало обеспечивать более 25 % объема продаж P&G — показатель, впоследствии ставший высшим достижением для доли пищевых продуктов в общей выручке компании^{164}.

Исследовательское отделение также запустило проект по разработке технологии для производства готовой закуски — картофельных чипсов, — впоследствии выпущенной под названием Pringle's Newfangled Potato Chips. Это был еще один проект, базирующийся на экспертных знаниях компании в производстве масложировой продукции и кулинарии. Хотя исследования были начаты еще в 1950-х, проект не набирал оборотов до 1965 года. P&G сделала большую ставку на этот продукт, который поглотил более 70 миллионов долларов инвестиций за три с половиной года, прошедших с момента возобновления программы до выпуска на пробный рынок. Продукт произвел внезапную сенсацию и заставил конкурентов — Frito-Lay, General Mills и Nabisco — предпринять ответные действия.

В 1963 году P&G проникла на кофейный рынок путем поглощения компании Folgers, которая была основана в 1850 году, во времена калифорнийской золотой лихорадки. P&G заинтересовалась этой компанией, обнаружив что кофейный импорт является самой большой статьей импорта США и что кофе употребляет 70 % взрослого населения страны. Кофейный бизнес в США имел гигантские масштабы, сравнимые с объемами производства мыла и синтетических моющих средств^{165}.

Еще одной группой хозяйственных товаров, имевшей очевидное отношение к существовавшим направлениям бизнеса P&G, были отбеливатели. В апреле 1957 года P&G достигла соглашения с компанией Clorox Chemical Company of Oakland (Калифорния) о приобретении имущества и бизнеса этой компании в обмен на пакет обыкновенных акций P&G. Почти сразу после этого Федеральная торговая комиссия (ФТК) начала судебное разбирательство против P&G, утверждая, что размеры компании и ее лидирующее положение на рынке могут сдерживать конкуренцию на рынке отбеливающих средств.

Наиболее важным для будущего роста компании было то, что ее опыт в целлюлозной отрасли привел к появлению прочного интереса к потребительским изделиям из бумаги, особенно это касалось изготовления бумажных салфеток, полотенец и туалетной бумаги. Начиная с 1920-х годов одно из подразделений дочерней компании P&G, Buckeye Cotton Oil, занималось изготовлением целлюлозной массы из хлопкового пуха, побочного продукта производства хлопкового масла. Фирма Buckeye была основана в 1901 году, когда P&G заметила, что спекулянты периодически в больших количествах скупают хлопковое масло, вызывая взвинчивание цен на этот важный ингредиент для производства мыла и кулинарных жиров. Единственным способом для компании обеспечить себе доступ к этому маслу по разумной цене была организация собственного производства, поэтому в течение следующих лет P&G построила и приобрела несколько заводов по производству хлопкового масла на юге США. В начале 1950-х годов P&G занялась переработкой древесной целлюлозы, выкупив 25 тысяч акров сосновых лесов на севере Флориды и построив завод стоимостью в 25 миллионов долларов в Фоли (штат Флорида)^{166}. В 1957 году P&G вышла на потребительский рынок изделий из бумаги, приобретя компанию Charmin Paper Mills — сравнительно небольшого производителя бумажных салфеток, полотенец и туалетной бумаги, — расположенную в Грин-Бее (штат Висконсин).

Procter & Gamble отнюдь не собиралась рассматривать свои приобретения просто как финансовые инвестиции, далекие от ее основного бизнеса. Наоборот, руководство компании и ее технический персонал старались глубоко изучить особенности новых направлений своей деятельности. По ходу дела они «проктеризовали» системы и технологические процессы приобретенных компаний, совершенствуя их и приводя в соответствие с корпоративными стандартами P&G.

Альтернативные пути к успеху: Downy и Folgers

В послевоенную эпоху изделия из бумаги (вместе с их ближайшими «родственниками» — одноразовыми подгузниками) стали крупнейшим из новых направлений бизнеса P&G, в то время как бренд Crest заложил основу быстро развивающегося производства средств по уходу за полостью рта, а в конечном итоге — и направления лекарственных средств. Два других бренда, выпущенных на рынок в этот период, также стали миллиардными, хотя они и были результатом использования различных стратегий. Смягчитель ткани (кондиционер) Downy родился в лабораториях P&G в результате собственных разработок, а кофе Folgers, так же как и изделия из бумаги Charmin, появился в результате поглощения.

Появление Downy было ответом на эффект, ставший результатом послевоенной революции в стирке. Оказалось, что стирка с использованием синтетических моющих средств лучше удаляет грязь, но делает ткань более жесткой и шероховатой на ощупь, особенно при определенных свойствах воды. Проблема усугубляется, если одежду после стирки помещают в автоматическую сушилку, где ткань интенсивно мнется и даже слипается из-за статического электричества. В 1950-е годы исследователи P&G взялись за решение этих проблем, опираясь на свои глубокие знания химии поверхности и свойств воды. Они открыли вещество, которое естественным образом связывается с поверхностью ткани, придавая ей мягкость.

Это открытие послужило основой для создания жидкого смягчителя ткани Downy, который был выпущен на пробный рынок в 1960 году. При добавлении во время полоскания Downy не только смягчал ткань, но также придавал ей приятный запах и предохранял от примесей, содержащихся в воде и способных привести к изменению цвета ткани или ее обесцвечиванию. Downy был не первым жидким кондиционером на рынке, но он оказался брендом, впервые раскрученным в национальном масштабе при соответствующей рекламной поддержке. Он стал очень популярен, и P&G постоянно усиливала его позиции с помощью эффективной рекламы и регулярных усовершенствований, а также выпуска новых разновидностей, включая концентрированные составы, дозирующие шарики для стирки, серию отдушек и специальные составы против сминания ткани.

Однако добавление жидких смягчителей в нужных количествах и в нужный момент стирального цикла оставалось проблемой для некоторых потребителей, особенно для тех, кто не хотел следить за процессом, происходящим в их стиральной машине. Хотя P&G выпускала на рынок распределительные устройства, например дозирующие шарики для стирки, и сотрудничала с изготовителями бытовых приборов в целях внедрения автоматических распределительных устройств, подающих смягчитель в цикле полоскания, исследователи компании параллельно вели поиск альтернативных подходов. Они нашли способ подавать те же действующие вещества, что входят в Downy, к тканям в процессе сушки, пропитав этими веществами полоску нетканого материала. Белье внутри сушильного аппарата контактирует с полосками, с которых не него переносятся смягчающие вещества, при этом обеспечивается тот же эффект, что при применении жидкого смягчителя, и снимается статическое электричество. Этот принцип лег в основу построения нового популярного бренда под названием Bounce, выпущенного на рынок в 1972 году, а также полосок Downy в 1987. (Эти же принципы применяются и при кондиционировании волос, поэтому некоторые фотомодели перед фотосъемкой наносят на свои волосы средство Bounce.) Таким образом, Downy и Bounce — основа масштабного бизнеса P&G, связанного с изготовлением средств для стирки и обработки тканей.

