Начинающему тренеру

Марина Осокина, 2018

В книге собран материал, который будет полезен начинающему корпоративному тренеру. В большом теоретическом блоке информация о продажах и стандартах обслуживания. Также рассмотрены ключевые темы для обучения руководителей навыкам работы с подчиненными. Есть очень подробный план тренинга продаж со всеми необходимыми раздаточными материалами и краткий план тренинга для руководителей. Во все тренинги помимо планов входят рабочие тетради участников. Ещё одна глава книги посвящена играм и разминкам для тренингов.

Обучение руководителей

Вступление

Чему учить руководителей в компании? Нужно ли их учить в принципе? Должно ли это быть ответственностью компании или руководитель — это высокоответственный сотрудник, который должен сам позаботиться о повышении своей квалификации.

Типичная история для большинства российских компаний — сотрудник хорошо справляется со своими обязанностями, лучший сотрудник в отделе, помогает другим, может обучить новичков, помогает им и адаптироваться в компании, и скорее выйти на высокие показатели — вот вам и готовый руководитель. Его повышают в должности. Это более-менее идеальный вариант.

Куда хуже, когда сотрудник смог найти «общий язык» с вышестоящим начальством и его повышают, потому что полагают, что он хороший сотрудник. Эта тенденция перешла ещё с советских времён.

Что же дальше?

А дальше сотрудник, который вчера был коллегой и классным «парнем» становится занудой, который что-то требует, делает замечания, задерживает на работе, требует выполнения плановый показателей и тому подобное. В результате из лидера и души компании, которого все обожали, он превращается для коллег в монстра. И рано или поздно сотрудники начинают увольняться. Или ещё хуже — работают спустя рукава и постоянно саботируют рабочий процесс.

Давно известно, что сотрудники не уходят из компании — сотрудники уходят от руководителя. Из этого следует, что обученные руководители в компании — это один из способов удержать квалифицированные кадры. Затрат на обучение линейного персонала отводится достаточное количество. Терять таких сотрудников непозволительная роскошь для компании. Стало быть, значительно дешевле обучить руководителей, которых, кстати сказать, меньше в компании, и значит обучение их — не такой затратный пункт бюджета, по сравнению с текучкой и затратами на поиск, обучение и адаптацию новых линейных сотрудников.

Выходит, что, даже несмотря на то, что руководители должны быть высокоответственными сотрудниками компании, обучать их скорее в интересах компании, чем самих руководителей. Есть ещё один момент, почему это больше в интересах компании. Если бы руководитель знал, что он чего-то не знает, скорее всего, он бы пошёл учиться, но, когда человек пребывает в неведении о своём незнании, он вряд ли пойдёт учиться.

Рассмотрим матрицу обучения — развития любого сотрудника в компании.

Первоначально сотрудник находится в квадранте I — «Неосознанной некомпетенции», который означает: «Я не знаю, что я не знаю», то есть человек даже не догадывается о том, что ему нужны какие-то знания, и он что-то не знает. Если человек сталкивается с ситуацией, в которой он понимаем, что ему не хватает знаний, то возникает «Осознанная некомпетенция», то есть человек перешёл в квадрант II. Однако, неизвестно, как быстро он попадёт в ситуацию, в которой сможет получить такой опыт. И сможет ли он в ситуации ежедневной текучки осознать, что ему нужны знания. Поэтому разумно в рамках компании не дожидаться, когда произойдёт осознание и внутренняя потребность руководителя учиться, а начать его учить сразу же, как он был назначен на руководящую должность. А осознанность обучения создаётся специальными тренинговыми приёмами — даются задания, показывающие существующие проблемы.

Следующий этап развития навыков сотрудника — это квадрант III — «Осознанная компетенция» — это период, когда человек контролирует использование новый знаний. На этом этапе руководителю требуется коучинговая поддержка бизнес-тренера или коуча, если таковой имеется в компании.

И наконец, наступает период, когда человеку уже нет нужды контролировать себя, навыки доведены до автоматизма, вошли в привычку и тогда сотрудник переходит в IV квадрант — «Неосознанная компетентность».

