Почему руководители так часто ошибаются?

Елена Бреслав

Идиоты-начальники стали притчей во языцех – кто только на них не жалуется! Жалоб так много, что приходит в голову мысль, что тут что-то не так. Поэтому появилась эта книга – как итог анализа причин управленческих ошибок. Их больше, чем хотелось бы. Есть одна катастрофическая, но при этом очень частая… Что же делать? Краткие рекомендации в книге даны. И пара простых в применении, но результативных алгоритмов. Небогато, но в рамках небольшой книги больше и не получится. Приглашаем к обучению…

Хочу убытков, или лестница незнания

Мы не знакомы детально с работами Канемана и довольствуемся краткими рефератами, о чем искренне сожалеем. Но ошибок реальных руководителей больших и маленьких фирм довелось видеть в изобилии, и опыта достаточно. Опыт позволяет утверждать, что руководитель принимал бы идеально верные решения только в том случае, если бы обладал следующими качествами:

идеальная компетентность (образованность, квалификация) в тех областях знания, которые требуются для принятия данного решения;

идеальная объективность;

полная и достоверная информация без избыточных сведений.

Существует еще один, значительно более злой вопрос — ЗАЧЕМ руководитель ошибается? Этот вопрос открывает путь поиска неэкономических выгод от экономических проблем.

Например, компетентный и в целом преданный, но чем-то лично обиженный сотрудник может начать саботировать указания руководства.

Собственник, самостоятельно управляющий бизнесом, может намеренно копить убытки, если компания подлежит разделу по соглашению о разводе.

Если бизнесом руководят супруги-совладельцы, то они вынуждены сообща решать деловые проблемы вместо того, чтобы думать о своих отношениях. Исчезновение проблем в бизнесе может поставить брак на грань распада.

В качестве общего вывода мы беремся утверждать, что в той или иной ситуации руководитель может хотеть провала как минимум какого-то отдельного проекта. И это не говоря уже о сознательной политике провала по принципу «так не доставайся же ты никому»!

Смешно, но условия принятия идеальных решений сильно напоминают условия существования рынка совершенной конкуренции: совершенное знание, совершенная рациональность, совершенная делимость и мгновенное приспособление — и выполнение условий идеального решения также недостижимо, как и соблюдение условий совершенной конкуренции.

Итог — реально совершаются как ошибки действия, так и ошибки бездействия. В первом случае руководитель делает то, что делать не стоило бы, во втором — не совершает действий, которые необходимы. Между тем риск бездействия — один из самых серьезных рисков в бизнесе³. Причины для ошибок обоих типов могут быть выстроены в своего рода «лестницу незнания» (схема 1).

Схема 1. Лестница незнания

Чем ниже по этой лестнице оказался руководитель в ситуации принятия решения, тем труднее корректировать его ошибки.

Еще раз подчеркнем, что вот это явно нелогичное желание — делать все то же самое, но получить другой результат — кажется глупым, когда произносится вслух. Но в жизни и в бизнесе встречается очень часто! Понаблюдайте за другими и за собой — и убедитесь. Пары дней будет достаточно. Даже раньше справитесь.

Интересно другое: с этим желанием руководитель обратился к собственным специалистам или к консультантам. Он ищет помощи! И не принимает. Почему?

Ответ прост и сложен одновременно.

Простой ответ таков: руководители — тоже люди, всего лишь люди.

Сложный ответ предполагает перечисление причин, которые приводят к управленческим ошибкам, а этим причин великое множество, и они к тому же взаимодействуют между собой.

Тем не менее — попробуем.

Для начала посмотрим, по каким параметрам конкретное решение реального руководителя отличается от идеала.

Начнем с объективных моментов. Правильнее сказать — с моментов, которые кажутся объективными.

Примечания

3

Второй серьезный риск (по П. Друкеру) — риск неспособности развить успех.