Размышления о бизнесе. Избранное

Евгений Николаевич Емельянов

Перед вами сборник статей Евгения Николаевича Емельянова – основателя компании «ШАГ» и целого направления управленческого консалтинга. В издание вошли основные материалы последних 30 лет, не включенные в написанные Евгением книги.

Когда менеджер любит ишаков, а владелец не любит раков…

«Трамвай построить — это не ешака купить…»

Мудрость для владельцев бизнеса

Первоисточник: Илья Ильф, Евгений Петров, «Двенадцать стульев»

Когда менеджер любит ишаков, а владелец не любит раков, то их отношения складываются не лучшим образом.

Но поясним все по порядку.

О любви к ишакам

Вот несколько примеров ситуаций, с которыми мы с завидной регулярностью встречаемся в разных компаниях.

Софтверный бизнес. Идет обсуждение пятилетней стратегии развития нового перспективного направления. Всем понятно, что дело непростое и что в него надо вложиться. А вот и финансовая модель продвижения. Первый год — большие убытки. Второй год — просто чувствительные убытки. Третий год — просто убытки. Четвертый год — убытки, хоть и не очень уже большие на фоне предыдущей истории. И лишь на пятый год — скачок прибыли.

После долгих расспросов и споров выясняется, что сделать направление безубыточным, впрочем, можно и с третьего года. Но это только при условии, если это и если то и, главное, если еще и сильно постараться… Если постараться, короче, то шанс несколько увеличивается… Но вообще-то предложенная модель — она надежная, и лучше двигаться исходно предложенным образом…

Другое место, другие участники. Дистрибуция хозтоваров. На этот раз — программа выведения компании из убытков, возникших вследствие ухудшения рыночной ситуации. Направление движения всем ясно — нужно «резать косты», сокращать издержки, отказываться от некоторых привычек прошлых зажиточных времен, развивать новые каналы продвижения к клиенту. Обсуждаем программу действий. И — все та же знакомая картинка. Первый год — неимоверными усилиями сокращаем убытки на двадцать процентов. Второй год — готовим и подключаем еще набор мероприятий, и убытки сократятся еще на треть. Третий год — уже даже и непонятно, что делаем, но к концу его героически выходим в ноль. А даже, возможно, в легкую прибыль… Менеджер, докладывающий программу, с торжественным блеском в глазах оборачивается в этот момент к аудитории — и натыкается на недоуменную реплику акционера: «А где же я вам денег на три года найду?»

И вот уж ситуация совсем простая, происходящая в третьей компании. Розничная сеть. Обсуждение и утверждение бюджетов. На очереди — бюджет одной из категорийных групп, несколько лет подряд отличавшейся убыточными результатами. Вопрос поставлен ребром — или категорийщики группы находят способ исправить ситуацию, или тема закрывается. Докладывает руководитель темы — и на экране блестящий график. Синяя черточка достигаемых результатов десять месяцев движется на традиционном для нее уровне чуть пониже нуля. Между десятым и одиннадцатым месяцем она пробивает уровень нулевой отметки. А в одиннадцатом и двенадцатом месяцах резко взмывает вверх, перекрывая уровнем своих прибылей все предыдущие убытки.

Все попытки выяснить, что же все-таки происходит в этот период времени, за счет каких факторов идет взлет и нельзя ли задействовать эти факторы как-нибудь пораньше, ни к какому результату не приводят. Так будет — вот и все. Мы так верим. Это из нашей интуиции и нашего богатого бизнес-опыта…

После десятикратного повторения подобных ситуаций становится понятно, что их появление — это, как говорят в медицине, устойчивый синдром. И по праву первооткрывателей мы бы назвали его «синдромом ишака». Того самого, которому посвящена одна из притч о Ходже Насреддине. Помните?

— Этот ишак — не простой ишак! — объявил Ходжа Насреддин. — Он принадлежит самому эмиру. Однажды эмир позвал меня и спросил: «Можешь ли ты обучить моего любимого ишака богословию, чтобы он знал столько же, сколько я сам?» Мне показали ишака, я проверил его способности и ответил: «О пресветлый эмир! Этот замечательный ишак не уступает остротой своего ума ни одному из твоих министров, ни даже тебе самому, я берусь обучить его богословию, и он будет знать столько же, сколько знаешь ты, и даже больше, но для этого потребуется двадцать лет». Эмир велел выдать мне из казны пять тысяч таньга золотом и сказал: «Бери этого ишака и учи его, но клянусь Аллахом, если через двадцать лет он не будет знать богословия и читать наизусть Коран, я отрублю тебе голову!»

— Ну, значит, ты заранее можешь проститься со своей головой! — воскликнул чайханщик. — Да где же это видано, чтобы ишаки учились богословию и наизусть читали Коран!

— Таких ишаков немало и сейчас в Бухаре, — ответил Ходжа Насреддин. — Скажу еще, что получить пять тысяч таньга золотом и хорошего ишака в хозяйство — это человеку не каждый день удается. А голову мою не оплакивай, потому что за двадцать лет кто-нибудь из нас уж обязательно умрет — или я, или эмир, или этот ишак. А тогда поди разбирайся, кто из нас троих лучше знал богословие!

Да, похоже, что менеджеры во всех этих ситуациях просто надеются, что время само все наладит и исправит. Главное — продержаться еще какой-то срок. То ли четыре года, если речь идет о длинной стратегии. То ли пару лет, если время поджимает сильнее. Ну или хотя бы год, с десяток месяцев — мало ли что может произойти…

И о раках…

На некоторых владельцев (многих!) аргументы менеджеров действуют, и «стратегия ишака» срабатывает. Но некоторые все же не любят ждать, когда рак свистнет. И начинают искать способы решить возникшие проблемы поскорее. Годы бизнеса сформировали у многих опытных владельцев четкое ощущение зависимости «время — деньги». У них время не ждет. Причем, деньги здесь — свои, которые в бизнесе всегда наперечет. В отличие от денег менеджера, для которого они — это зарплата или цифры отчетности, за которые можно получить, а можно и не получить премию. Мало ли что там владельцу в голову взбредет…

И, к сожалению, одним из способов эффективного решения противоречия между ишаком и раком становится вынужденная замена менеджеров.

Хотя владельцы при этом все понимают и менеджерам даже искренне сочувствуют.

А может, менеджерам проще иногда все же дело попытаться сделать?