Как известно: «ничто не вечно под луной», и необходимые компетенции для руководителя в том числе: постоянно появляются какие-то новшества, развивается техника и технологии, поэтому учиться надо постоянно. Хорошо, если в компании будет сотрудник, который следит за новинками рынка обучения, развития бизнес-процессов и тому подобное, который сможет держать «руку на пульсе» и постоянно привносить новое в компанию.

Продолжим про начальное обучение для руководителей. Какие навыки необходимы? Это и тайм-менеджмент, и понимание какие задачи можно и нужно делегировать и как это делать, как создавать команду, какими чертами лидера нужно обладать и как их в себе воспитывать. Перечисленные навыки более или менее очевидны и скорее всего руководитель сам осознает, что этому нужно учиться. Навыки же более необходимые, которые нужны будут буквально с первой минуты работы руководителем, далеко не так очевидны. К ним относятся:

понимание типов личности и как взаимодействовать с сотрудниками разных типов — кратко это можно назвать нематериальной мотивацией. Хотя под нематериальной мотивацией порой понимаются различные бизнес-процессы, не имеющие к ней никакого отношения;

постановка задач сотрудникам — как ставить задачи так, чтобы сотрудник их выполнял, вовремя и правильно;

вытекающее из предыдущего пункта — знать какие виды контроля существуют, как и когда они используются;

обратная связь: что она из себя представляет, как и когда даём, с какой целью;

адаптация новых сотрудников (возможно, здесь и обучение новичков, если это предусмотрено в компании).

Далее подробно рассмотрим, что необходимо знать руководителю в рамках перечисленных компетенций.

Нематериальная мотивация

Прежде, чем рассматривать этот вопрос озадачимся пониманием, что такое мотивация. Можно рассмотреть это понятие так, как его даёт Википедия:

Мотивация — побуждение к действию, психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

То есть, существует что-то, что побуждает человека совершать действия.

Что же может побуждать нас к действиям?

Скорее всего, это какой-то внутренний мотив, какое-то желание, которое и запускает механизм достижения цели, то есть мотивацию. Однако может быть и внешний мотив, который правильнее назвать — стимул. Мотив, это то, что есть внутри человека, то, что побуждает его действовать. Стимул — это внешнее воздействие, снаружи, так сказать, которое опять-таки влияет на мотив, пробуждает его, а он в свою очередь привлекает личность к действиям.

Итак, мы определились с понятием мотивация.

Нематериальная — говорит само за себя, то есть без привлечения каких-либо материальных затрат.

Довольно часто, считают, что проведение различных конкурсов, акций, соревнований с призами — это нематериальная мотивация.

Но это не так, ведь затраты на призы компания несёт. Так что подобные акции никак нельзя отнести к нематериальной мотивации. Скорее это приёмы увеличения прибыли, бизнес-процессы. Хотя, конечно, мотивация здесь может присутствовать: хочу приз, хочу быть самым первым, хочу признания своих заслуг или признание коллег и тому подобное.

Вот эти хочу и есть мотивы, которые побуждают личность на «совершение подвигов», в нашем случае профессиональных.

Нематериальная мотивация в рамках компании — это способность подобрать такой стимул для каждого сотрудника, который разбудит именно его личный мотив, а тот в свою очередь заставит человека действовать. Причём не абы как, а в заданном руководителем направлении.

Как же разобраться, что будет работать с каждым конкретным человеком?

Давно известно правило «Кнут и пряник». И оно действительно работает, когда мы даём обратную связь сотруднику по его проступкам и заслугам. Однако, когда нам надо направить человека на достижение определённых целей, выполнение рабочих задач — это правило работает далеко не всегда.

Давайте рассмотрим, как руководители используют это правило.

Компания выполнила план продаж, все молодцы — о чём им и будет сказано на общем собрании. То есть, руководитель считает, что применил «Пряник», и убеждён, что этот «Пряник» подействовал на всех одинаково.

А на деле оказывается, что один сотрудник воспринял похвалу как должное, он целый месяц пахал, как лошадь, ещё не выполнил план. Другой просто равнодушен тем более, что он лично план не выполнил и чувствует себя виноватым. Третий думает: «Лучше бы денег прибавили». А четвёртый: «Слава богу, что план выполнили, а то грозили всех уволить».

То есть оказывается, что «пряник»-то не работает.

