Профайлинг в действии. Характеристика собеседника за 10 минут

Людмила Мартьянова, 2023

Существуют различные типы людей, и важно научиться их распознавать. Шаг за шагом анализируя тех, кто встречается на вашем пути, вы сможете защитить себя и извлечь выгоду из любой ситуации. Книга, которую вы держите в руках, поможет прокачать навыки в общении, разобраться в ролях и личностях, исследовать мотивы и даст эффективные инструменты для работы с людьми. «Профайлинг в действии. Характеристика собеседника за 10 минут» – лёгкое в освоении научно-популярное руководство для продаж, маркетинга, рекрутинга, переговоров, обучения, общения и разрешения конфликтов. Настоящее издание просто и доступно расскажет об эффективных приёмах и техниках, разработанных с помощью научных трудов Международной академии исследования лжи (МАИЛ). Весь материал подкрепляется примерами из реальной практики ведения бизнеса в России.

Глава 1. Составление профиля должности

Если цель поставлена размыто, то и результат окажется таким же. Чёткое представление о задачах, которые предстоит решать сотруднику, — это обязательное условие для успешного подбора кадров. Отсюда следует, что сначала требуется описать соответствующие компетенции, индивидуально-личностные характеристики, требования к знаниям, навыкам, квалификации и опыту сотрудника (кандидата).

Такое описание называется профилем должности.

Если пренебречь составлением профиля должности, руководствуясь неким размытым образом желаемого, то и подбор сотрудников произойдёт «на глазок». Вот так в компаниях и появляются посредственные, плохо мотивированные, а порой и явно нежелательные исполнители.

В Международную академию исследования лжи часто направляют кандидатов как для оценки их психологических портретов, так и в целях выявления факторов риска. Тут и выясняется, что заказчики плохо представляют себе, что хотят получить. Иными словами, в этих компаниях из потока приходящих резюме просто выбирают более-менее понравившиеся. Причём отбор происходит на основании неких смутных представлений о том, какой сотрудник нужен!

Тогда нам самим приходится составлять профиль, а когда его согласовываешь с заказчиком, то он говорит: «Неплохо выглядит! Почему бы и нет?»

Иногда встречается и другая ошибка, связанная с использованием устаревших профилей. Да, профиль когда-то составили, и нельзя сказать, что его нет. Но с тех пор компания поменяла направление своего развития, а сотрудников продолжают набирать согласно критериям, сформулированным под другие задачи. Мир меняется очень быстро, пусть фраза и звучит как клише, но это факт. И, тем не менее, в ряде компаний пользуются «зацементированными» профилями, «внутренность» которых давно требует кардинального пересмотра.

Полагаю, мы сошлись на том, что актуальный профиль должности необходим. А теперь давайте рассмотрим, как правильно его составить.

1. Определение списка компетенций и ценностей, обязательных для кандидата.

Например, на должность менеджера по продажам такой компетенцией будет коммуникабельность или стрессоустойчивость. Далее, отталкиваясь от сложившейся корпоративной этики и ценностей компании, следует прописать и ценности, которые должны быть у кандидата. Желательно, чтобы у компании, и у работника они совпадали.

2. Главные требования к сотруднику — его опыт работы и знания.

В списке требований, как правило, затрагиваются специфические знания, умения и навыки, которыми кандидат должен владеть. На этом я подробно останавливаться не буду. Отмечу только, что есть принципиальные требования, без которых человек не сможет быть эффективным в той или иной сфере деятельности. Например, если работа менеджера связана с иностранными компаниями, то не обойтись без знания английского языка. Это является обязательным условием, так как человек не сможет быстро научиться иностранному языку в процессе выполнения своей работы.

Остановлюсь более подробно на таких составляющих профиля, как опыт работы и обучаемость. Если хотите, чтобы сотрудник сразу включился в работу, то предпочтение следует отдавать опытному кандидату. Если характер работы имеет свою узкую специфику, иногда лучше вложить в сотрудника ресурсы на время вхождения в должность и на обучение. Между прочим, в автошколах инструкторы часто спрашивают ученика, ездил ли он ранее за рулём. Ответ об отсутствии опыта вызывает радость инструктора, поскольку не придётся переучивать. Если необходимо найти специалиста под «узкие места» или научить «под себя» — лучше выбирать кандидата без опыта.