В то время как бренд Downy продемонстрировал способность P&G строить бренды с нуля, кофе Folgers свидетельствует о другом ее свойстве — создавать бренды на основе приобретенных марок. Бренд Folgers оказался для P&G одним из самых крупных (для того времени) и наиболее успешных (за все времена) приобретений. Приобретенная в 1963 году примерно за 130 миллионов долларов (примерно 8 % выручки P&G за тот год), на тот момент Folgers уже была второй крупнейшей кофейной компанией США. Ее производственные мощности и рынки сбыта в то время были сконцентрированы на западе от реки Миссисипи. Кофейный бизнес обладал потенциальной привлекательностью для P&G и хорошо вписывался в ее растущий портфель пищевых продуктов. Кофе — продукт не скоропортящийся, каналы его продажи были знакомы P&G, а привлекательные красные банки Folgers пользовались популярностью у потребителей на своих рынках. Бренд обладал хорошим потенциалом для быстрого развития, учитывая опыт P&G в создании ароматов и консистенций, а также достижения в области закупок, производства и маркетинга.

Компания Folgers как подразделение P&G достигла блестящих успехов. В течение 1970-х годов бренд Folgers стал общенациональным не без помощи вездесущих телевизионных роликов с любезной миссис Ольсон в главной роли, чьи комментарии со шведским акцентом подчеркивали общественную пользу от употребления кофе. P&G всячески поддерживала усилия своего кофейного подразделения по улучшению состава и вкуса кофе — молотого и растворимого, с кофеином и без. Хотя бренд Folgers столкнулся с ожесточенной конкуренцией со стороны бренда Maxwell House компании General Foods, а позже — с угрозой, обусловленной ростом популярности свежеобжаренного кофе и кофе элитных сортов, тем не менее его статус основного американского продукта остался непререкаемым.

Изучение потребительского спроса, проведенное в середине 1980-х годов, показало, что для любителей кофе важен аромат. Это открытие изменило фундаментальные представления P&G о том, как надо продавать кофе, и компания репозиционировала Folgers под знаменитым рекламным лозунгом: «Лучшая часть утреннего пробуждения — это кофе Folgers в вашей чашке». Репозиционирование помогло заново создать устойчивый потребительский интерес, сделало бренд Folgers элементом повседневной жизни людей и их традиций. В 1994 году объем продаж бренда Folgers стал исчисляться миллиардами долларов.

С годами Folgers оброс родственными брендами и даже подтолкнул P&G к выпуску других напитков, таких как апельсиновый и другие фруктовые соки и безалкогольные напитки. Многие из этих начинаний провалились, хотя в 1995 году P&G приобрела кофейный бренд Millstone Coffee, свежеобжаренный кофе премиум-класса, распространенный на северо-западе США, но не отличавшийся высокими продажами. К началу 2000-х годов Millstone стал лидирующим среди элитных сортов, продававшихся в бакалейных и аптекарских магазинах, крупных торговых центрах, а также клубных магазинах по всей стране. Вместе с Folgers бренд Millstone обеспечивал P&G лидерство во всех крупных сегментах рынка.

Использование телевизионной рекламы

Запуская новые продукты и осваивая новые направления бизнеса, P&G стала активно использовать маркетинговый потенциал телевизионной рекламы. Отдавая примерно 20 % эфирного времени коммерческой рекламе, телевидение превратилось в важное средство общения с потребителями. В интервью, данном в 1979 году, руководитель P&G Эд Харнесс объяснил, почему его компания тратит столько средств на теле — и радиорекламу: «Наши продукты быстро продаются. Следовательно, периодичность рекламы должна быть высокой, поэтому мы используем дневные сериалы, с помощью которых общаемся с телезрителями каждый день. Если мы не привлечем внимание [потребителей], это сделает кто-нибудь другой»^{167}.

Как только в конце 1940-х годов в дома американцев пришло телевидение, P&G поняла, что это новое средство массовой информации разительно отличается от радио. Телевидение было намного более затратным, так как требовало особенно тщательного подбора участников программ и сложных постановочных решений. На заре телевидения телепрограммы должны были готовиться на местах, так как тогда еще не было возможности обеспечить трансляцию по всей территории страны. Руководители компании спорили о том, сколько средств инвестировать в новый вид рекламы, в то время как в сельской местности торговые агенты выступали против перераспределения рекламного бюджета, поскольку в их районах сбыта очень малое количество семей имели телевизор. Тем не менее P&G, так же как и другие крупные рекламодатели, вскоре осознала всю масштабность потенциала телевизионной рекламы. За семь лет, с 1949 по 1956 год, общая величина затрат на телевизионную рекламу в США выросла примерно с одной десятой величины расходов на радиорекламу до величины, превышавшей эти расходы почти в два с половиной раза. Стоимость эфирного времени для рекламодателей подскочила почти втрое, зато величина телевизионной аудитории росла так быстро, что стоимость рекламы в расчете на одно домохозяйство уменьшилась более чем вполовину. К началу 1970-х годов P&G тратила на телевизионную рекламу примерно 200 миллионов долларов в год и в одиночку обеспечивала ни много ни мало одну десятую общей выручки телекомпаний. Но даже при этом, по оценкам самой компании, она тратила всего четверть цента в расчете на каждый рекламный ролик, приходивший в каждое американское домохозяйство, то есть намного меньше стоимости почтовой марки^{168}.

Двадцать третьего июля 1948 года P&G выпустила свою первую регулярную телепередачу «Моды на параде» (Fashions on Parade), совместно финансируемую брендами Prell и Ivory Snow. Говард Моргенс, который был в то время вице-президентом по рекламе, стал твердым сторонником создания телепрограмм. В 1949 году он основал подразделение P&G Productions специально для производства телепрограмм за счет компании. «Театр у домашнего очага» (Fireside Theatre), первая программа, созданная этим подразделением, вышла в эфир в том же году. В течение нескольких лет компания стала одним из крупнейших мировых производителей телепрограмм, идущих как в прямом эфире, так и в записи. Испытав на опыте мощь радио как средства массовой информации, P&G стремилась занимать самые привлекательные часы вещания и на американском телевидении (позже компания будет придерживаться той же стратегии в Европе и Южной Америке)^{169}. Конечно же, новые телепрограммы не оказались бы столь популярными, если бы не стремительное распространение телевидения и расширение передающих станций; 1950-е годы можно с уверенностью назвать десятилетием телевидения. Передача сигнала на всю территорию США сделалась возможной в 1951 году, а к концу 1960-х телевидение стало практически всеобъемлющим, и 95 % американских семей имели к тому времени хотя бы один телевизор^{170}.

