Эффективный управляющий в неэффективной организации

Мехман И_брагимов

Эта книга о том, как и кто может стать эффективным управляющим, а также о том, как сделать всю организацию эффективной. Книга будет полезной и интересной только для тех, кто стремится к эффективности в работе и в жизни. Кроме практических знаний и идей, эта книга даст вам знания об основных теоретических взглядах и концепциях, влияющих на умение управлять собой и людьми.

— Поиск, выбор, обучение и продвижение управляющих по службе, различные HR программы

Если в каждого человека природой заложено неусыпное стремление к счастью в жизни, то в каждой организации должно быть сформировано убедительное стремление к эффективности в своей области деятельности, а у каждого управляющего — неустанное стремление к максимальной успешности в своей организации. Мы уже говорили, что в своих подходах и концепциях Питер Друкер, да и все другие авторы различных теорий, коучи-мотиваторы и аналитики управления во многом справедливы, а их определения успеха невозможно не признавать обоснованными. Вот, например, думаю, что никто не сможет не согласиться с подобным утверждением Питера Друкера о развитии организации: «Та организация, которая лишь закрепляет сегодняшний уровень достижений, теряет способность к адаптации. В жизнедеятельности человеческого общества постоянны только изменения, и поэтому такая организация не сможет выжить в завтрашних условиях.» (Питер Друкер «Эффективный управляющий»). Как говорил персонаж известной сказки о девочке Алисе в несуразно устроенной стране — «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!..», и это по отношению к организациям, странам и народам абсолютно верно и понятно даже маленькой девочке. Также верно и то, что, по утверждению всех теоретиков и практиков управления, каждую организацию делают эффективной ее сотрудники, прежде всего — управляющие, которые в жизни являются обычными людьми, стремящимися к простому человеческому счастью. Коллектив организации всегда состоит из разных по менталитету, культуре и образованию людей, которые если внешне и могут выглядеть одинаково (да здравствуют обязательные корпоративные стандарты и правила дресс-кода!) и даже поведение и манеры их могут быть похожими, но внутренне все они разные. Стивен Кови, отметивший в своей книге всего лишь семь навыков, которые нужны управляющему для высокой эффективности, совершенно справедливо говорил в своей известной книге: «У всех нас много общего, и при этом мы все же очень разные. Мы по-разному думаем; у нас разные, а иногда и противоположные ценности, мотивы и цели. Естественно, из-за этих различий возникают конфликты. Подход общества к решению конфликтов и преодолению различий заключается главным образом в поощрении стремления „получить максимум того, на что вы способны“. Несмотря на то что умение достигать компромисса, когда обе стороны идут на уступки до тех пор, пока не находят некое среднее решение, само по себе полезно, ни одна из сторон в конечном итоге не остается по-настоящему удовлетворенной. Насколько неэффективно мы тратим свои силы, позволяя различиям приводить нас к минимальному общему знаменателю! Сколько мы теряем, игнорируя принцип творческого взаимодействия при выработке решений, которые оказались бы гораздо лучше тех, что изначально предлагались каждой стороной!» (Стивен Кови, «7 навыков высокоэффективных людей»).