Другая ситуация: «Прошло полмесяца, а план не выполнен даже на треть». Руководитель собирает собрание и использует кнут, грозя уволить в конце месяца всех, кто не выполнит план.

И опять не работает!!! Почему?! А потому, что один не боится таких угроз, они знает, что он классный менеджер по продажам. Уволят здесь, «с руками оторвут конкуренты». Другого больше волнует, что премия будет маленькой, так как план не будет выполнен на 100%, а угрозу увольнения он всерьёз даже не воспринимает. И так далее…

Сработает «кнут» только с тем, кто боится увольнения. Как правило, это сотрудники, которые «звёзд с неба не хватают», которых конкуренты «с руками не оторвут», которые еле-еле каждый месяц «натягивают» план. То есть эдакие середнячки, а то и вовсе «лузеры».

И что же получается? Задача руководителя была побудить к активным действиям всю команду, а услышали его только самые слабые, на кого он и ставку-то не делает.

Извечный русский вопрос: «Что делать?»

Очень банальный ответ: «Искать ключик к каждому сотруднику». Ключик — это тот самый стимул, который разбудит внутренний мотив личности. Результат — человек начнёт двигаться для достижения поставленных целей и задач. Получается управляемая мотивация.

Как всё просто и красиво на словах. А делать-то что? Где искать этот ключик?

А для этого надо понимать, что движет человеком, какого он мотивационного профиля.

Приём «Кнут и пряник» подразумевает, что один человек боится потерь, неприятностей, то есть так называемого кнута — это те самые, кто испугался увольнения. Ещё этот тип мотивации называют «Мотивация ОТ», то есть мотивация убегания ОТ проблем, избегание их. Людей с такой мотивацией называют «Избегательным типом» или «Типом с избегательным профилем мотивации».

В противовес ему существует «Достижительный тип мотивации», это люди, стремящиеся вперёд, ставящие себе амбициозные цели. В описании выше, это те, кто не услышал угроз «кнута» по каким-либо причинам. Это тип мотивации также называют «Мотивация К». Однако ошибкой считать, что на данный тип мотивационного профиля работает «пряник», «пряник» как таковой. Всё не так просто. Это угроза может быть любой и избегательный тип её услышит, так как боится угроз. А вот с «пряником» всё несколько сложнее.

Почему? Потому что двигаться вперёд, лезть на свой Эверест, каждого заставляет какой-то свой мотив:

Одного волнуют деньги, он всё измеряет в деньгах и достижение любой цели для него должно выражаться в денежном эквиваленте.

Другого волнует профессиональный рост, повышение его квалификации, экспертности, если хотите. Для него важнее оттачивание мастерства, и чтобы это его мастерство видели и ценили.

Ещё есть люди, для которых очень важно признание в коллективе. Они «горы свернут», если их заслуги будут отмечены, оценены и признаны и руководством, и коллегами.

И наконец, последний тип — это лояльные компании люди. Лояльные до мозга и костей. Для них компания — дом родной, и ведут они себя там, как заботливый хозяин дома. И двигать их на подвиги надо, используя эту их мотивацию, то есть говоря о том, как нужна их работа для компании, как важен их вклад в общее дело и тому подобное.

Итак, подведём итог: существуют 5 мотивационных типов личности. Стоит отметить, что 100% чистых нет, в человеке может быть два, а то и три мотива, один из которых является ведущим. Понять, что является основной движущей силой, можно просто наблюдая за человеком. Чтобы ускорить процесс определения мотивационного профиля можно предложить сотрудникам заполнить соответствующий тест. Дальше совсем просто, использовать в общении с человеком только те стимулы, которые на него действуют и стараться избегать тех, что его демотивируют. Главное не забывать, к общему собранию надо готовить мотивационную речь, которая будет услышана разными типами сотрудников, то есть должны быть фразы, обращённые к каждому типу личности.

Текст основан на типологической модель мотивации В.И.Герчикова.

Герчиков Владимир Исакович (1938-2007)

Профессор, д.соц.н., автор свыше 230 научных работ,

в том числе 14 на английском языке.

Один из основателей отечественной промышленной социологии

и отечественной научно-практической школы управления персоналом.

Умышленно не предлагаю тесты для определения мотивации и таблицы действенных приёмов мотивации каждого типа, так как не являюсь правообладателями научных разработок профессора Герчикова В. И.