Поначалу все телепрограммы P&G выходили в вечернем эфире, но со временем бренд-менеджеры настояли на производстве дневных программ. Эффективность такого шага вызвала разногласия. Бросят ли домохозяйки текущие дела, чтобы посмотреть телепередачу? А как насчет мужчин, большинство из которых днем находятся на работе? Все эти сомнения оказались беспочвенными. Первым опытом дневного вещания компании явился сериал под названием «Первые сто лет» (The First Hundred Year). Хотя этот проект прожил всего два года, следующий за ним уже стал по-настоящему успешным — хитом. Радиопрограмма «Путеводный свет» (The Guiding Light) в 1952 году перекочевала на телевидение и стала самой долгоживущей в истории электронных средств массовой информации. В 1956 году P&G была первой компанией, выпустившей получасовые сериалы, — «Другой мир» (Another World) и «На пороге ночи» (The Edge of Night). Одно время в середине 1950-х годов P&G показывала по телевидению тринадцать различных сериалов одновременно, став крупнейшим в мире покупателем эфирного времени. Вплоть до пришествия кабельного телевидения в 1980-е годы компания была способна войти в дома 90 % американских семей, финансируя популярные программы и размещая рекламу в общенациональных журналах^{171}.

Рекламные агентства

Партнерами в осуществляемых компанией операциях выступали рекламные агентства P&G. Procter & Gamble пользовалась услугами универсального агентства с полным набором услуг с 1922 года, когда она переуступила бренды Ivory и Crisco фирме Blackman & Co., которая позднее была переименована в Compton. В 1930-е годы система бренд-менеджмента распространилась и на рекламную деятельность, когда P&G наняла агентство Pedler & Ryan для проведения рекламной кампании торговой марки Camay и дала ему полномочия вести прямую конкуренцию с брендами Blackman и Ivory. Среди других агентств, бывших долговременными партнерами P&G, можно упомянуть Blackett Sample Hummert (позже переименованное в Dancer Fitzgerald Sample), с которым был заключен договор в 1933 году, Benton & Bowels (1941), Leo Burnett (1951) и Grey Advertising (1956). Слияния и поглощения агентств на протяжении долгих лет приводили к множеству переименований, но в основном все они сохранили прочные связи с P&G. В мире производителей рекламы компания приобрела репутацию требовательного, но лояльного клиента, который «уходит только в крайнем случае», как говорилось в статье, опубликованной в журнале Advertising Age в 1963 году. Эта лояльность отчасти объяснялась стремлением Procter & Gamble поддерживать устойчивый имидж брендов. Компания на собственном опыте убедилась, что смена агентств приводит к потере времени (обычно года или больше), прежде чем замена начнет приносить успех^{172}.

Одни руководители рекламных агентств жаловались на деспотизм и высокомерие P&G, другие отмечали ее бюрократическую структуру и сопротивление изменениям^{173}. Тем не менее как один из крупнейших в мире рекламодателей P&G неизменно внушала уважение. Уоррен Олбрайт, сотрудник рекламного агентства N. W. Ayer, так описывал взаимоотношения между P&G и многими из работавших на компанию агентств: «Множество других клиентов не уважают свои агентства и относятся к ним как к поставщикам. P&G напротив, работала с агентствами на принципах сотрудничества… Я думаю, что это один из факторов, способствовавших установлению стабильного взаимодействия между работниками P&G и персоналом агентств. Это то самое, что поддерживает преданность работников бизнесу P&G»^{174}.

Международная экспансия

Перед Второй мировой войной международная деятельность P&G ограничивалась в основном операциями в Англии и Канаде, имелся также небольшой бизнес на Филиппинах, Кубе и в Индонезии (кубинский бизнес был продан в 1959 году, а операции в Индонезии прекращены в 1964 по причине политической нестабильности). По такому же принципу был построен международный бизнес большинства американских корпораций: зарубежные филиалы были невелики, зависимы и не могли вести полноценных операций по собственному усмотрению. После войны, однако, крупные американские корпорации начали интенсивно наращивать свои зарубежные операции, и их некогда мелкие филиалы получили гораздо больше независимости и ответственности.

Нейл Макэлрой, которого после войны прочили в президенты P&G, полагал, что компании представилась «великолепная возможность» расширить свой бизнес за рубежом^{175}. Он убедил Дюпри назначить ответственное лицо по всем существующим операциям и, что более важно, увеличить охват стран. Дюпри одобрил этот план, но, озабоченный потенциальной нестабильностью в континентальной Европе, постановил, что P&G не будет производить там инвестиций в основной капитал^{176}. Возможно, он также не хотел сталкиваться лоб в лоб с сильными компаниями-конкурентами, такими как Unilever и Henkel & Cie. GmbH, последняя из которых подписала с P&G соглашение о техническом обмене. Если это так, то Дюпри, видимо, следовал примеру многих американских фирм-производителей, которые в 1920-е и 1930-е годы имели молчаливые соглашения с европейскими конкурентами о взаимной неприкосновенности внутренних рынков^{177}.

В конце 1945 или в начале 1946 года Уолтер «Джейк» Лингл, один из высших руководителей компании, в прошлом подчиненный Макэлроя по департаменту рекламы, был назначен на должность менеджера по зарубежным направлениям бизнеса. В течение следующих нескольких лет значительную часть времени он посвятил восстановлению разрушенного войной бизнеса на Филиппинах и в фирме Thomas Hedley & Co. в Великобритании. После того как в 1948 году Макэлрой занял пост президента компании, Дюпри стал председателем совета директоров, а Лингл — вице-президентом, курирующим новое международное отделение. Примечательно, что эта должность не всегда считалась особенно трудоемкой. В 1954 году Лингл был избран исполнительным вице-президентом и принял также ответственность за производство целлюлозы и растительного масла. Через несколько лет он стал курировать еще и отделения туалетных принадлежностей и изделий из бумаги^{178}.

Латинская Америка

Учитывая соображения Дюпри по поводу Европы (см. выше), Линглу было предписано сосредоточиться в первую очередь на операциях в Латинской Америке, где P&G уже успела достичь определенных успехов (в частности, на Кубе). Географическая близость, а также последние политические события подтолкнули компанию к выходу на рынок Мексики, которая в 1948 году стала первой крупной зарубежной страной, куда P&G пришла после войны.

В 1946 году президентом Мексики стал Мигель Алеман, приход которого ознаменовал прекращение десятилетий революционной нестабильности. Во время инаугурации Алеман представил повестку дня, ориентированную на развитие бизнеса, включая привлечение иностранных инвестиций^{179}. P&G вместе с многими другими американскими транснациональными корпорациями пришла на этот рынок, демонстрировавший тенденцию к быстрому росту.

Поначалу Лингл присматривался к мыловаренным компаниям, с тем чтобы купить одну из них. Не найдя ничего подходящего, он договорился о приобретении небольшого производства пищевых жиров. Это предприятие вскоре пришло в упадок, и через несколько лет P&G его продала. К тому времени, однако, Tide и другие синтетические моющие средства уже открыли перед компанией новые возможности. В конце 1940-х — начале 1950-х годов P&G построила и приобрела предприятия для производства моющих средств в Мексике, Венесуэле и на Кубе.

