Эволюция компании. От идеи до успеха

Леонид Мартыновский

Жизненный цикл компании проходит через несколько этапов, каждый из которых приносит свои вызовы. Решения, эффективные на одном этапе, могут быть фатальны на другом. Эти этапы характерны для любой компании, независимо от рода деятельности. Книга «Эволюция компании. От идеи до успеха» предлагает методику определения текущего этапа развития бизнеса и задачи, на которых нужно сосредоточиться, чтобы успешно перейти на следующий уровень, увеличивая прибыль и оптимизируя работу.

Глава 1. Переход, необходимый для построения устойчиво успешной компании

С самого детства я хотел заниматься бизнесом, сколько себя помню, зарабатывание денег занимало мой ум. В детстве мне казалось, что бизнес — это про деньги, но, повзрослев, я понял, что все намного сложнее. Раскрою тему чуть шире, потому как из общения с коллегами я понял, что идея, что бизнес — это некий набор действий, который в итоге приносит деньги, где деньги и есть сама цель, — это утвердившийся образ в головах у предпринимателей. В целом, в подобном рассуждении, на мой взгляд, нет ничего плохого, в конце концов деньги ведь важны. Но, как мне кажется, такая постановка вопроса, что цель бизнеса — это деньги, рождает неправильную последовательность предпринимаемых действий. Если следовать этой формулировке, то логично продавать как можно более дешевый товар (или оказывать дешевую услугу) за как можно более высокую стоимость, о ценности данного товара/услуги можно не беспокоиться вообще или беспокоиться значительно меньше, чем о полученной прибыли.

На мой же взгляд, именно ценность для потребителя — то, что должен генерировать бизнес, чтобы быть успешным и прибыльным. Деньги — это эквивалент ценности, которую получает потребитель. Чем больше бизнес генерирует ценности для своих клиентов, то есть, чем качественнее и полнее он удовлетворяет их потребности, тем больше денег он будет генерировать. Чувствуете разницу? Ставить деньги в приоритетную позицию — это все равно, что ставить телегу впереди лошади. Сосредоточьтесь на ценности для потребителя и не переживайте, люди готовы щедро платить за качественный продукт.

Тогда с чего же начинается бизнес? На мой взгляд, бизнес начинается с идеи — идеи о том, как можно удовлетворить какую-либо потребность людей, быть полезным. Базируясь на этой пользе, можно начинать выстраивать собственное дело. И уже в этот момент предприниматель сталкивается с вызовами.

Первый вызов предпринимателя

Первый вызов — это создать продукт, который будет пользоваться спросом на рынке, то есть, это умение распознать потребность рынка и создать продукт, который эту потребность удовлетворяет. Данный шаг важен по очевидным причинам, без его реализации не запустится механизм продаж, у компании не будет средств продолжить работу; таким образом, в момент, когда деньги инвестора (в данном случае, вероятно, собственника) закончатся, бизнес прекратит свое существование. Решить первый вызов возможно двумя способами: сделать самостоятельно или привлечь профессионалов, которые помогут распознать потребность и создать релевантный продукт.

Как только предприниматель справился с предыдущим пунктом, то есть создал продукт, востребованный рынком, немедленно возникает ряд задач, которые необходимо решать системно:

• Продажи растут, а значит необходимы большие запасы продукта, место для офиса и хранения продукта, оборудование, персонал, оборотные средства и так далее.

• Количество задач каждый день возрастает, потому как возникает необходимость обрабатывать нарастающий спрос.

•Все сотрудники «зашиваются», потому как текущее устройство компании не рассчитано на возникшую нагрузку. Мой самый любимый пример — это ведение учета заказов и товародвижения. Как бы это ни было удивительно в наше время, я сам наблюдал и не раз, как первый учет ведется в обычной тетради в клеточку. Конечно, если у тебя 2—3 артикула товаров (услуг), очень простая структура затрат, несколько заказов в день и тебе очень нравится считать на калькуляторе, то это будет работать. Но стоит какой-то из переменных — заказам, количеству артикулов или количеству затрат — начать расти, как ведение учета подобным образом станет пыткой. Дальше учет предпринимателя, как правило, «переезжает» на самописные Excel таблицы — вполне рабочая схема, но, опять же, до определенного момента. Можете себе представить, что станет с учетом в Excel, когда появилась не одна точка продаж, а несколько, и надо вести учет товаров на каждой из них. Дальше появляется широкий выбор решений от профессионально написанных Excel таблиц до специальных учетных программ, но логика остается такой же: нет никакой системы, которая одинаково успешно будет справляться с любым количеством нагрузки. С увеличением оборотов/артикулов/затрат возникает необходимость дорабатывать систему учета, усложняя и расширяя процесс.

