Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров

Евгений Владимирович Данчев, 2019

Книга основана на многолетнем успешном, практическом опыте автора по консультированию десятков компаний как малого, так и среднего бизнеса обуви и аксессуаров. Все кейсы, приведенные в ней, являются примерами как в сложных и непростых ситуациях находить правильные решения и получать финансовый результат в условиях жесткой конкуренции.

Правильная постановка целей

Возьмите лист бумаги и письменно ответьте на вопросы:

1. Что побудило меня приобрести именно эту книгу?

2. Что меня не устраивает в текущей работе бизнеса или устраивает, но это я хочу сделать лучше?

3. Чего я хочу добиться после прочтения этой книги? Какие конкретно изменения должны произойти в моем бизнесе (цели в области финансовых результатов, изменения в работе персонала, управления и т. д.)?

4. Что я как руководитель готов сделать для реализации этих изменений (делать сам и делать ежедневно в процессе изменений)?

5. Как вы поймете, что достигли тех результатов и целей, которые хотели получить? Что вы услышите, увидите, почувствуете, когда цели будут достигнуты?

6. Какое главное препятствие стоит на вашем пути и мешает двигаться вперед к вашим целям?

7. Как и когда я намерен устранить это препятствие?

8. Какие будут ваши первые шаги на пути к достижению вашей цели?

Для чего я попросил вас ответить на эти вопросы?

Когда я начинаю работать с собственниками бизнеса или топ-менеджерами, бывает очень непросто понять, чего же на самом деле от меня хотят получить как от консультанта. Ну прямо как в мультике «Вовка в Тридевятом царстве»: «Хочу пирожного, хочу мороженого! И побыстрей!». А еще лучше — дайте мне волшебную таблетку, после которой все само как-то изменится в лучшую сторону.

Это я к тому, что почти у каждого человека есть такой идеал, мечта. Вот взмахнуть бы волшебной палочкой, и тут же все само появится! К сожалению, в бизнесе так не бывает. За любым успехом стоит 90 % упорного труда и 10 % везения или удачи. Но я бы сказал, что мысль материальна, и то, во что мы верим и к чему стремимся, при определенных условиях становится реальностью. Только эта реальность не сама формируется — ее формируют те, кто сильно хочет в нее попасть. Насколько сильно вы хотите попасть в свою реальность, как вы ее представляете? Вы хотите, как жадный раджа, просить у антилопы все больше и больше денег или имеете четкое представление, какой суммы вам будет вполне достаточно? Не всегда цели собственника связаны только с деньгами. Реже, но бывают запросы, связанные с непониманием, куда двигаться дальше: работать только в одном регионе или выходить на новые региональные рынки, развивать новые товарные сегменты или сконцентрироваться на работе в существующем. Могу вам дать подсказку. Ключ к успеху находится в ответе на вопрос № 6. Надеюсь, вы уже записали ответы на все восемь вопросов, и они у вас под рукой. Тогда ответьте еще на один вопрос. Почему вы все еще не достигли своей цели? Например, ваша цель увеличить чистую прибыть на 50 %, почему вы все еще так и не смогли ее реализовать?

Вам не позволяет это сделать высокая конкуренция на рынке?

Покупателей в магазинах стало меньше?

Уже в начале сезона продаж новой коллекции конкуренты делают скидки, сбивая вам торговлю?

Арендная плата растет с каждым годом?

Вы снизили заработную плату и из компании ушли лучшие продавцы или менеджеры. Или что-то еще?

Сама постановка таких вопросов и поиск ответов уже разворачивают мысли в верном направлении. При этом помните следующее правило: всего небольшая часть ограничительных факторов, около 20 %, являются внешними. А большая часть, соответственно, около 80 %, зависят от компании и являются внутренними. Исходя из этого, если ваша компания все еще не показывает тот финансовый результат, который вам нужен, задайте себе вопросы о причинах такого положения дел. Очень вероятно, что ответы на них находятся в ваших взглядах на ведение бизнеса, личных привычках, убеждениях и стереотипах.

Ну и, конечно, на результаты влияет отсутствие новых знаний, способностей и навыков.

Успешные люди начинают искать препятствия и барьеры на пути к успеху внутри себя и только потом переходят к внешнему миру. Они сначала спрашивают с себя: что я или моя команда делаем не так, создавая помехи и мешая развитию бизнеса, а возможно, и работе других сотрудников? Именно личностный фактор руководителя, его психологические установки, в 80–90 % случаев являются преградой на пути к достижению успеха.