Европа

В то же самое время, когда P&G пыталась закрепиться в Латинской Америке, она построила завод по производству синтетических моющих средств в Великобритании в расчете на внутренний спрос и экспорт в Бельгию. Успех этого предприятия позволил компании догнать Unilever, которая, хотя и опоздала к началу революции моющих средств, была лидером в данной категории продуктов на рынке Великобритании. Лингл имел намерение продвигаться дальше в континентальную Европу, и в 1954 году, благодаря его случайному знакомству с главой парижского филиала компании J. P. Morgan, P&G обрела свой первый плацдарм на континенте. Контактируя с сотрудниками J. P. Morgan, Лингл узнал также, что компании Unilever, недавно построившей завод по производству синтетических моющих средств во Франции, не хватало мощностей для удовлетворения спроса. Еще он узнал, что близкая к банкротству мыловаренная компания Fournier-Ferrier, находившаяся в Марселе, в свое время начала строить новый завод по производству синтетических моющих средств, но не завершила строительство из-за нехватки финансирования. Лингл знал, что Дюпри никогда не разрешил бы приобрести этот завод напрямую. Но при поддержке Макэлроя Лингл вполне мог убедить Дюпри на сделку, по которой P&G арендовала бы этот завод у Fournier — Ferrier на пять лет с правом последующего выкупа.

В течение этого времени P&G производила бы и продавала Tide на французском рынке^{180}. Начало французского проекта было блестящим, и Tide занял 15 % местного рынка в течение первого года продаж. Еще бóльшую популярность приобрел бренд Bonux, новое малопенящееся моющее средство, разработанное для французских стиральных машин. Когда объем продаж вырос, P&G построила второй завод под Парижем и начала экспорт в Италию^{181}. Успех экспорта P&G в страны Западной Европы подвел компанию к решению построить новые заводы по производству синтетических моющих средств в Бельгии (1955) и Италии (1958).

Западная Германия, которая к концу 1950-х годов явила собой «европейское экономическое чудо» и послужила движущей силой при создании Европейского экономического сообщества (ЕЭС), стала следующим логическим шагом. В этой стране, однако, уже имелся мощный местный конкурент в лице компании Henkel A.G. До войны обе компании сотрудничали в разработке синтетических моющих средств, и P&G лицензировала патенты Henkel. После войны стороны возобновили соглашение о технологическом обмене на несколько изменившихся принципах. Henkel стремилась не допустить P&G на немецкий рынок, тогда как P&G обязывалась относиться с уважением к исследовательскому потенциалу Henkel и хотела получить право первого выбора в отношении всех новых технологий, которые Henkel могла разработать в будущем. Но к концу 1950-х годов многопрофильная P&G уже могла предложить к продаже не только мыло, жиры и синтетические моющие средства, а перспектива заполучить изобильный рынок с 40 миллионами немецких потребителей была слишком соблазнительной, чтобы от нее отказаться. Компания также предвидела возможную интеграцию этого региона в ЕЭС. Стремясь проявить себя жизнеспособным конкурентом на европейском рынке, Procter & Gamble вряд ли могла позволить себе отказаться от видов на Западную Германию.

В 1960 году P&G прекратила технологический обмен с Henkel и добилась согласия фирмы Rei-Werke A.G., производителя мыла и слабых моющих средств, стать местным сбытовым агентом P&G. Одним из условий сделки было право P&G приобрести фирму Rei-Werke в течение пятилетнего срока, что и было осуществлено в 1965 году. Rei-Werke поначалу запустила на пробный рынок бренды Camay, Spic and Span, а также кондиционер для белья Lenor наряду со своими собственными продуктами. Вскоре после вступления в партнерство с Rei-Werke P&G объявила о своих планах строительства нового завода по производству сильного моющего средства Dash. Принятие компанией столь нетипичного для нее решения о строительстве мощностей до того, как определился спрос на продукт, было очевидным знаком того, что она делает ставку на западногерманский рынок^{182}.

К началу 1960-х годов присутствие Procter & Gamble на западноевропейском рынке постоянно росло, и компания использовала этот регион как стартовую площадку для дальнейшего расширения. В 1956 году она закрыла экспортное представительство Хедли в Лондоне и открыла новый офис в Женеве для координации экспортных операций на более мелких рынках Европы, Северной Африки и Ближнего Востока. По мере роста объемов экспорта компания иногда открывала офисы по продажам на местах и размещала производственные заказы среди своих местных партнеров. На следующем этапе развития своего бизнеса P&G стала предпочитать приобретение зарубежных активов в полную собственность, но изредка заключала соглашения и о совместных предприятиях. Компания стремилась к получению контрольных пакетов акций, но иногда соглашалась и на паритетные условия участия в капитале. Первое такое совместное предприятие было основано в Ираке в 1959 году, и почти сразу после этого аналогичные соглашения были заключены в Ливане и Саудовской Аравии^{183}.

В 1962 году Лингл, так же как и его друг и начальник Макэлрой когда-то, взял отпуск для работы в Вашингтоне с Агентством международного развития, а затем с Национальным управлением по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA). После возвращения в 1964 году Лингл обнаружил, что Моргенс меньше заинтересован в дальнейшем международном расширении компании; вместо этого он предпочел усилить контроль над операциями на уже занятых рынках. «Я был твердо убежден, что мы должны двигаться вперед постепенно», — объяснял Моргенс впоследствии^{184}. Пока Лингл отсутствовал, Моргенс разбил международное отделение на четыре независимых отделения: Азии и Латинской Америки; Британии, Канады и Скандинавии; общего рынка; экспорта и специальных операций. Каждое вновь созданное отделение подчинялось одному из вице-президентов, полностью отвечавшему за его деятельность. Компания сконцентрировалась на повышении эффективности своей работы в указанных областях и на выращивании местных руководящих кадров, при этом относясь к выходу на новые рынки более осмотрительно.

Комплектование зарубежных филиалов персоналом представляло постоянную проблему. Поскольку Моргенс был в первую очередь сосредоточен на развитии и диверсификации внутреннего бизнеса, то Линглу «приходилось буквально драться за каждого толкового работника», как вспоминал Чак Фуллграф. Уильям Гурганус, преемник Лингла с 1969 года, сталкивался с аналогичными проблемами. К середине 1970-х годов, однако, подготовка местных европейских кадров существенно улучшилась. В частности, Дирк Ягер, который стал одним из высших руководителей компании в 1999 году, в то время был заместителем руководителя в Нидерландах. Среди талантливых менеджеров по рекламе были Харальд Айнсманн в Германии, Хорхе Монтойя в Испании, а также Майкл Аллен, впоследствии ставший вице-президентом английского подразделения компании^{185}.