На этой фазе можно выделить следующие проблемы, которые появляются у компании:

• Сотрудникам не хватает времени.

• Много времени тратится на «тушение пожаров». Например, клиенту продали товар, которого фактически нет в наличии, приходится или срочно этот товар где-то находить или оправдываться перед клиентом. Другой пример: счета на оплату возникают неожиданно и непредсказуемо, приводя к постоянному стрессу бухгалтерии, привлечению денег откуда только возможно по невыгодным условиям.

• Многие сотрудники не понимают, чем занимаются их коллеги, что приводит к хаосу.

• Сотрудники не понимают общую/финальную/объединяющую цель компании.

• Не хватает хороших менеджеров (управленцев).

• В компании появляется ощущение: «Если хочешь что-то сделать — сделай это сам».

• Большей части сотрудников встречи и планерки кажутся потерей времени.

• Планирование деятельности не осуществляется, но даже если и осуществляется, то планы не реализуются.

• Некоторые сотрудники начинают ощущать неуверенность в завтрашнем дне в данной компании.

• Продажи растут, но прибыль не увеличивается пропорционально, а иногда и снижается.

Вышеперечисленные проблемы возникают из-за несоответствия между текущей инфраструктурой компании и той, которая необходима на данном этапе, что приводит к коллапсу сначала в одной области деятельности, а далее, как снежный ком, накапливается и в остальных, будь то управление персоналом, финансы, поставки товаров или предоставление услуг и так далее. В целом, наличие подобных вызовов в той или иной степени — норма абсолютно в любой организации. Вопрос заключается лишь в том, как руководство на них реагирует.

Под инфраструктурой компании подразумевается то, что необходимо для управления и развития компании. Она состоит из следующих элементов: ресурсы, системы поддержания ежедневных операций, система менеджмента и корпоративная культура компании.

Правильная реакция — это искать системные способы решить проблемы. То есть выстраивать такую структуру и правила работы, которые будут способствовать решению возникающих сложностей. А вот неправильное решение, но, к сожалению, самое интуитивно понятное — это собственнику самому погружаться в операционку и пытаться закрывать возникающие проблемы самостоятельно, замыкая на себе все больше процессов. Стоит отметить, что подобное решение — не стратегия ведения бизнеса, а тактическое решение, которое может стать антикризисным, когда у компании стоит вопрос жизни и смерти прямо сейчас. Во всех остальных случаях собственнику лучше взять паузу для налаживания системных процессов и инфраструктуры, что в дальнейшем принесет большие результаты и прибыль, чем хаотичное закрывание возникающих дыр в управлении.

В книге «Story Behind Struggle & Success of Chanda Kochhar» (индийский банкир, управляющий и исполнительный директор ICICI банка, мотивационный спикер) говорит о том, что инвестиции в развитие инфраструктуры компании жизненно необходимы для ее роста и развития, который обеспечивает стабильность и возможность двигаться вперед. Действительно, без постоянного усовершенствования данного фактора и отслеживания необходимости модификации инфраструктуры, крайне сложно выстроить слаженный механизм взаимодействия всей компании в целом.

Инфраструктура компании состоит из следующих элементов:

1. Ресурсы:

• сотрудники;

• финансы;

• активы компании, которые необходимы для создания и реализации продукта/услуги (оборудование, помещения и т.п.).

2. Системы поддержания каждодневных операций — набор ежедневных действий, направленных на производство, продажу и предоставление клиенту продукта/услуги, что в итоге обеспечивает жизнеспособность компании.

3. Система менеджмента:

• планирование работы;

• организация бизнес-процессов;

• организационная структура;

• система обучения и развития менеджеров;

• система оценки эффективности сотрудников.

4. Корпоративная культура компании:

• все, что относится к ценностям и негласным правилам;

• система управления культурой. Данное понятие очень широкое, но, в целом, речь идет о том, чтобы в компании можно было адекватно собирать обратную связь от сотрудников и вовремя реагировать на нее, а также оценивать, какие сложились ценности и негласные правила, и влиять на них.