Однако, если излагать историю развития «теории управления» совсем объективно, то нужно отметить, что Питер Друкер не был первым, кто задумался о проблемах методов и принципов управления в организациях и он не был соответственно первым, кто изложил свои взгляды и наблюдения по вопросам эффективности управления. До него это пытались сделать Ф. Тейлор и Г. Эмерсон, формально и считающиеся основоположниками «научной теории управления предприятием». Однако, Фредерик Тейлор и Гаррингтон Эмерсон все же рассматривали «управление» в узконаправленном сегменте — в сфере деятельности производственных (коммерческих) предприятий и их задача, по вполне понятным причинам, была более проста и нацелена на экономический результат. Намереваясь построить систему эффективного управления Ф. У. Тейлор выдвинул четыре основных принципа управления, которые с учётом человеческой природы и коммерческой специфики хозяйствующего субъекта, определяют на его взгляд рациональную организацию не только труда, но и всего производства: 1) внедрение оптимально-экономных методов работы; 2) профессиональный отбор и обучение работников; 3) продуманная расстановка кадров; 4) организация результативного взаимодействия между управляющими и рабочими. Между прочим, именно Фредерик Тейлор задолго до Питера Друкера предложил ввести конкретные требования по научно-практическому исследованию составляющих элементов управления всего производственного процесса, например, таких как «разделение целостного процесса управления на составные части», «наблюдение и запись всех элементов управления и сопровождающих их условий», «фиксация и учет временных отрезков», «измерение и контроль элементов управления и бизнес-процессов по времени и по затрате ресурсов». Почти в то же самое время (начало 20-го века) проводил свои исследования в области управления другой американский основоположник классического менеджмента Гаррингтон Эмерсон, который в 1908 году написал известную книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы», в которой систематизировал результаты своих исследований и в которой изложены его взгляды на эффективность управленческой работы с позиций научного анализа. Эмерсон считал, что проблему неэффективности можно решить двумя способами: во-первых, для того чтобы добиться эффективности, необходимо разработать и внедрить в организации специальные методы, которые могли бы позволить достичь максимально возможных результатов. Во-вторых, очень важно выработать способы и механизмы определения цели, включающей достижение максимальной производительности, на которую способны все ресурсы предприятия. В главном своем научном труде об управлении и организации хозяйственной деятельности «Двенадцать принципов производительности» изданной в 1911-м году Гаррингтон Эмерсон рассматривает на примерах и формулирует принципы управления предприятиями, которые, по его мнению, должны обеспечивать, прежде всего, достижение поставленных хозяйственно-экономических целей (производства или иной деятельности) с точки зрения экономической рентабельности, чтобы достичь эффективности. Гаррингтон Эмерсон, пожалуй, первый ученый в области «теории управления» и именно он внес в «науку управления» такие распространенные в наше время понятия как «производительность» или «эффективность». Эффективность (производительность) — понятие, введенное Эмерсоном впервые, означал максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами деятельности предприятия, причем, обосновывал он эти понятия примерами не только из практики промышленных организаций. По совершенно обоснованному и логичному мнению Эмерсона: «Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных условиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при условиях ненормально тяжелых». В то же время, тот факт, что и Тейлор и Эмерсон рассматривали результативность и эффективность управления только лишь в контексте управления коммерческим предприятием неизбежно накладывало отпечаток «экономичности» во все их теории и концепци. Точно также, как и теории «социального управления» Макса вебера носили четко выраженный оттенок государственного управления, Тейлор и Эмерсон были слишком увлечены «экономической оптимизацией» деятельности хозяйственного субъекта через повышение качества системы управления. Хотя в основу своих теорий и взглядов основатели менеджмента закладывали знания природы и особенностей человека, в качестве основополагающей цели рассматривался чисто экономических успех предприятия. Именно поэтому мы и рассматривали идеи и подходы Питера Друкера как первые попытки осмысления «эффективности» управления в целом, не только в области осуществления государственной власти или деятельности производственных коммерческих предприятий, а в любой области «профессиональной деятельности» человека.