Однако эти материалы можно найти в интернете в свободном доступе.

Постановка целей и задач

Один из важных моментов общения руководителя с подчинёнными. В момент постановки задачи можно настроить сотрудника на работу, а можно полностью демотивировать, «выбить из колеи» и более того, подтолкнуть к мыслям о смене работы.

Как мы уже писали выше — в 65% случаях сотрудники уходят от руководителя, а не из компании.

Что же такого в постановке целей или задач, что может привести к потере ценного сотрудника.

Начнём с того, что задача может быть для сотрудника вне его зоны компетенций. Что это значит? Она может быть либо слишком лёгкой, и тогда сотруднику будет не интересно её делать, особенно если сотрудник с достижительным типом мотивации. Либо задача невыполнимая по меркам сотрудника, он не знает, как её делать, и тогда могут возникнуть демовационные мысли — ему специально дали невыполнимое задание, чтобы уволить, когда он не справится. Стоит при этом заметить, что он и остальные свои задачи станет выполнять хуже. Или же в погоне за выполнением неподъёмной цели попросту забросит всю остальную работу.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель должна быть для сотрудника выполнимой, при этом с приложением некоторых усилий. Как же понять, сможет выполнить сотрудник поставленную задачу или нет?

Для выполнения этого аспекта постановки цели существует следующий алгоритм:

Подробно, как можно конкретнее, рассказать, что требуется от сотрудника, какой результат от него ждут.

Спросить подчинённого понял ли он, что от него хотят? И следующий вопрос: как он будет выполнять поставленную задачу, какие шаги предпримет?

Только после удовлетворительного ответа на вопросы, можно отпускать сотрудника выполнять поставленные цели. Если соответствующего ответа нет, значит надо разбираться, что непонятно, какие комментарии ещё нужно дать.

Возможно, руководитель переоценивает возможности сотрудника и тому слишком тяжело выполнить то, что поручили. В этом случае нужно принять решение, что делать с сотрудником: повышать уровень этого конкретно взятого сотрудника, научить его новому, сформировать новые умения или же поручить выполнение этой задачи другому сотруднику. То есть на этом этапе руководитель решает, поручит он задачу более опытному подчинённому, или же будет учить новому навыку выбранного человека. В последнем случае, скорее всего, имеет смысл вместе с сотрудником раздробить задачу на более мелкие, на шаги, которые он сможет выполнить и проверять выполнение каждого шага (о способах контроля мы поговорим ниже).

Итак, мы определились, кто будет выполнять задачу. Далее надо объяснить, как бы поймём, что задача выполнена, что будет результатом, в чём будет измеряться этот результат, например, необходимо составить план по разработке новой программы лояльности покупателей.

Возникают вопросы: План может быть написан от руки? Он должен быть распечатан или в электронном? В нём должны быть проставлены конкретные даты? Или же надо указать какой срок будет отведён на каждый этап плана, без определённых дат?

На самом деле, сотрудник не должен задавать все эти вопросы. Руководитель, ставя задачу, должен чётко сформулировать, что план нужен и в электронном и в печатном виде, должен быть прописан срок на каждый этап, так как пока проект на обсуждении, точной даты старта нет. И от сотрудника ждут два документа: файл на почту и распечатанный для обсуждения.

Следующий момент, который подчинённый порой не может оценить сам.

Каждый сотрудник владеет той информацией, которая необходима ему для выполнения общего дела. Порой в компаниях не посвящают сотрудников во все аспекты глобальной цели. Это может быть по разным причинам, например, сохранение конфиденциальной информации, чтобы она не просочилась конкурентам.

В связи с этим сотрудник может не осознавать, насколько важна та цель, которую перед ним поставили. Они может считать её рядовой задачей и в соответствии со своим ведением выставить приоритет. Это может оказаться губительным для всего дела в общем. Именно поэтому важным аспектом при постановке цели является предупреждение о степени важности цели, то есть простановка своего рода ранжирования.

Для этого можно спросить, какие ещё цели и задачи перед сотрудником стоят, что он считает более важным, как он собирается расставить приоритеты в исполнении задач. Согласовав понимание, что важнее на текущий момент, можно переходить к следующему этапу постановки цели.