Япония

Взглянув за пределы континентальной Европы и Латинской Америки, Лингл начал интересоваться огромными территориями Тихоокеанского региона, особенно Австралией, Индией и Японией. Для P&G эти регионы продолжали оставаться «белыми пятнами», то есть рынками, на которых компания до сих пор вообще не присутствовала. Лингл посетил эти страны как член американской организации «Международный бизнес» и встретился с высшими правительственными чиновниками. Полученная информация оставила его в нерешительности. Австралийский рынок казался слишком маленьким, чтобы оправдать выход на него, а Индия выглядела слишком бедной страной.

Другое дело — Япония. Как и Западная Германия, эта страна пережила удивительное экономическое возрождение после войны и имела крупную, быстрорастущую и богатую экономику. Но Лингл усмотрел в Японии некоторые специфические особенности, которые заставили его повременить с решением. Во-первых, это были правительственные ограничения, сводившие иностранное владение японскими компаниями к миноритарным позициям. Это означало, что P&G не могла последовать своей излюбленной тактике выхода на рынок путем поглощения существующей компании или получения контроля над ней. Вторым фактором было наличие двух мощных конкурентов, компаний Kao и Lion. Обе были старыми, твердо стоящими на ногах компаниями с устоявшимися брендами, тесными связями с дистрибьюторами, значительными технологическими возможностями (особенно Kao) и не выказывали ни малейшей склонности входить в альянс с P&G или какими-либо другими зарубежными партнерами. Более того, обе компании в свое время уже дали отпор таким гигантам, как Colgate и Unilever, которые пытались пробиться на японский рынок мыла и средств по уходу за полостью рта в 1960-е годы. Другие американские производители потребительских товаров, например General Mills и General Foods, также были в свое время вынуждены оставить попытки закрепиться на японском рынке^{186}.

В конце 1960-х годов перспектива возможного скорого облегчения японским правительством доступа иностранного капитала заставила P&G вернуться к идее выхода на японский рынок, который в то время был вторым по величине рынком некоммунистического мира. В 1968 году, незадолго до прихода Гургануса на место уходящего в отставку Лингла, P&G предприняла двухмесячное исследование японского рынка синтетических моющих средств. На этот раз результаты оказались обнадеживающими. В начале 1970-х годов P&G начала переговоры об организации в Японии совместного предприятия для производства и сбыта мыла, синтетических моющих средств и бытовых чистящих веществ.

Ближний Восток и другие регионы

К началу 1970-х годов P&G из американской компании с несколькими зарубежными филиалами превратилась в настоящую транснациональную корпорацию. Основную часть общего прироста прибыли компания получала именно за счет международных операций, которые в 1972 году дали 27 % общей прибыли^{187}. В течение нескольких лет Ariel, продававшийся в Европе, Латинской Америке и на Ближнем Востоке, опередил Tide, который был крупнейшим брендом из всех синтетических моющих средств, производимых P&G. В период с 1955 по 1979 год объем зарубежных продаж P&G увеличился с 238 миллионов до более чем 1,3 миллиарда долларов, прибыль увеличилась в восемь раз, а зарубежные активы учетверились (с 81 миллиона до 320 миллионов долларов). Увеличение размера персонала на одну треть также произошло за счет зарубежных филиалов^{188}. Компания все сильнее ощущала себя международной экономической единицей и становилась более уязвимой для дестабилизирующих событий, происходивших в Азии, Латинской Америке и на Ближнем Востоке.

Так же как и в случае приобретений на внутреннем рынке, P&G стремилась формировать зарубежные филиалы по образу и подобию материнской компании. Лингл признавал необходимость поиска баланса между местными интересами и приверженностью общекорпоративным ценностям, таким как опыт, производственный потенциал, контроль. Однако он заявлял также, что «наилучшим путем к успеху в зарубежных странах является построение в каждой из них точной копии американской P&G»^{189}. Под этим он подразумевал, что филиал в каждой стране должен иметь сильного генерального директора, контролирующего весь диапазон деловых функций. P&G добивалась того, чтобы все ее новые филиалы придерживались общих корпоративных принципов опоры на тщательные исследования рынка и выпуска высококачественных продуктов, а также соблюдали основополагающие требования честности и прямоты при ведении бизнеса. С этой целью Лингл устраивал многим руководителям зарубежных филиалов стажировки в Цинциннати. По мнению Гургануса, распространение корпоративной культуры облегчилось после того, как начал повышаться статус международных операций компании. По мере того как «некоторые из молодых сотрудников международного отделения добивались более ответственных постов в компании», они способствовали «ускорению приведения зарубежных структур P&G к общим корпоративным стандартам»^{190}.

Препятствия на пути расширения: антимонопольная политика и конец поглощений

По всей вероятности, P&G так и продолжала бы идти путем поглощения компаний в целях освоения новых направлений выпуска потребительских товаров. Однако антитрестовская политика, начатая правительством США, заставила компанию изменить стратегию. После Второй мировой войны федеральное правительство снова провозгласило обязательным строгое применение антитрестовских законов, продолжая тенденцию, наметившуюся еще во времена Великой депрессии. В 1950 году конгресс США принял закон Селлера — Кифовера, затруднявший поглощение и слияние компаний одного уровня в одной или родственных отраслях бизнеса. Новый закон не принимал во внимание цели поглощения, имел значение только размер компаний. Если компания в результате слияния или поглощения получала достаточно большую долю рынка, то суд мог запретить такую сделку даже в отсутствие каких-либо торговых ограничений. Такие крупные корпорации, как P&G, IBM, Alcoa, DuPont и United Shoe Machinery Company, неизбежно привлекали внимание контролирующих органов.

Проблемы начались в 1952 году, когда P&G вместе с несколькими другими производителями мыла явилась фигурантом иска Министерства юстиции, требовавшего ограничений конкуренции и монополии. Дело было прекращено в 1961 году. Более серьезное обвинение против компании было выдвинуто всего неделю спустя после вступления Моргенса на пост президента P&G в 1957 году. Федеральная торговая комиссия (ФТК) заявила, что недавнее приобретение компании Clorox было проведено в нарушение закона Клейтона, так как оно могло привести к доминированию P&G на рынке бытовых отбеливающих веществ. В это время P&G находилась в процессе приобретения компании Charmin, и Моргенс опасался, что эта компания по производству изделий из бумаги станет последним прорывом P&G в новое направление бизнеса^{191}.

P&G публично отвечала в суде на обвинения Министерства юстиции. с особым сарказмом Дюпри говорил о том, что он и другие руководители американских корпораций считали «извращенной» логикой правительства, по которой компании полагалось наказывать за то, что они растут и достигают успеха. Разбирательство тянулось десять лет, прежде чем дошло до Верховного суда, который в 1967 году вынес решение не в пользу P&G, постановив, что рекламные ресурсы компании могут представлять существенную угрозу для конкурентов Clorox. Приобретение Clorox объявлялось недействительным.