В качестве примера расскажу о собственном опыте. Компанию Magic Box мы с партнером Еленой открыли в 2020 году, чуть раньше начала пандемии. Задумка появилась еще в 2019 году, тогда наметился тренд на то, что маркетплейсы будут расти, а тот факт, что рынок e-com будет отнимать у классического ритейла клиентов, был очевиден на протяжении нескольких предыдущих лет.

Нашей первой задачей как владельцев было найти удачный продукт, который был бы востребован на рынке. Он должен был отвечать критерию «массовости», то есть его могло бы позволить себе большое количество населения, более того, мы сразу хотели создать бренд, то есть вывести на рынок несколько востребованных товаров, которые можно было бы объединить под один логический зонтичный бренд.

Впервые это понятие возникло в США, когда крупные конгломераты объединяли несколько товаров или групп товаров под одним брендом (от англ. umbrella brand). В книге «Umbrella Marketing» Кен Рочон мл. (не переведена на русский) говорит о том, что зонтичный бренд позволяет повысить продажи и выстроить структуру, которая создает синергетический эффект для получения дохода.

Мы действовали быстро, заказывали товары из Китая, тестировали их, смотрели на продажи и снова и снова пробовали товары из смежных ниш. В конце концов Лена нашла удачные модели пеналов, которые буквально «полетели»: каждая партия, которую мы привозили, уходила в sold out (от англ. «распроданный»).

Наша операционная система на тот момент не представляла из себя ровным счетом ничего. Компания мгновенно столкнулась с проблемой роста, когда спрос начинает превышать способность компании быстро реагировать на изменения. Фактически единственным full-time сотрудником на первом этапе была одна только Лена, я посвятил проекту много времени, но разрывался между несколькими предприятиями одновременно, что приводило к выгоранию и хаотичному решению вопросов. Лена сама принимала, паковала, отправляла товар, сама делала все операционные задачи в кабинете маркетплейсов, на том этапе я помогал ей с маркетингом, но и меня не хватало на эту задачу полноценно.

В какой-то момент у нас встал выбор: либо развивать товарную линейку, либо строить команду. При каждом общении по телефону я убеждал Лену в том, что сейчас важно отвлечь силы от текучки на построение системы и найм первых сотрудников, которым можно было бы делегировать процессы. Очень удачно, что на тот момент у меня уже был серьезный опыт в ведении бизнеса и понимание, как должны строиться компании.

В итоге, первым сотрудником, которого мы наняли, была HR/офис-менеджер, которая отвечала за создание команды. Мы начали активно строить операционную систему: расписали первую организационную структуру, описали должности, исходя из функций, и HR занялась активным наймом. Параллельно мы нашли небольшой склад, которого на тот момент было достаточно для того, чтобы успешно отработать ближайший год. Все эти действия позволили выстроить организационную структуру и продолжить эффективную работу.

Второй вызов предпринимателя

Как только продукт и рынок успешного найдены, компания начинает расти, развиваются процессы внутри. В этот момент очень важно начать меняться из группы основателей, которые делают все на энтузиазме, в организованную группу людей, которые управляют бизнесом. Если раньше сотрудники реагировали на события, которые происходили, то теперь они должны перейти в режим планирования, чтобы предвосхищать их.

Следовательно, необходимо определить и распределить роли в компании, то есть должно быть четко понятно, кто и за что отвечает. В этот же период должны появиться (быть прописаны) цели, критерии измерения результатов, награды за достижение этих результатов и в целом подготовлена понятная система оценки работы сотрудников. Должны появиться системы обучения и подготовки персонала, а также способы их развития.

Деньги, которые начинают поступать в этот период развития компании, нельзя больше тратить хаотично, закрывая те или иные потребности. Теперь важно иметь минимальный план/бюджет по их расходованию. Это позволит перейти от компании, где прибыль может быть, а может и не быть, к компании, где относительно прибыли ставятся цели и существует порядок достижения этих целей.

Целями для компании могут быть, например, достижение определенного оборота, получение конкретной прибыли за обозначенный период. Для сотрудников необходимо прописать KPI, чтобы человек понимал, куда идет и к чему стремится.

KPI (от англ. key performance indicators) — это ключевые показатели эффективности, то есть числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность.