В ряду аналитиков и исследователей человеческих взаимоотношений на одном из первых мест, по нашему мнению, стоит Тимоти Голви, тренер по гольфу и теннису, который в своей «революционной» концепции, изложенной в книге «Работа как внутренняя игра» (1971 год) сформулировал совершенно новый взгляд на работу и процесс обучения: «Суть того, что я узнал, исследуя „Внутреннюю игру“ — я нашел более удачный путь к переменам. Эта книга о том, как изменить наш подход к работе. О том, как заставить работу работать на нас». А, по сути, этот подход Голви определяет самый основной, базисный принцип достижения эффективного управления — он делает ставку на ту силу, которая и генерирует движение к эффективности, в отличие от Питера Друкера, Стивена Кови, Джеффри, Руммельта и многих других бизнес-консультантов, дающих готовый набор технических навыков: «Это все равно, как дешевый компьютер стал командовать мэйнфреймом — стоящим многие миллиарды долларов суперкомпьютером, а потом присваивал бы себе самые лучшие результаты, сваливая при этом неудачи на суперкомпьютер. Несколько унизительно сознавать, что требовательный голос, командующий и критикующий, не так умен, как тот, кто получает его команды.» (Т. Голви, «Работа как внутренняя игра»). Анализируя все свои наблюдения и собственную практику, не трудно увидеть, что, как мы и обоснованно говорили много раз и до этого, обсуждая вопросы эффективности — все начинается с побудительных мотивов и желания, что еще раз подтверждает и опытный тренер, вдумчивый инструктор и тонкий исследователь человеческого поведения, аналитик Тимоти Голви: «Осознание и доверие не могут работать, если нет желания достичь результата… Ясность желаемого результата очень важна для работы принципа осознания.» (Т. Голви «Работа как внутренняя игра»). Этот практический подход Голви, выражая простую суть человеческих действий и достижения цели, соединяет в себе природные свойства и приобретенные человеческие качества и способности: если развить в себе способность и подготовленность к правильному анализу и реакциям, то можно получить многое, а самое главное — всё нужное. Однако, и спортивно-психологический подход Тимоти Голви не универсален и не является панацеей от неэффективности во всех случаях, имеющих место быть. Об этом говорят и некоторые необоснованные обобщения, которые автор допускает в той же самой книге: все же и психологическое воздействие на восприятие, сознание и реакцию также индивидуально и различно у людей, как и все остальные психометрические показатели. Подтверждением ошибочного упрощения, допускаемого коуч-консультантом может служить приводимая им формула результативности: «Р =П-В Результативность = потенциал — вмешательство (P= p — i Performance = potential — interference) Результативность (Р), или эффективность, в любой области — от ударов по мячу до Р =П-В Результативность = потенциал — вмешательство решения сложных проблем в бизнесе — равна потенциалу (п.) минус фактор вмешательства (в). Результативность редко равна потенциалу. Немного сомнения в себе, ошибочное допущение, страх перед неудачами — этого достаточно, чтобы заметно снизить свою реальную результативность.».

Некоторая неубедительность и ошибочность данной формулы, на наш взгляд, вызвана ее чрезмерной упрощенностью и попыткой ее универсализации для всех ситуаций жизни. Возможно, что для мира спорта она пригодна на все сто процентов и на все случаи. Однако, в сфере управления она совершенно непригодна именно по причине необоснованного упрощения для такой сложной и многофакторной сферы как деятельность организаций и социумов. В то же самое время, выдвинутая Голви «ВНУТРЕННЯЯ ИГРА И ВНЕШНЯЯ ИГРА», видимо, реально существуют, достаточно значимо влияют на результат деятельности, нуждаются в детальном изучении и в глубоком научном исследовании, потому как нам нужны для верного движения «ноги одной длины»: «Неважно, в какой культуре вы работаете, какой работой вы заняты и каков уровень вашей компетенции, — всегда происходят две игры внутренняя и внешняя. Движение вперед будет всегда зависеть от них обеих. Они — как две ноги, идти по жизни легче, если они примерно одной длины. Тем не менее, если говорить о культуре, то мы всегда уделяли больше внимания овладению внешней игрой и изменению внешнего мира. Наука, техника и современный информационный взрыв позволили нам вырастить относительно длинную ногу — Внешнюю игру. Но наше понимание Внутренней игры и контроль над ней не эволюционировали в той, же мере. В наш век, если мы не научимся некоторым базовым навыкам Внутренней игры, технический прогресс во Внешней игре принесёт нам мало выгод.» (Т. Голви «Работа как внутренняя игра»).