Между тем 26 июня 1966 года ФТК известила, что будет добиваться лишения P&G прав на приобретенную за три года до этого Folgers, вторую по величине кофейную компанию США. Но кофейная промышленность была очень раздробленной, и доля предприятий Folgers, сконцентрированных в основном в западных штатах, составляла всего 11 % общенационального производства. Приведенная в замешательство заявлением ФТК, P&G, тем не менее, быстро отреагировала и добилась принятия мирового соглашения, подписанного 9 февраля 1967 года. По этому соглашению, P&G оставляла за собой права на Folgers, но какой ценой! В течение семи лет после этого P&G не имела права приобретать какие-либо предприятия в США, производящие хозяйственные потребительские товары для продажи в бакалейных магазинах, без предварительного разрешения ФТК. Компании также предписывалось продать в течение последующих пяти лет фабрику Folgers в Хьюстоне покупателю, утвержденному ФТК, и запрещалось приобретать какие-либо кофейные предприятия в течение последующих десяти лет^{192}.

Эпизоды с Clorox и Folgers были серьезными прецедентами, высветившими постоянную проблему в антитрестовской судебной практике США: как надлежит трактовать понятие рынка? Джон Смейл впоследствии указывал на тот факт, что до этих приобретений P&G вообще никогда не присутствовала на рынках отбеливающих веществ и кофе. Получается, что в то время крупный размер компании сам по себе уже расценивался как нарушение, за которое следовало наказывать. Правительство полагало, что, поскольку P&G представляет собой такую мощную силу в бакалейной торговле, этой компании нельзя разрешать начинать новые направления бизнеса путем приобретения лидирующих брендов, таких как Clorox и Folgers. Решение в отношении Folgers было особенно обескураживающим, поскольку этот крупный бренд, господствовавший на западе от Миссисипи, не был общенациональным^{193}.

Инсайдеры P&G позже подтверждали, что эти судебные решения оказали охлаждающий эффект на отношение руководства компании к приобретениям. Компания не сделала ни одного крупного приобретения на протяжении 1970-х годов. Она также отказалась следовать по пути многих других производителей потребительских товаров, которые, будучи лишенными, в соответствии с антитрестовскими законами, права поглощать родственные фирмы, без колебаний пытались входить в совершенно чуждые им сферы бизнеса. Эта стратегия, названная конгломерацией, отчасти была продиктована тенденцией министерства юстиции не препятствовать слияниям фирм в совершенно не связанных областях бизнеса. Обоснованность такого пути подтверждалась также и господствовавшей тогда философией менеджмента, согласно которой диверсификация способствует повышению общей прибыльности компании, поскольку деятельность в различных сферах бизнеса якобы помогает распределять риски и компенсировать спады экономического цикла. Уолл-стрит благосклонно отнеслась к движению конгломерации и поощряла компании, которые вступили на этот путь, более высокими оценками стоимости их активов^{194}.

P&G, однако, сосредоточила свои усилия на разработке новых продуктов в рамках уже освоенных отраслей, не отклоняясь от установленного самой компанией правила оставаться приверженной существующим и родственным сферам ассортимента. Компания продолжала придерживаться этой политики и во время экономического спада 1970-х годов, когда ее заинтересовала фармацевтическая промышленность, продемонстрировавшая прирост в 130 миллиардов долларов (одна из немногих отраслей, которые в то время опережали средние темпы экономического развития). Фуллграф, который в то время координировал исследования в области фармацевтики как потенциального нового направления бизнеса, сообщал, что P&G «рассматривала как минимум десять или двенадцать фирм в качестве кандидатов на приобретение, и каждая из них могла бы стать великолепной стартовой площадкой для дальнейшего развития ‹…› но руководство компании просто не видело перспективы в этих приобретениях с точки зрения антитрестовского законодательства»^{195}. В результате P&G вышла на фармацевтический рынок только в 1982 году с приобретением компании Norwich Eaton.

Отказ P&G от новых приобретений в конце 1960-х и в 1970-х годах имел как минимум одно выгодное следствие. Многие конгломераты так и не оправдали больших надежд инвесторов. Начиная с конца 1970-х корпоративные скупщики акций (рейдеры), такие как Т. Бун Пикенс, Карл Икан и Майкл Милкен, обратили свои взоры на некоторые из таких компаний, утверждая, что эти конгломераты плохо управлялись и поэтому их недооценили. Рейдеры полагали, что дезинтеграция этих конгломератов поможет выявить истинную стоимость отдельных компаний. Эти люди делали большие заимствования ради покупки конгломератов, зачастую полагаясь на такой финансовый инструмент, как «мусорные» облигации, то есть облигации с высоким доходом, но и с высокой степенью риска^{196}. Установка P&G на внутреннее развитие и приверженность устоявшимся направлениям бизнеса уберегли компанию от эпидемии враждебных поглощений, которая продолжалась до конца 1980-х и начала 1990-х годов.

Экологические проблемы

Еще одним тормозом для расширения деятельности компании стали новые взгляды общественности на проблемы охраны окружающей среды. Разговоры на эту тему начались после публикации в 1962 году книги Рэйчел Карсон под названием «Безмолвная весна», в которой она предупреждала о возможных опасностях, связанных с применением ДДТ и других пестицидов. Как производитель моющих средств, P&G стала мишенью для защитников окружающей среды, обеспокоенных возможным вредным воздействием химикатов, которые содержатся в промывной воде, сливаемой после стирки в канализацию. Алкилбензолсульфонат (АБС), поверхностно-активное вещество, содержащееся в порошках Tide, время от времени приводило к появлению пены на воде вдоль берегов рек и ручьев. Росла убежденность общественности в том, что ответственность за существенное загрязнение воды несут производители синтетических моющих средств. Вслед за этим возникли споры также по поводу энзимов (ферментов), новых пятновыводящих ингредиентов моющих средств. В Европе моющие средства, основанные на энзимах, такие как Ariel, получили широкое распространение и почти не вызывали общественных протестов. В США же возникла большая шумиха по поводу возможных вредных воздействий этих веществ (ложное впечатление было порождено рекламой, изображавшей, как энзимы уничтожают грязь). P&G первой вывела энзимосодержащие продукты на рынок в 1967 году, но вскоре была вынуждена снять их с производства. К 1971 году P&G, как и другие производители синтетических моющих средств, исключила энзимы из всех стиральных порошков, идущих на продажу в США.

Еще один ингредиент синтетических моющих средств, вызвавший полемику в 1960-е годы, — это фосфаты. Фосфаты — химические вещества, содержащие фосфор (они входят во многие промышленные продукты и добавляются в стиральные порошки для смягчения воды и осаждения частиц загрязнений, удаляемых с одежды). С фосфатами связывают ускорение эвтрофикации (состояние, при котором обогащение воды минеральными и органическими питательными веществами вызывает зарастание водоемов водорослями), как это произошло, например, с озером Эри. P&G приводила доводы, что фосфаты из неочищенных сточных вод и поверхностного стока с полей, содержащего удобрения представляют гораздо бóльшую проблему, чем фосфаты из моющих средств. Но общественность осталась глуха к аргументам компании^{197}.