В целом, на данном этапе важно понять, что именно нужно считать и как это делать правильно. Должны появиться ключевые статистики, по которым можно судить о состоянии дел в организации. Например, когда в организации появляется отдел продаж, даже если он состоит из одного продавца, то необходимо систематизировать его деятельность, продавец должен знать, что ожидается от его работы, на какую сумму он должен продать продукцию, чтобы окупить себя, то есть понимать собственную точку безубыточности.

У каждого сотрудника есть своя стоимость, и раз сам владелец бизнеса и руководит, и, скорее всего, на данном этапе все еще продает, то получается, что часть своего времени он тратит на менеджмент, это компании сколько-то стоит, так как время не тратится непосредственно на продажи и получение прибыли. Нанятый персонал также стоит каких-то денег (как минимум заработная плата), то есть суммарно все это — менеджерское время руководителя и заработную плату продажника — нужно окупить. В этом случае как минимум должна быть рассчитана точка рентабельности — сколько минимально должен сотрудник продать, чтобы окупить возникшие затраты.

То есть при планировании в том числе расходной базы, компания должна знать свою доходную базу, должны быть прописаны KPI для продавца, бонусы, премии и оперативные затраты.

Таким образом, с этих пунктов начинается процесс преобразования от «лавки» в организацию, пусть и маленькую, но упорядочивающую процессы и начинающую адекватно реагировать на рост бизнеса.

Личность владельца компании

Как правило, предприниматели — это люди, которые хотят делать все по-своему, они не любят бюрократию, они отвергают письменные указания, планы, бюджеты, которые воспринимаются как потеря времени, и терпеть не могут планерки с сотрудниками и собрания. Чаще всего владельцы бизнеса — это очень энергичные, харизматичные и активные люди, которые совершают попытки и допускают ошибки, что, конечно, очень хорошо. Именно это и помогло им успешно справиться с первым вызовом и пройти данную фазу развития компании успешно.

Чаще всего предприниматели рассуждают очень просто: «Я вырастил компанию до текущих размеров, ведя дела так, как я считаю нужным, почему я должен что-то менять и начинать делать по-другому, если мои методы дали такие отличные результаты?»

В целом, они, конечно, в чем-то правы! Но тут необходимо осознать, что сама природа компании изменилась, а раз такое произошло, то старые методы начинают работать все хуже и возникает необходимость работать по-новому.

Приведу наглядный пример. Мои родители занимались бизнесом достаточно успешно, у папы получилось построить хороший бизнес, но в то же время у него были знакомые и друзья, которые в это же самое время построили крупные региональные (в одном случае) и федеральные (в другом) сети. Я часто задавался вопросом, почему у папы не получилось так же? Он работал 24/7, имеет очень быстрый ум и предпринимательскую «чуйку», тяжелое детство и бизнес в сложные 90-е выковали из него твердого руководителя. Но что отличало его от тех, кто создал федеральную компанию? Ответа я не находил, пока в одной из научных работ по менеджменту не наткнулся на определение предпринимателя, которые успешно справляется с вызовами на первом этапе развития компании, но потом становится заложником своей же собственной привычки делать все по-своему и отвергать идею о систематизации и бюрократизации (в положительном аспекте данного слова).

Тогда-то я и понял, что все, что я написал выше, — про отца. Он отвергал саму мысль про какие бы то ни было должностные инструкции или про концентрацию на финансовых метриках. Откровенно говоря, из-за этого бизнес не только не смог перейти на следующий уровень (все открытые магазины за пределами Челябинска были убыточны и в итоге закрыты), но и стал хуже работать. Российский рынок взрослел, конкуренция ужесточилась, маржинальность начала падать, и денег становилось меньше. Но отец не смог перестроить свое отношение к систематизации процессов вместе с рынком, с предпринимательского сознания перейти на сознание «профессионального управляющего».

Ключ к успеху руководителя на данном этапе развития бизнеса очевиден — владелец компании должен осознать и принять тот факт, как бы сложно это ни было морально и психологически, что пришло время перемен, и для того, чтобы перейти на следующий уровень развития, доходов, прибыли, просто жизненно необходимо предпринимать новые действия по структурированию процессов. На каждом этапе развития бизнеса есть определенные задачи, которые необходимо осуществить, чтобы вывести компанию на новый уровень, а для этого следует начать с перестройки сознания владельца компании — пожалуй, самой сложной задачи.