Пример. Если вы считаете, что главная причина отсутствия роста чистой прибыли компании в высокой конкуренции на рынке, то нужно искать ответы на следующие вопросы:

Кто действительно является нашим прямым конкурентом и по каким критериям?

По каким товарным группам мы пересекаемся с основными конкурентами, а по каким нет (или частично)?

В чем мы сильнее конкурентов, а в чем уступаем им (сервис, широта ассортимента, мерчандайзинг, маркетинг, персонал, административные расходы)?

Мы знаем, что конкуренты массово уводят у нас клиентов и тому есть подтверждение? А может быть так, что это единичные случаи и трафик клиентов падает из-за снижения платежеспособности населения и общего увеличения торговых точек на рынке?

За что ценят нашу компанию наши постоянные клиенты и почему покупают именно у нас? Низкая цена? Удобные колодки и современные модели? Дополнительная гарантия? Лучшее обслуживание продавцов?

На чем одном нам нужно сконцентрироваться и улучшить это, чтобы автоматически сделать скачок во всех остальных сферах деятельности. Например, изменить качество обслуживания в торговом зале или больше закупать моделей в спортивном стиле, или изменить систему мотивации продавцов и довести коэффициент продаж постоянным клиентам до 0,5.

Этими примерами я хочу донести до вас следующее. Чтобы добиться одной амбициозной цели, достижение которой кажется нереальным, ее нужно декомпозировать на несколько небольших подцелей. И шаг за шагом двигаться к их постепенной реализации. Не раз и не два психологами проводились эксперименты, в которых участников делили на две группы. Первая группа людей получала большое ведро, а вторая — ведро и маленькую чашечку. Задача у обеих групп была одинаковая — собрать полное ведро ягод с поля.

Как вы думаете, как происходил сбор ягод в этих двух группах? В какой из групп люди собирали полное ведро быстрее? Думаю, ответ очевиден. Там, где, помимо ведра, была чашечка, результаты были гораздо лучше. Это связано с внутренней мотивацией, поскольку, собирая ягоды в чашечку и быстро получая результат, человек испытывает прилив позитивных эмоций, и (что еще более важно!) он смотрит не только в свою чашечку, но и соседа. Таким образом, получается мини-соревнование. А в группе людей, где были только ведра, результат на начальном этапе сбора не особо заметен: сколько ни положи в ведро ягод, горка не растет. Таким образом мотивация на сбор ягод падала, и часть людей обычно прекращала работу, не завершив ее.

Вот так часто и в бизнесе: компания ставит перед собой цель, которая для сотрудников и собственника достаточно быстро оказывается очень удаленной и недостижимой. Мотивация со временем также снижается, и, опустив руки мысленно, все переключаются на поиск внешних факторов, которые объясняют причины неудач компании. Гораздо проще признать виновными внешние обстоятельства, чем осознавать отсутствие у себя четкого плана действий и способа его реализации.

Я намекаю на то, что достичь тех целей, которые вы хотите можно, только взяв на 100 % под свой контроль правильное мышление. Успешные люди 90 % времени говорят о решении и только 10 % о проблеме. Неуспешные, как вы понимаете, наоборот.

Есть такое понятие как компоненты и факторы

Факторы могут усиливать ваши продажи или ослаблять, но сами продажи из них не состоят. К факторам относятся экономические кризисы, уровень конкуренции, падение или рост доходов населения, а вот компоненты — это как раз то, над чем вам и стоит работать. Уровень продаж, прибыли и сама работа компании в целом как раз из них и состоят. К компонентам относятся торговая наценка, средний чек, комплексность, трафик клиентов в магазинах, доля продаж постоянными клиентами, степень удовлетворенности клиентов. Все эти показатели являются внутренними для компании, и она может и должна ими управлять, поскольку вместе взятые они влияют на оборот и прибыль компании.

Если вы поставите целью рост этих компонентов по отдельности, то это как раз и будет пошаговый план, с помощью которого можно получать в бизнесе гораздо лучшие финансовые результаты, несмотря на наличие негативных внешних факторов. Зная и понимая сильные и слабые стороны компании, осознавая какие личностные привычки, убеждения и стереотипы являются тем препятствием, которое необходимо преодолеть на пути к цели, можно говорить о вашей готовности к тем изменениям, которые ожидают вас и вашу команду. А поскольку рынок обуви за последние годы сильно изменился, то и компании должны меняться и адаптироваться к новым реалиям. Изменения неизбежны!