Как вырастить деньги. Все тайны Фандрайзинга

Лев Гумильштейн, 2020

Книга станет занимательным чтением для тех, кто задумывает новые проекты. Много полезных знаний несёт она всем, кто занимается бизнесом, политикой, наукой и людям, открытым для осмысления глобальных процессов. Тема эффективного поиска ресурсов для решения задач в области общественного блага, почти не изучена в современной России, хотя практика имеет длинные исторические корни. Впервые, в популярной форме, рассказывается о тактиках по сбору средств для благотворительности и стартапов. Автор является руководителем группы специалистов, которые занимаются продвижением благотворительных проектов и имеют более чем тридцатилетний опыт работы в этой сфере и профильное образование.

Глава 4. Большая Сверкающая Мечта

Могу сказать, что как ни печально — доброго сердца, эмоций и желания помочь явно недостаточно. Процесс поиска и привлечения ресурсов необходимых для реализации какой-либо цели, выполнения проекта или для длительного осуществления общеполезной деятельности, то, что носит название фандрайзинга — дело тонкое и кропотливое, состоящее из огромного количества мелких шагов, контролируемых профессионалами в этой области. Все фандрайзинговые компании разные, но у всех есть строгая структура, описываемая следующими пунктами:

Четкая, понятная обоснованная цель, которую можно просчитать и представить, как финансовый результат.

• Отработанная пошаговая стратегия, состоящая из просчитанных, обоснованных, а главное выполнимых мелких задач.

• Креативно применяемые, подходящие для выполнения вышеуказанных задач, методы.

• Наличие качественного Совета Попечителей, или руководства проекта, которые финансово вкладываются в проект первыми (без этого никак)!

• Наличие определенного, все увеличивающегося количества волонтеров, которые вкладываются в проект или финансово, или, уделяют на него достаточно свободного времени. Именно они видят выполнение цели проекта своим приоритетом.

Если отсутствует хотя бы одно из вышеперечисленного, вероятность достижения результата резко уменьшается. Природа человека такова, что бурного энтузиазма или порыва душа мало для социального служения.

Существует мнение, что благотворительность, как порыв души-это замечательно, но решение одного случая может быть и успокоит чью-то совесть, поднимет самооценку, но в рамках общества, где таких проблем огромное количество, будет просто незаметно. А ведь многие проблемы имеют тенденцию возвращаться и даже у самого большого энтузиаста может начаться профессиональное выгорание. Именно это вызывает необходимость институционализации благотворительности, вовлечение в такие организации профессионалов и только тогда можно ожидать более приемлемый результат.

Многие люди мечтают заглянуть в будущее. Многие любят мечтать. Лишь немногие отправляются за мечтой, и совсем мало тех, устремленных, которые в состоянии эту мечту воплотить. Хорошо лежать на диване и думать о своей роли в истории человечества и совсем другое дело — встать с дивана и подмести подъезд, накормить бездомную собаку, посетить дом престарелых. Мечта строится на жизненных ценностях, тех принципах, на которых человек строит свою жизнь с самого детства. У каждого человека есть свое видение будущего. Когда сообщество людей реально хочет изменить жизнь, не только свою, но и всего общества к лучшему, оно старается прежде всего выработать такую мечту, которая была бы общей для всех.

Из бесконечных обсуждений, споров и даже ссор рождается идеология организации, тот набор принципов жизни который объединяет всех участников, тот калейдоскоп мечты, который несет частичку каждого участника. Этот калейдоскоп слагается в БОЛЬШУЮ СВЕРКАЮЩУЮ СУМАСШЕДШУЮ МЕЧТУ или БССМ. Такая мечта была и у создателей компании Сони в 1950 году, когда они мечтали создать самое качественное теле изображение. Им очень хотелось, чтобы через пятьдесят лет эта торговая марка стала известна в мире и означала инновации, качество, а японская электроника стала лучшей в мире.