И тут я хочу задать возможно неожиданный, но очень простой и логичный вопрос: Если так легко можно научить всех управляющих «стать эффективными», то в чём причина столь пристального внимания всех менеджеров, включая тех же специалистов по «обучению эффективности», к вопросу поиска и подбора кадров. Это напоминает мне публичное выступление гипнотизера. Сначала конферансье представляет мастера как всемогущего чародея, затем сам «профи» вкратце «раскрывает» суть своих способностей и навыков управления человеческим подсознанием. Псле этого гипнотизер приглашает на сцену добровольцев, с которыми будет демонстрировать сеанс публичного гипноза. Однако, мастер гипноза пускает на сцену не всех желающих, а только тех, кого визуально определяет, как людей, подверженных гипнотическому внушению (среди которых нередко бывают и подсадные актеры, цель которых подыграть и усилить эффект) и, в реакции которых он уверен. После этого, успех или видимость успеха был предопределен: люди поддавались, верили или делали вид, что подпадали или верили гипнотическому внушению. Точно так же и консультанты по управлению — они убеждают всех во всемогуществе своих методик, а затем предпочитают повышать эффективность организации (или создавать иллюзию повышения) путем повышения результативности процесса отбора и приема на работу будущих сотрудников. Процесс обучения, являясь по сути процессом изменения, не так прост и лёгок, как представляется консультантами по управлению персоналом: «Люди, которые наделены полномочиями осуществлять изменения, обычно освобождают себя от необходимости начать перемены с самих себя. Перемены — это то, что «мы» делаем с «ними». Обучение же — это то, что должны сделать «они». Не удивительно, что истинность этого правила оказывалась тем больше, чем выше была позиция человека в корпоративной иерархии. Я обнаружил, что эго профессионального бизнесмена сопротивляется переменам гораздо сильнее, чем эго профессионального спортсмена. Лучшие спортсмены стремятся к постоянному совершенствованию своих результатов, ищут помощи и охотно принимают её от своих тренеров. А в корпоративных иерархиях редко можно найти людей, которые искали бы коуч-консультанта для себя, даже если им удаётся найти время, чтобы заниматься коучингом для других. По иронии судьбы, самоустранение от личного участия в процессе перемен было тем активнее, чем ближе вы оказывались к тем, кто отвечал за инициирование перемен в других. Как будто они думали примерно так: «Раз ответственность за перемены лежит на нас, это освобождает нас от необходимости меняться самим» (Т. Голви, «Работа как внутренняя игра»). В этом процессе необходимых изменений много сложностей и трудноразрешимых противоречий. Изменения возможны только тогда, когда присутствуют все условия, необходимые и достаточные для реализации этих изменений.

Конечно же, как нет идеальных людей, так и нет идеальных управляющих и даже — совершенных специалистов. Во-первых, потому что, чтобы быть совершенным нужно быть как минимум — универсальным. Во-вторых, даже самые высококвалифицированные специалисты и самые эффективные управляющие не застрахованы от ошибок и неудач. Вечная проблема определения профессиональной квалификации управляющих с точки зрения соотношения знаний, навыков управления и способностей на практике чаще всего разрешается в пользу высокого уровня теоретических знаний в определенной области и общего образования. Однако, ни глубина специальных знаний, ни широта общего образования не могут обеспечить высокий уровень эффективности управляющего, являющегося руководителем: «Совершенно по-иному обстоит дело в отношение универсального специалиста, создание которого столь же маловероятно, сколь и появление универсального гения. В действительности мы должны уметь использовать сильные стороны каждого отдельного работника. Это и может повысить эффективность. Ведь если невозможно увеличить поступление ресурсов, то необходимо увеличить их отдачу. Эффективность как раз и является тем инструментом, с помощью которого можно повысить результативность таких ресурсов, как знания и способности.» (Питер Друкер «Эффективный управляющий»).