Что для вас важнее, опыт или личностные характеристики? Например, на должность менеджера по продажам к вам идёт активный студент. Да, у него нет опыта, но он настолько обаятельный, харизматичный, «зажигает», воодушевляет, что вопрос об опыте может и отпасть. Или вот придёт к вам менеджер с 10-летним опытом, но при ближайшем рассмотрении выяснится, что все эти годы он сидел на входящих звонках в одной и той же компании.

Однако если речь идёт о какой-то узкоспециализированной сфере или специфических знаниях, опыт работы необходим. Если вы подбираете сотрудника в крупную иностранную фирму и, например, должностные обязанности включают технический перевод с иностранного языка, то и здесь опыт желателен. Для работы в цехах или для руководства производством нужен опыт не менее 3 лет. Как показывает практика, первые 2 года человек разбирается в нюансах, специфике, делает ошибки и учится на них. Поэтому перед ответом на вопрос, кого вы всё-таки хотите, красивого или умного, проанализируйте специфику работы.

Тех, кто хочет опытного и обучаемого сотрудника, хочу предупредить, что иногда «коробочка» забита плотно. И то, что вы попытаетесь заливать сверху, может просто выливаться.

3. Ожидаемая мотивация работника.

Вы должны понимать, какую мотивацию ждёте от человека. Например, есть мотивация «К позитивным результатам» (сокращённо — «К»). А мотивация «От негативных последствий» (сокращённо — «ОТ») — избегание неприятных ситуаций. Обратите внимание на главное кредо врачей — «Не навреди!». Особенно в экстренных ситуациях «ОТ» позволяет принять правильные решения.

А давайте сравним мотивации риск-менеджера и менеджера по продажам. Первого должна мотивировать возможность уйти от лишних рисков, решить поставленные задачи без ошибок и вовремя получить свою зарплату. Второго мотивируют результаты, соответствие затраченным усилиям, его признание со стороны руководства как самого лучшего менеджера. Вам надо понять, что вы сможете дать сотруднику и на какой полюс мотивации он будет опираться. Более подробно о программе мотивации мы поговорим ниже, в главе о метапрограммах.

4. Модель поведения в различных ситуациях и при принятии решений.

Промоделируйте наиболее частые ситуации, с которыми сотрудник столкнётся в ходе своей работы. Затем определите модели, которые максимально эффективны.

Предположим, приглашают сотрудника на процессную, операционную деятельность, где основным требованием является исполнительность. Данная работа не требует сверхнавыков, и здесь модель избегания конфликтов допустима. Но если подбираем кандидата на должность руководителя, то избегание конфликтов при решении вопросов деструктивно скажется не только на его работе, но и на всей организации.

Как же поведёт себя кандидат в конфликтных ситуациях? Для проверки поспорьте с кандидатом, только начинайте не сразу, пусть он к вам немного привыкнет, адаптируется. После этого создайте конфликтную ситуацию вокруг несогласия с чем-то. Это станет для вас подсказкой. Но всё же для исчерпывающего анализа обычно требуется более глубокая проверка.

Прежде чем о ней рассказать введём термин «метапрограммный профиль, лингвистический и поведенческий». Это набор бессознательных фильтров восприятия человека, посредством которого формируются основные жизненные и поведенческие стратегии и связанные с ним убеждения.

Так вот, мы изучаем и прошлый опыт кандидата, и его психотип, и, разумеется, метапрограммный профиль. Знания о метапрограммном профиле скажут о кандидате очень многое.

Станет понятно, как, в какой форме, максимально доступно и ёмко доносить информацию до каждого конкретного кандидата.

Анализ метапрограммного профиля позволит сформировать должностные обязанности, выявить профессиональные возможности и ограничения конкретного кандидата, выяснить, чем его мотивировать.

Также выяснится, сможет ли кандидат взаимодействовать с членами коллектива, как он принимает решения, на основании чего и сколько времени у него это займёт. Одно дело — мгновенно реагировать на быстро меняющиеся условия, другое — планомерный анализ для решения задач в сфере стратегического управления. Кто вам нужен — специалист сall-центра, оперативно отвечающий на вопросы, или руководитель, определяющий стратегию развития организации?