Муниципалитеты некоторых городов запретили использование моющих средств, содержащих фосфаты, а ФТК пригрозила, что потребует маркировать моющие средства как загрязняющие вещества. В соответствии с местными законами, P&G в 1972 году прекратила продажи стиральных порошков в районах Майами, Буффало и Чикаго. «Мы столкнулись с дилеммой, — рассказывал Том Лейко. — Мы не могли производить продукцию, которая удовлетворяла бы принятым законам, используя технологию, которая была доступна в те времена. Встать же на путь замещения фосфатов нейтральными ингредиентами, которые снижали бы эффективность моющих средств и при этом не производили бы никакого положительного экологического эффекта, нам представлялось неправильным. Также мы считали неверным замещение фосфатов небезопасными щелочами. При таких условиях мы посчитали оптимальным просто снять наши стиральные порошки с продажи на указанных рынках»^{198}.

В отличие от ситуации с энзимами, в дискуссии о фосфатах P&G не сдавала позиций, веря в то, что в конце концов победа будет на стороне компании. P&G также надеялась, что, убедившись в гораздо худших характеристиках бесфосфатных моющих средств, потребители будут настаивать на отмене принятых законов. Однако потребители почти не заметили разницы, и массовая кампания за возвращение в продажу фосфатсодержащих моющих средств так и не состоялась^{199}. Впоследствии ученые P&G разработали альтернативные ингредиенты, которые, как представлялось, отличались приемлемой эффективностью и были при этом безопасными. Компания выпустила эти альтернативные средства в продажу в тех местностях, где были запрещены фосфаты.

Так же как и антитрестовские обвинения, выдвинутые против компании в 1950-е и 1960-е годы, дискуссия о фосфатах обернулась для компании «огромным разорением», как выразился Эд Харнесс. P&G потратила более 130 миллионов долларов на поиск заменителя фосфатов, что, по словам Смейла, «снизило продуктивность исследовательских работ компании [в области чистящих средств] за целое десятилетие». Только «к началу 1980-х годов мы смогли подступиться к разработке некоторых очень важных продуктов ‹…› чистящих средств с более широким диапазоном применения»^{200}.

P&G считала реакцию СМИ «эмоциональной, политизированной и временами довольно иррациональной». Харнесс, однако, рассматривал вопрос с точки зрения перспективы: «Конечно, мы заплатили определенную цену, но это такая цена, которую мы, вероятно, будем платить снова и снова, по мере того как благонамеренный мир продолжит бороться за лучшую жизнь. Мы, как компания Procter & Gamble, готовы идти на такие издержки в интересах покупателей наших продуктов. Причина? Если мы позаботимся о потребителе, то и потребитель позаботится о нас»^{201}. Такая сентиментальность подверглась суровому испытанию в 1980 году, когда P&G столкнулась с кризисом в связи с тампонами Rely.

1970-е годы: ухудшение делового климата

Долгий послевоенный период экономического подъема внезапно оборвался в начале 1970-х годов, когда США, как и большинство других западных индустриально развитых стран, вступили в полосу инфляции с одновременной стагнацией (так называемая стагфляция). Десятилетие началось с введения администрацией Никсона системы регулирования цен и ставок заработной платы. С каждым последующим годом становилось все яснее, что экономический рост нельзя считать чем-то само собой разумеющимся. Производительность труда снижалась. Дефицит бюджета нарастал вследствие крупных военных расходов во Вьетнаме, расширения программ социальной помощи и увеличения расходов на охрану окружающей среды. Некоторые международные политические события также привели к экономическим потрясениям, в частности, когда в 1973 и повторно в 1979 году Организация стран — экспортеров нефти (ОПЕК) взвинтила цены на сырую нефть. Рост цен на нефть, сырье и химические вещества привел не только к повышению издержек производства для P&G; он также оттолкнул прежних потребителей высококачественных брендов компании, которые переориентировались на более дешевые массовые продукты.

В 1974 году Моргенса, ушедшего в отставку после успешного семнадцатилетнего президентства, на посту главы компании сменил Харнесс. Так же как Макэлрой и Моргенс, Харнесс был выходцем из департамента рекламы. Он пришел в компанию в 1940 году, провел четыре года в вооруженных силах во время Второй мировой войны и затем вернулся в P&G, став в 1954 году руководителем по продвижению брендов, а в 1960 году — руководителем рекламного департамента отделения мыла и синтетических моющих средств. В 1962 году Харнесс был назначен руководителем отделения туалетных принадлежностей. Год спустя Моргенс бросил его на передний край борьбы уже во главе отделения изделий из бумаги. В 1966 году Харнесс был избран вице-президентом — руководителем группы, курировавшим отделения изделий из бумаги; целлюлозы и специализированных товаров; туалетных принадлежностей. В 1970 году Харнесс стал исполнительным вице-президентом, отвечающим за все отделения потребительских товаров, которые работали на внутреннем рынке, и занимал этот пост до избрания президентом в 1971 году. Как президент Харнесс отвечал за всю производственную деятельность компании внутри США, а в 1973 году он к тому же принял ответственность и за все международные операции^{202}

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

147

Джон Смейл (John Smale), письмо авторам, 13 января 2003.

148

Компания выражала свои цели в показателях роста объема производства, а не размера доходов. Существовало убеждение, что опираться на размер доходов некорректно из-за влияния таких факторов, как инфляция. См.: Джон Смейл, интервью от 8 февраля 2001; Peter Vanderwicken, P&G's «Secret Ingredient», Fortune, July 1974, 75–79, 164–166.

149

Большая часть выводов в этом разделе взята из следующих источников: Bernard Bailyn et al., The Great Republic: A History of the American People, 4th ed., vol. 2 (Lexington, MA: D. C. Heath and Co., 1992); Thomas K. McCraw, American Business,1920–2000: How It Worked (Wheeling, IL: Harlan Davidson, 2000).

150

Spencer Klaw, «Winner and Still Champion: P&G», Fortune, March 1956, 105–106.

151

Там же.

152

«Howard Morgens to Retire After Forty-Four Years with P&G», Moonbeams (внутренний информационный бюллетень P&G), February 1977, 2–3.

153

Говард Моргенс (Howard Morgens), беседа с Джоном Смейлом (John Smale) и Эдвином Артцтом (Edwin L. Artzt), 18 июня 1994, Архивы P&G.

154

Чарльз Фуллграф (Charles Fullgraf), интервью от 16 февраля 1995; Говард Моргенс (Howard Morgens), интервью от 11–12 августа 1993; Editors of Advertising Age, Procter & Gamble: The House That Ivory Built: 150 Years of Successful Marketing (Lincolnwood, IL: National Textbook Company Business Books, 1989, 28).

155

Джон Пеппер (John Pepper), интервью от 12 декабря 2002.

156

McCraw, American Business, 1920–2000, 7–8, 48–49, 209–211.