Если история назовёт 20-й век веком двух мировых войн или «веком полета в космос», «веком высоких технологий», «веком ядерной физики» или «веком фашизма» — никто не удивится: все эти события значительно повлияли на развитие человеческой цивилизации. Однако, наиважнейшая, глобальная и глубинная тенденция 20-го века — это, конечно же, утверждение эры эффективного общественно-экономическое управления. Именно в 20-м веке, череда социальных, технологических и культурно-мировозренческих революций, глобальных и локальных войн, экономических кризисов и научных открытий привели европейскую цивилизацию к твердому утверждению первостепенности свободы личности и равенства, к убеждённости, что состязание и борьба народов должна перейти от вооружённого противопоставления в стадию свободной конкуренции, эффективности управления обществом и экономикой. Европейские народы первыми осознали, что можно достичь богатства, процветания и благополучия без войн, захвата чужих территорий и ресурсов, без кровопролития и страданий. Нужно всего лишь наладить в своих странах эффективное государственное устройство и обеспечить оптимальное управление в сфере общественно-экономического регулирования. И главное — что Европа и Северная Америка смогли добиться эффективности государственного управления всего лишь за 20 с лишним лет между двумя мировыми войнами, Вторая мировая закрепила (как говорят физиологи и психологи) «рефлекс эффективности», который был достигнут уже до этого и после второй мировой войны человеческая цивилизация получила новый продукт эволюции — «Европейские ценности».

Эффективность в управлении обществом неизбежно привела к оптимизации государственного управления, которая, в свою очередь, не могла не повлиять на рост показателей экономики, что, логично, привело к положительному скачку благосостояния населения и повышению уровня комфортности жизни на этих территориях. В то же время, подобный бурный и довольно быстрый прогрессивный рост темпов развития стран неизбежно обострил проблему кадрового обеспечения этого роста. Было очевидно, что сохранившиеся традиционные иерархические каналы кадровой подпитки государственного аппарата управления и формирования управленческого корпуса экономических единиц, совершенно неудовлетворительны и не способны насытить кислородом заработавшие на всю силу легкие государственных и производственных организмов, взявших мощный рывок в светлое будущее. Запрос общества был получен. Положительный ответ не заставил себя долго ждать: частные капиталы и государственные инвестиции мощным потоком перетекли в науку и образование, человеческие ресурсы ринулись за ними, качество управления ВЗЛЕТЕЛО НА КОСМИЧЕСКУЮ ВЫСОТУ и определило новые границы мира на эффективные и отсталые территории. Мир надолго разделился на три части: Западный, Социалистический и «Третий», а затем, в результате «поглощений и слияний переформатировался» в двухсистемный мир: Развитый (Западный) и Развивающийся (все остальные, кто не смог войти в первый).

Быстрое развитие и резко возросшие потребности западного общества привели в движение все шестеренки механизмов результативного управления и вызвали ажиотажный спрос на эффективных управляющих во всех сферах жизнедеятельности. Ярко выраженный спрос на результативных управляющих стал хаотично заполняться с помощью стихийно и массово появлявшихся социальных лифтов, начала формироваться профессиональная система поиска, подбора и привлечения специалистов, духовно-теоретически возглавляемая кастой авторитетных консультантов по корпоративному управлению в лице Питера Друкера, Стивена Кови, Ричарда Румельта и других. Конечно же, США, превратившись в огромный научный полигон по всем направлениям, в 20-ом веке притянет всех (или почти всех) ученых со всего света и войдет в 21-й как самая «научно-плодотворная» страна мира. Когда система научно-теоретически продумана, материально-технически обеспечена и организационно отлажена, она будет работать максимально результативно и с высоким коэффициентом пользы. В то же время, новая система демократично-открытого привлечения европейцев и американцев к управленческой деятельности, не мог означать автоматическое повышение качества управления и для достижения высокой эффективности требовалось постоянное обучение, повышение квалификации и навыков людей, «случайно» заброшенных трендом мирового общественно-политического развития на управленческую работу. Стали появляться всякие программы и методики обучения лидерскому мастерству, «по созданию корпоративного духа и взаимовыручки», обучению «теории мотивации», а вместе с этой деятельности появились консультанты-эксперты и коучи-мотиваторы…

В то же время, традиционно основным «камнем преткновения», точкой разногласия и «яблоком раздора» является вопрос, который имеет не только важнейшее теоретическое, но и исключительно практическое значение. Ответ на этот вопрос не только разделил всех исследователей, теоретиков и практиков управления, философов, психологов и политиков, а напрямую влияет на парадигму управления, на политику и практику поиска и отбора управляющих, их формирование и продвижение. Этот вопрос — «Управляющими рождаются или ими становятся?!»..

Конец ознакомительного фрагмента.