Последний момент — сроки выполнения.

Это самый болезненный момент. Почему-то большинство руководителей считает, что если они поставили цель, то этого достаточно — сотрудник «побежал» её выполнять и сейчас результат каким-то неведомым образом сам собой материализуется. А ведь постановка сроков — это не менее важный момент, чем все предыдущие.

Вы могли всё блестяще обсудить с сотрудником, он всё понял, рассказал шаги, осознал важность цели, знает каких результатов от него ждут. Он морально настроился и даже в уме уже продумывает порядок выполнения, при этом у него есть какое-то видение по срокам, ну, например, что ему нужно три полных рабочих дня, при условии, что его никто не будет «дёргать» и давать других задач. И тут руководитель его огорошивает: «К вечеру сделай». Скорее всего не сделает, более того, в этот момент у него уже начали «опускаться руки». Конечно, сроки ставить надо, при этом спрашивать, справиться ли сотрудник, достаточно ли ему времени.

Всё то, что написано выше называется техникой постановки цели, у неё есть англоязычное название SMART.

Поиски на просторах Интернета и в различных умных книжках привели к тому, что нашли несколько различных расшифровок этой аббревиатуры. Приведём ту, что кажется наиболее разумной:

S — Specific — конкретная

M — Measurable — измеримая

A — Achievable — достижимая

R — Relevant — важная, значимая

T — Time-bound — сроки

Практика показывает, что правильно грамотно сформулированная цель, уже полдела. Выполнение этих несложных правил позволит избежать непонимания и демотивации, а также оговорить все нюансы и сроки и сформировать нужный настрой для быстрое и качественное выполнение поставленных целей и задач.

Контроль

Эту главу начну с примера, который очень удивил. А потом пришло осознание, что это довольно частый, типичный случай в наших компаниях.

Однажды участвовала в ассессменте территориальных управляющих одной довольной крупной федеральной сети в роли наблюдателя. Моя задача была молча наблюдать и фиксировать. Но в какой-то момент я не выдержала и задала вопрос: «А контролировать, как и когда Вы будете?». К слову сказать, компетенция контроля не оценивалась. Задание было на постановку целей. Для меня логично, просто вытекает из постановки целей — контроль. А как же иначе! Задачу поставили, значит, нужно проконтролировать выполнение. Однако почему-то этот момент не учитывался. Бог бы с ним, если бы все сделали как надо. Но! Контролировать никто ничего не собирался вообще. Я оценивала 4-х человек. Первые три раза меня хватило, чтобы смолчать. На четвёртый я не выдержала и задала свой вопрос про контроль. То, что произошло дальше, изумило меня даже больше, чем то, что сотрудники не упоминали, как и когда будут контролировать.

На меня посмотрели, как на не совсем адекватного человека и сказали: «А зачем контролировать? Если я сказала, то значит должны сделать!» (Бинго!)

Задача-то была из тех, что подчинённый никогда ранее не делал. В этом случае надо использовать два вида контроля: первый — промежуточный, второй — итоговый.

С Итоговым контролем, я думаю, всё понятно — проверка по окончании работы, по выполнении задачи, по достижении цели.

Когда уместен?

Когда человек уже выполнял такие задачи, это привычное для него дело, или задача очень лёгкая, и он чётко рассказал шаги выполнения (см. предыдущую статью). Если задача новая, сложная, и очень важны сроки и правильность выполнения, то необходим Промежуточный контроль.

Промежуточный — то есть в процессе выполнения задачи. На самостоятельную работу сотруднику даётся 2/3 времени, отведённого на всю работу по задаче, потом контрольная точка сверки результатов. За 2/3 времени сотрудник успеет сделать основную работу, самое время проверить, что и как он сделал. Оставшаяся треть времени на доделки, доведение «до ума». Если вдруг что-то сделано не так, то будет время для корректировки.

Следующий вид контроля — Поэтапный. Задача разбивается на этапы, логические или временные. Как правило, это длительные по времени задачи, например, План продаж на месяц. Логично проверить, как идут продаж в середине месяца, а потом уже в конце. Или же разбить на декады проверять каждые 10 дней.

Работу над проектом логично разбить не на временные этапы, а на логичные: они могут быть разные по сложности, разные по времени, и даже разные по исполнителям.