БССМ нужно определить и описать очень коротко. Чем короче-тем лучше в принципе не длиннее 20 слов. Так родится Заявление о Видении организации, которое очень важно для любой некоммерческой организации, она должна знать стратегическое направление своего движения. В этом заявлении указывается причина существования организации, как например в Ассоциации борьбы с болезнью Альцгеймера, Заявление о Видении звучит так: Мир без болезни Альцгеймера. У зоопарка в Сан Диего есть мечта — предотвратить истребление диких животных. Эти мечты, понятные и поддерживаемые миллионами людей. Для всех благотворительных организаций это очень важно, только когда мечта соприкасается с реальностью начинается ее воплощение. Прежде чем идти и регистрировать свою некоммерческую организацию в любом виде нужно совместно с командой единомышленников сформулировать свое видение. Без этого все пустое, без этого не будет стратегии и дальнейшего роста. Если ваше видение непонятно-никто вас не будет поддерживать финансово. Но одного нельзя забывать, что мечта, сама по себе, эфемерна. Когда начинается этап постановки целей необходимо сформулировать свое место в достижении мечты. Это значит, что надо определиться с Заявлением о Миссии. Чем Заявление о Видении отличается от Заявления о Миссии? Разница между заявлением о миссии и видением заключается в том, что заявление миссии — это своего рода объяснение о том, почему ваша организация существует, а заявление о видении объясняет общую цель, которую вы надеетесь достичь в будущем.

Заявление о Миссии — это краткое изложение совокупных целей организации, определяющих ее деятельность: какие услуги в области социального служения она предоставляет, кто ее основные клиенты и где географический регион ее работы.

Следующим и важным моментом становится выбор стратегии организации. Стратегия — это метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов. Никакая организация людей, никакое формализованное или неформализованное сообщество неспособно существовать и развиваться без стратегии. Любые действия тогда хаотичны и лишены смысла. Стратегия состоит из набора целей, которые представляют собой предвосхищаемый результат, то, что видится как конечный результат. Это ответ на вопрос, чего мы хотим достигнуть. Цель должна быть КОНКРЕТНОЙ, РЕАЛИСТИЧНОЙ, ИЗМЕРИМОЙ, ПРЕДУСМАТРИВАТЬ ЧЕТКИЙ ИТОГ и главное соответствовать компетенциям и возможностям команды. Прежде чем приступать к подготовке стратегии поставьте цели и по каждой цели решите для себя:

• Что надо сделать?

• Кто будет это делать?

• Что станет мерилом успеха?

• Достаточно ли у нашей команды сил (каких?) и возможностей (каких)?

• Когда мы сможем достичь результата?

Каждая цель состоит из задач. Если при постановке цели мы отвечаем на вопрос: Чего мы хотим? Задачи же отвечают на вопрос: что, в каком количестве необходимо для достижения целей. Задача должна быть четкой и вычислимой, там обязательно должны быть количественные показатели. Если вы ставите цели и четко формулируете задачи — это стратегия. Если вы ставите цель и задачи туманны или их вообще нет-это фантазийный проект.

Для выработки правильных стратегий используется большое количество инструментов. Мы остановимся на самом распространенном, который называется — анализ (SWOT). Этот тип анализа хорошо известен организациям и может применяться в различных областях управления организацией. В процессе аудита стратегии фандрайзинга, он позволяет дополнительно изучить возможности и потенциальные подводные камни.

Применяя этот вид анализа необходимо ответить на несколько ключевых вопросов, которые позволят в полной мере проанализировать суть вашей работы:

• Сильные стороны: в чем ваша организация хороша с точки зрения сбора пожертвований? Есть ли у вашей организации доступ к тем донорам, которые могут быть недоступны для других организаций? Есть ли у вас качественная база данных / партнерская сеть / компетентность персонала?

• Слабые стороны: в чем ваши конкуренты обычно превосходят вашу организацию? Есть ли то, что мешает будущему развитию организации?

• Возможности: есть ли новые методы сбора средств для тестирования, новая аудитория для привлечения? новые разработки для увеличения потенциала роста?

• Угрозы: есть ли вероятность, что ваш главный конкурент уменьшит вашу долю на рынке доноров? можете ли вы сохранить нынешнюю донорскую базу? могут ли запланированные законодательные, экономические или социальные изменения снизить эффективность сбора средств?

ПРИМЕРЫ АНАЛИЗА (SWOT) ДЛЯ ВЫМЫШЛЕННОЙ ОРГАНИЗВЦИИ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

• Компетентный, увлеченный и преданный своему делу персонал.

• Большое сообщество: 5000 поклонников Facebook и 2000 получателей информационных бюллетеней.

• Обширная сеть организационных партнеров: 18 партнерских соглашений.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

• Отсутствие предыдущего опыта корпоративного сбора средств, подход, основанный на общих ценностях.

• Миссия понятная и поддерживаемая небольшим количеством людей (современное искусство, специфические группы по интересам)

Конец ознакомительного фрагмента.