Обобщая сказанное, отмечу, что анализ метапрограммного профиля даёт ответ на главный вопрос: будет ли кандидат успешен в той должности, на которую претендует.

5. Образование кандидата.

Есть должности, в которых бо`льшую роль играют личностные характеристики человека, нежели определённое образование.

Например, в должности руководителя может находиться харизматичный, волевой, инициативный человек, мыслящий стратегически, но не получивший образование менеджера. И наоборот, человек с образованием управленца может абсолютно не дотягивать до этой должности по своим личностным характеристикам (пассивный, безынициативный и прочее).

Но если вы подбираете кандидата на должность инженера в атомной отрасли, то без профильного образования не обойтись. Так что в профиле обязательно прописывайте уровень образования, если он необходим.

Здесь может возникнуть вопрос: если человек обладает опытом, но отсутствует должный уровень образования, настолько ли это критично? А вдруг упустите хорошего специалиста? Готовы ли вы вкладываться в то, чтобы подтянуть его уровень образования различными повышениями квалификаций? Разрешите ли работнику уходить в учебный отпуск, если он захочет учиться? На это у вас должны быть ответы.

6. Предпочитаемые отношения в коллективе, ожидания по стилю руководства, особенности командного взаимодействия.

Какие отношения предпочитает человек в коллективе — немаловажный момент. Если деятельность предполагает наличие конкуренции среди сотрудников, а кандидат привык работать в условиях доверия и взаимовыручки, то данный коллектив ему не подойдёт.

Стиль руководства — фактор, который влияет на длительность работы и замотивированности сотрудника. Кто-то предпочитает строгие иерархичные отношения и чёткие задачи, а кому-то легче, когда с руководством можно поговорить на отвлечённые темы и поддерживать хорошие взаимоотношения. Это все выясняется с помощью вопросов особого типа, используемых в проективных методиках. О них мы поговорим в соответствующей главе.

Также бывают ситуации, когда кандидат — прекрасный специалист, но у него «своё видение» работы в команде. Проще говоря, он плохо взаимодействует с коллективом, что является отвлекающим фактором как для специалиста, так и для остального коллектива. Кто ваш кандидат: менеджер, одиночка или командный игрок? Чтобы это выяснить, существуют специальные вопросы.

7. Цели и задачи специалиста.

Определите, какие цели должен преследовать работник. Мы как-то подбирали кандидата на должность начальника производства. Искали среди людей, проживающих в Москве, Московской области и в провинции. На вопрос кандидату с периферии 53-х лет, почему он откликнулся на вакансию и готов переехать, не имея соответствующего опыта, мы получили ответ: «Я хочу себя попробовать в новой сфере». Вряд ли такая цель должна быть у человека на этой должности с учётом его возраста и опыта.

Довольно часто встречаешься с тем, что человек устраивается на руководящую должность, не имея вообще никакой цели. Это говорит о том, что и в работе он может придерживаться такой же политики. Попробуйте задать вопрос: «Кем он видит себя через несколько лет? В каких направлениях хотел бы развиваться?» По некоторым кандидатам сразу заметно, что человек никогда не задавал себе этих вопросов.

Если нам нужно закрыть вакансию на линейную должность и требуется хороший исполнитель, то цель — занять пост директора в ближайшее время — вряд ли годится для нашего запроса. Здесь подойдут хорошие исполнители, не стремящиеся занимать управляющие позиции.

Рекомендация: В этой части профиля прописывается полный функционал того, что обязан делать сотрудник. Это требуется для того, чтобы для работника не стали сюрпризом множество обязанностей, которые ему потихоньку добавляют.

Чем более детализирован профиль, тем больше вероятность, что вам не попадётся кот в мешке. Но старайтесь не «перебарщивать» с входящими условиями. Бывает, прочитаешь профиль и понимаешь, что на эту должность должен прилететь Супермен, хотя по факту должность и не предполагает использование целого ряда перечисленных навыков. Как и во всём, необходимо придерживаться золотой середины.