Цель такого контроля — проверить выполнение внести корректировки (по необходимости) и переходить к следующему этапу. Разумеется, что по окончании выполнения задачи — проверка последнего этапа — это уже будет итоговый контроль.

Незапланированный контроль, его ещё можно назвать внеплановый или внезапный. Используется, когда есть сомнения, как человек работает (работает ли в принципе). Понятно, что предупреждать о том, что будет контроль, никто не станет, когда цель «застать врасплох». Собственно, именно ради этого контроль и затевается, когда есть сомнения. Как правило, «дыма без огня не бывает», но нет фактов — нечего предъявить, как говориться: «не пойман — не вор» или «нет тела — нет дела». Поэтому, когда нужны факты — используем незапланированный контроль. К такому виду контроля относится визит «Тайного покупателя» или «Тайного соискателя», когда надо проверить службу подбора персонала.

Последний вид контроля, о котором хочу рассказать — Периодический. Порой в компаниях он становится формальным видом контроля: подведение итогов месяца. Сделать уже ничего нельзя, корректировать никак нельзя — мы получили факт. Хорошо, если все выполняют план и результат нам нужен только для начисления премии. А если план не выполняют? Тогда нужны предварительные итоги, чтобы можно было как-то повлиять на выполнение, выяснить причины, провести работу с сотрудником, может быть скорректировать планы, а может быть принимать жёсткие меры к сотруднику.

В одной компании с менеджеров собирали отчёт за прошлую неделю: у каких клиентов были, что делали. Тоже формальный контроль. Мне порой казалось, что менеджеры садились за отчёт и в течение часа придумывали: где они были и что делали. У меня даже создалось мнение, что эти отчёты были настолько формальностью, что их даже никто не читал, даже не просматривал. Хотя это тоже приемлемый вид контроля и из него вполне можно сделать рабочий вариант. В описанной ситуации логичнее было бы ставить планы на будущую неделю, а в конце недели писать отчёт о том, что удалось, что нет и по каким причинам. Только такой отчёт, конечно же, должен был читать руководитель и оценивать план и его выполнение, после чего проводить работу с подчинёнными.

Предположим, что менеджеры оптового или франчайзингового отдела предлагают новую коллекцию своей клиентской базе. В понедельник они пишут план на неделю, с кем они будут работать, что предлагать и по каким ценам. В следующий понедельник пишут отчёт. Руководитель во второй половине дня понедельника просматривает эти отчёты и делает выводы. Здесь же тоже могут быть разные варианты: всё хорошо, всё выполняется: и планы, и деньги в компанию текут — хорошо.

Цели менеджер ставит хорошие, а результата нет — или сотрудник не дорабатывает с клиентами, или клиентов не устраивают предложения — есть о чём подумать: либо работать с сотрудником, учить его, корректировать его навыки, либо работать над предложением: коллекция не устраивает или цена. Это уже вопрос к отделу маркетинга, как продвигать товар.

Ещё один вариант — на бумаге всё отлично, а денег от клиентов нет. Может быть, все отчёты формальность — самое время применить незапланированный контроль — проехать по клиентам и посмотреть, что там происходит. А, может быть, менеджер не умеет работать с дебиторской задолженностью. Или склад подводит — не производит отгрузок. Грамотно используя контроль, мы может вовремя получить полезную информацию и принять меры.

Вывод: контроль — один из важных аспектов работы руководителя. Грамотно подобранный, вовремя проведённый и проанализированный — он даёт полезные выводы как для работы с подчинёнными, так и для компании в целом.

Обратная связь

Ещё одна важная компетенция руководителя — умение давать обратную связь сотрудникам.

Начну с того, что это двусторонний процесс. Во-первых, руководителю нужно получать обратную связь от подчинённых, во-вторых, нужно самому давать обратную связь сотрудникам.

Рассмотрим первый аспект: зачем нужно запрашивать обратную связь от сотрудников — именно так: ЗАПРАШИВАТЬ. Так уж принято у нас, что пока не спросишь — ответ не получишь. Получить можно без запроса обратную связь, когда она уже переросла в негатив и возмущение.