157

«Twenty Years of Effort: The Story Behind Crest», Moonbeams, производственное издание, June 1962, 3; Верлинг Вото (Verling Votaw), интервью от 7 апреля 1984.

158

Editors of Advertising Age, The House That Ivory Built, 24.

159

Чарльз Фуллграф (Charles Fullgraf), интервью от 16 февраля 1995, Архивы P&G.

160

Джим Монтон, «История производства средств по уходу за волосами P&G» (Jim Monton, «Hair Care History at P&G»), презентация 1999, Архивы P&G; Lief, It Floats, 256–257.

161

Джим Монтон, «История производства средств по уходу за волосами P&G» (Jim Monton, «Hair Care History at P&G»).

162

Nancy Giges, «Shampoo Rivals Wonder When P&G Will Seek Old Dominance», Advertising Age, 23 September 1974, 3.

163

Гарри Текленбург (Harry Tecklenburg), речь на ежегодном собрании в Институте промышленных исследований, Финикс, Аризона, 4 мая 1987 (машинописный отчет), 1–2. Архивы P&G.

164

Procter & Gamble, годовые отчеты за 1955 и 1956 годы; Lief, It Floats, 289.

165

Oscar Schisgall, Eyes on Tomorrow: The Evolution of Procter & Gamble (Chicago: J. G. Ferguson Publishing, 1981), 230.

166

Schisgall, Eyes on Tomorrow, p. 186.

167

Bailyn et al., The Great Republic, 485; Margaret Josten and Alan Vonderhaar, «P&G Chief Belies Grey Flannel Myth», Cincinnati Enquirer, 8 July 1979.

168

McCraw, American Business, 1920–2000; Vanderwicken, P&G's Secret Ingredient, 75; Schisgall, Eyes on Tomorrow, 193.

169

Дж. Дж. Кэри (G.G. Carey), письмо к Эду Райдеру (Ed Rider), 9 December 2002, Архивы P&G.

170

McCraw, American Business, 1920–2000, 126.

171

Schisgall, Eyes on Tomorrow, 193; Замечания Джона Смейла, бывшего председателя совета директоров и генерального директора (John Smale, «Remarks by John G. Smale, Retired Chairman and Chief Executive», P&G Operations Committee, Cincinnati, 3 November 1997, Архивы P&G).

172

Schisgall, Eyes on Tomorrow, 160, 278; Editors of Advertising Age, The House That Ivory Built, 158–165.

173

См., например: Klaw, Winner and Still Champion: P&G, Fortune, March 1956, 198.

174

Уоррен Олбрайт (Warren Albright) (агентство N. W. Ayer), интервью Дж. Дж. Кэри (G. G. Carey), без даты, Архивы P&G.

175

Уолтер Лингл (Walter Lingle), интервью от 27 сентября 1987.

176

Walter Lingle, «How P&G Entered France», машинописная рукопись, 22 июня 1992. Архивы P&G.

177

Такие негласные соглашения были характерны для химической промышленности, хотя они имели место и в стекольной, электротехнической и других отраслях.

178

Уолтер Лингл (Walter Lingle), интервью; Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства, «Биографические данные Уолтера Л. Лингла-мл., второго помощника руководителя, НАСА», 3 марта 1964. Копия в личном деле Уолтера Лингла, Архивы P&G.

179

Общий обзор этой политической ситуации содержится в работе: Michael C. Meyer and William H. Beezley, eds., The Oxford History of Mexico (New York: Oxford University Press, 2000), 576–587.

180

Уолтер Лингл (Walter Lingle), интервью.

181

Моргенс (Morgens), интервью от 11–12 августа 1993; Том Боуер (Tom Bower), интервью [1996?]; «P&G Makes Its Pitch in Europe», Chemical Week, 30 March 1963.

182

Уолтер Лингл (Walter Lingle), интервью; Уильям Гурганус (William Gurganus), интервью от 27 апреля 1994.

183

Сами Шериф (Samih Sherif), интервью от 8 сентября 1996.

184

Моргенс, интервью от 11–12 августа 1993.

185

Фуллграф (Charles Fullgraf), интервью от 16 февраля 1995; Гурганус (William Gurganus), интервью от 27 апреля 1994; Эд Артцт (Ed Artzt), интервью от 6 декабря 2002.

186

О.Б. Батлер (O.B. Butler), интервью от 26–27 сентября 1994.

187

Procter & Gamble, годовой отчет, 1972, 9.

188

Там же, 4; Procter & Gamble, годовой отчет, 1971, 3.

189

Уолтер Лингл (Walter Lingle), цитата по Schisgall, Eyes on Tomorrow, 182.

190

Уильям Гурганус (William Gurganus), интервью от 27 апреля 1994.

191

Джим Эдвардс (Jim Edwards), интервью от 7 февраля 2001.

192

Editors of Advertising Age, The House That Ivory Built, 32.

193

Джон Смейл (John Smale), интервью от 8 февраля 2001.

194

Там же; Gary M. Walton and Hugh Rockoff, History of the American Economy, 9th ed. (Stamford, CT: Thomson Learning, 2002), 658; McCraw, American Business, 1920–2000, 137; Blackford, Rise of Modern Business, 182. См. также: Neil Fligstein, The Transformation of Corporate Control (Cambridge: Harvard University Press, 1990).

195

Чарльз Фуллграф (Charles Fullgraf), интервью от 20 сентября 1995.

196

Walton and Rockoff, History of the American Economy, 654–655.

197

Национальный совет по контролю над промышленным загрязнением, «Моющие средства: отчет о ситуации», доклад на совете (National Industrial Pollution Council, «Detergents: A Status Report», Washington, D.C.: National Industrial Pollution Control Council, March 1971); Институт домоводства, «Доклад института о дилемме моющих средств» (Good Housekeeping Institute, «An Institute Report on the Detergent Dilemma», New York: Hearst Corporation, January 1971); Procter & Gamble, Ежегодный отчет (Annual Report, 1971, 5); Джон Смейл (John Smale), интервью от 6–7 мая 1997.

198

Том Лейко (Tom Laco), речь в мюзик-холле, 15 декабря 1972. Архивы P&G.

199

Джон Смейл (John Smale), интервью от 6–7 мая 1997.

200

Эд Харнесс (Ed Harness), речь в мюзик-холле, 8 декабря 1977, Архивы P&G; Джон Смейл (John Smale), интервью от 6–7 мая 1997; Schisgall, Eyes on Tomorrow, 257.

201

Том Лейко (Tom Laco), речь в мюзик-холле; Эд Харнесс, речь в мюзик-холле.

202

«Gone Fishing: Edward Harness Retires from P&G», Moonbeams, производственное издание, March 1984, 23; Oliver M. Gale, «Edward Granville Harness», Университет Цинциннати, интернет-библиотека по бизнесу и экономике, адрес веб-сайта: < http://www.libraries.uc.edu/research/subject_resources/business/book_Edward_Harness.htm > (данные на февраль 2003 г.).