Здесь уместно вспомнить как развивается конфликт: сначала внутреннее недовольство, которое перерастает в постоянное внутреннее недовольство, соответственно снижается работоспособность и качество выполнения задач — это латентная стадия конфликта. Но «вулкан», как известно рано или поздно рванёт, то есть произойдёт эскалация конфликта. В этом случае, как правило, сторонам уже очень сложно договориться или прийти к компромиссу, так как разум и логика не работают, а правят эмоции. Стороны не слышат друг друга, не могут адекватно воспринимать другую точку зрения, каждая пытается отстаивать только свои интересы. В связи с этим разумно не доводить ситуацию до такого состояния.

Хуже может быть только, если «взрыв» не произошёл, а сотрудник попросту уволился, то есть компания потеряла хорошего специалиста и нужно потратить время и деньги на поиск нового.

Кстати, проблема не только в поиске нового сотрудника, не стоит забывать, что новый сотрудник должен пройти стадию адаптации в новой компании, которая порой продолжается до 6 месяцев. То есть в течение этого времени он только будет выходить на хороший рабочий уровень. Происходит не только потеря высокопроизводительного сотрудника, так ещё и работа выполняется не столь эффективно, даже при условии моментальной замены, так как есть психологические закономерно личности, которые невозможно обойти. И всё это из-за неполученной (не запрошенной) вовремя обратной связи.

Таким образом, с подчинёнными надо разговаривать, спрашивать, всё ли их устраивает, довольны ли они. Особенно это важно при видимой смене настроения, это позволит на корню пресечь появляющуюся демотивацию и недовольство. Говоря «пресечь», имею в виду не радикальные жёсткие меры, а вовремя заменить, принять к сведению и избежать конфликтов — решить проблему.

Вторым большим плюсом запроса обратной связи от подчинённых является то, что лояльный сотрудник, который видит, что его слушают и слышат, что его мнением интересуется, будет «болеть душой за компанию», а значит и предлагать рационализаторские предложения.

Не всегда и не все изменения в компании должны спускаться сверху. Иногда предложения изменений могут идти и снизу. Вовремя заметить сотрудника, который считают компанию «домом родным», принять его предложения (возможно, модернизировав), позволит не только его мотивировать «на подвиги», но другим сотрудникам покажет, что компания ценит своих работников, заботится о них, прислушивается к их мнению. Такой подход безусловно работает на повышение лояльности сотрудников компании.

Второй вид обратной связи — это то как и когда даёт обратную связь руководитель подчинённым. Довольно часто слышу: «Зачем хвалить сотрудника, он за свою работу деньги получает». Почему-то считается, что обратная связь от руководителя — его реакция на выполнение работы должна быть только негативная. Во-первых, есть сотрудники, которых мотивирует похвала. Они и так всё делают хорошо, их не надо подстёгивать. Но постепенно у них опускаются руки, если их не хвалить. Для таких сотрудников похвала — это сильный мотивирующий фактор.

На тренингах я провожу игру, типа горячо-холодно. Только в ней надо не предмет найти, а выполнить загаданное задание. Игра проходит в 3 этапа и сначала, как и в горячо-холодно первый участник получает и положительную, и отрицательную реакцию на свои действия и довольно быстро справляется с заданием.

На втором этапе участнику игры дают только положительное подкрепление. И вдруг выясняется, что когда только хвалят, то выполнить задачу сложнее, так как когда делаешь неправильно, то об этом даже не догадываешься.

На третьем этапе игры, участник получает только негативную реакцию на свои неправильные действия. Не получая положительного подкрепления, человек полон уверенности, что он всё делает неправильно.

Думаю, понятно, что его мотивация выполнить поставленную задачу сходит на нет практически моментально, выполнить задание оказывается ещё сложнее.

Вот такая нехитрая игра на тренинге даёт понять, что человеку требуется и положительное, и отрицательное реагирование, то есть разная обратная связь на его действия.

Теперь подробнее о том, как и какая обратная связь бывает и по каким правилам её надо давать.

Начнём с того, какие цели преследует обратная связь:

Закрепить положительные действия. Сотрудник делает всё хорошо, и мы его хвалим.

Скорректировать существующие действия. Есть недочёты в работе, хвалим то, что можно похвалить и указываем на недоработки, разбираем совместно, как из исправить. Возможно, сотрудник даже без подсказок, сам придумает, как можно сделать по-другому, или лучше. Если не может, то хорошо в данном случает работает фраза: «Я бы на твоём месте сделал так… (описание как бы сделали). Особенно актуально при взаимодействии с новыми сотрудниками, тем более учениками, которые раньше подобную работу не выполняли.

Исправление недоработок или трудового поведения. Либо человек меняется, либо подлежит увольнению, если не хочет выполнять нормы труда и дисциплины, принятые в компании.

Правила, что нужно учитывать прежде, чем дать обратную связь:

Факты — то есть только то, что вы знаете наверняка, чему сами были свидетелем. Ни в коем случае нельзя давать обратную связь, особенно негативную, со слов коллеги сотрудника. Слова сослуживцев можно принять к сведению и, как говорится, «взять на карандаш», то есть обратить внимание на те моменты, на которые указали подчинённые. Но!!! Ни в коем случае не воспринимать их слова как факт. Обязательно надо проверить. Вы можете получить подтверждение их слов, и тогда, убедившись, дадите обратную связь, уже основываясь на собственном знании, то есть на факте. Но может произойти и обратное — вы можете выяснить, что против сотрудника ведутся козни, что это была напраслина. Я сталкивалась с таким, когда из зависти, на сотрудника наговаривали, пытались манипулировать руководителем, вынуждая уволить продавца, который был самый успешный.

Время — не откладывать на потом. Порой бывает так, что надо дать неприятную обратную связь, «поругать» сотрудника, и разговор откладывается, так как это не приятно. Это большая ошибка. И хвалить, и тем более ругать, надо непосредственно после свершившегося факта, чем быстрее, тем лучше. Причём, если похвалу можно отложить до ближайшего общего собрания, особенно если хочется обратить внимание всех сотрудников на какой-то факт, привести его как пример, то негативную обратную связь давать надо индивидуально и как можно скорее. Ещё большей ошибкой будет ждать, пока сотрудник провинится ещё раз, и ещё и только потом дать обратную связь. Если человек совершил какой-то проступок и не получил обратную связь сразу же, по факту, то он считает, что ничего страшного не произошло. Если он повторяет свой проступок, и опять не получает реакции, то возникает подкрепление — что так можно. Не сделав замечание после первого опоздания, и после второго, вы таким образом закрепляете у подчинённого разрешение на опоздания. И если вдруг вы сделаете замечание после третьего или пятого опоздания, ваши слова вызовут недоумение «а что ж раньше молчали» или «а, сегодня у неё (у него) плохое настроение». То есть человек не осознаёт свою неправоту, а начинает искать изъяны у руководителя. Реакция должна быть максимально приближена по времени к факту, на который она даётся.

Я-высказывания — то есть высказывание своего мнения, своего отношения к произошедшему факту, но никак не оценки человека и личности, и уж тем более не оскорблять его человеческое достоинство. Как уже писалось выше, цель обратной связи изменить поведение человека, поэтому именно его поступки и обсуждаем, совершённые действия, при этом не даём ему никаких оценочных характеристик. Если же вы сделали вывод, что человек необучаем, его действия не поддаются корректировке, то, скорее всего, с ним надо расставаться. От того, что вы его как-то обзовёте, он лучше не станет, и желания меняться у него не возникнет. Скорее возникнет желание защищаться, то есть будет скандал и взаимные упрёки, и оскорбления, что никак не похоже на конструктивное общение в корпоративном формате. Фраза: «Меня очень огорчает, что вы не выполняет в срок поставленные задачи», — скорее возымеет действие и приведёт к желаемым изменениям.

Осталось рассмотреть какие виды обратной связи бывают и в чём их особенности, как их давать.

Начнём с положительной обратной связи.

Это единственный вид, который можно давать не лично, а наоборот ни при всех. Таким образом, сотрудник ставится в пример, передаётся его положительный опыт, отмечаются заслуги, что побуждает и других стремиться вперёд. То есть помимо того, что похвалили героя, ещё и мотивировали других на подвиги, и опыт положительный обсудили, то есть даже момент обучения, и демонстрация, что руководитель видит и ценит своих подчинённых. Здесь нет каких-то особых правил.

Конец ознакомительного фрагмента.