Настольная книга менеджера по персоналу

Наталья Самоукина

Настольная книга менеджера по персоналу содержит все вопросы по управлению человеческими ресурсами – по формированию продуктивной корпоративной культуры, созданию службы персонала, бюджетированию затрат на персонал, моделированию компетенций, организации найма кандидатов, адаптации новых сотрудников в компании, обучению и повышению лояльности персонала, мотивации и технологии Assessment Center, обратной связи с сотрудниками и управлению персоналом в условиях кризиса.

Глава 4. Общие вопросы построения системы управления персоналом в компании

Бюджетирование затрат на персонал

Бюджетирование — часть краткосрочного или долгосрочного планирования, представляет собой метод распределения финансовых ресурсов для достижения запланированных целей (62).

В качестве финансовых средств выступают собственные ресурсы компании, а также кредитные, бюджетные и средства инвестора.

В российском бизнесе реализуются следующие основные подходы к бюджетированию: «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

При первом подходе процесс бюджетирования осуществляют руководители высшего звена управления. Сильная сторона такого подхода состоит в том, что при распределении денежных средств максимально учитываются стратегические цели и задачи компании. Кроме того, при принятии решения топ-менеджментом в компании не возникают конфликты и разногласия, линейные руководители и сотрудники подчиняются решениям «сверху».

Для эффективного бюджетирования «сверху-вниз» руководители высшего звена должны четко понимать специфику и нюансы бизнеса, а также обладать реалистичным подходом к планированию деятельности компании. Следует отметить, к сожалению, что в качестве недостатка можно назвать привычный для российского бизнеса подход планировать расходы на персонал по «остаточному» принципу. Как правило, основные финансовые средства направляются на прибылеобразующие подразделения — отделы производства и продаж, приносящие компании основные прибыли.

При подходе к бюджетированию «снизу-вверх», который часто применяется в больших компаниях, руководители структурных подразделений составляют собственные бюджеты, которые потом согласовываются, координируются и обобщаются на высшем этаже власти. Сильной стороной такого подхода, особенно в отношении Службы персонала является тот факт, что Директор по персоналу, как и другие руководители отделов и направлений, может составить подробный список конкретных статей расходов на персонал и указать обоснованный объем финансирования запланированных задач по персоналу.

И все же, если для планирования бюджета компании применять только второй подход, необходимо много сил и времени тратить на согласование всех финансовых вопросов между руководителями подразделений компании. В связи с этим, на практике чаще всего применяется комбинированный подход, когда топ-менеджеры собирают информацию снизу, и после согласования и координирования всех статей расходов, принимают решение по бюджетированию.

В ходе согласования, как все руководители отдельных направлений деятельности компании, Директор по персоналу должен запланировать расходы на Службу персонала и выполнение задач развития персонала. Особенно важно уметь отстаивать и обосновывать необходимость затрат на персонал по каждой конкретной задаче, о чем мы будем говорить ниже в данной главе.

Различают несколько видов бюджетов, опишем основные из них.

Общий бюджет состоит из операционного и финансового. Операционный бюджет отражает планируемые операции на предстоящий год: бюджет продаж (доходов), производственный бюджет, бюджеты закупок, бюджет заработной платы и бюджеты условно-постоянных расходов.

Финансовый бюджет отражает отчеты о прибылях и убытках, капитальных затрат, а также бюджет денежных средств предприятия и подготовленный на их основе прогнозный бухгалтерский баланс.

По временному критерию бюджеты делятся на краткосрочные и долгосрочные. В качестве базового периода планирования денежных поступлений и затрат выбирается один финансовый год. Долгосрочным считается бюджет, составленный на срок более одного года, краткосрочным — менее одного года. В кризисный период технология принятия решений и корректировок может учитывать несколько вариантов бюджетов в зависимости от развития внешнеэкономических условий.

Генеральный Директор компании «Мегафон-Москва» Игорь Парфенов в своем интервью сказал: «Сформирован бюджет нашего ожидания рынка на будущий год и на ближайшие месяцы. У нас есть несколько вариантов антикризисных планов. Если потребление услуг не падает, мы развиваемся согласно утвержденному бюджету. Но если мы заработаем меньше, то будем меньше и тратить. Если недобор плана составит 10%, то определены конкретные шаги по сокращению издержек. К примеру, отказываемся от парка представительских машин, экономим на корпоративных мероприятиях, командировках. Соответствующие меры подготовлены и на случай, если потери составят 20% и 30% от плана. Такая многоходовая комбинация позволяет сохранить эффективность бизнеса».

В постатейных бюджетах ограничены конкретные суммы затрат по каждой статье без возможности переноса в другую статью, даже в случае существенной экономии средств по одной из статей. В российском бизнесе постатейное ограничение расходов практикуется для контроля и ограничения полномочий руководителей среднего звена управления и линейного персонала.

Система бюджетов с временным периодом предполагает, что неизрасходованный на конец запланированного периода остаток финансовых средств не переносится на следующий период. Данную технологию применяют с целью контроля деятельности топ-менеджмента и расхода ресурсов компании.

Бюджеты с нулевым уровнем каждый раз составляются заново, «с нуля». Преемственный бюджет имеет шаблон, «пустографку», в которую при очередном бюджетировании вносятся коррективы, отражающие текущие изменения.

Роль и ответственность Службы персонала в бюджетировании состоит в составлении бизнес-планов работы с персоналом, планов мероприятий, оценки и формулирования аргументов обоснования необходимых финансовых затрат на персонал. Основные бюджеты затрат Службы персонала включают:

— обеспечение деятельности Службы персонала;

— комплектование компании кадровыми ресурсами;

— использование персонала;

— обучение и развитие персонала.

Для составления бюджетов затрат на персонал, необходимо отразить затраты в плановых калькуляциях и расходах по местам возникновения затрат. Документы, обосновывающие затраты на персонал, формируются Службой персонала, отделом организации труда и заработной платы (ОТиЗ). Затем они передаются в планово-экономические структуры, которые в формате калькуляций передают их в финансовый отдел для формирования бюджета затрат на персонал.

К документам, регулирующим бюджетные отношения, относится Положение о бюджетировании. Положение содержит перечень бюджетов, их формат, порядок разработки бюджетов и подготову материалов об их фактическом исполнении. В Положении о бюджетировании указываются структурные подразделения, принимающие участие в разработке бюджетов, ответственные исполнители, перечень документов, которые используются при их составлении, место их нахождения и даты их предоставления.

В основе бюджетирования лежат Методика планирования, калькулирования, учета себестоимости, Учетная политика, Положение о документообороте, а также ряд документов, которыми регламентируются и нормируются бизнес-процессы компании.

Служба персонала, с одной стороны, является центром ответственности, с другой — центром затрат. Типовые расходы Службы персонала отражены в таблице 4.

Табл. 4. Типовые расходы на персонал

Теория поколений и система управления персоналом

Кроме бюджетирования затрат на персонал, к общим вопросам построения системы управления персоналом можно отнести теорию поколений, популярную в последнее время. Опора на теорию поколений помогает найти простое и понятное основание для анализа жизненных установок и ценностей сотрудников, построения эффективной корпоративной культуры и общей системы управления персоналом компании.

Теория поколений была разработана американскими историками Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. В данной концепции систематизированы ведущие ценности для людей разных поколений с учетом истории США. Важно отметить, что предполагается, что поколение — это люди, рожденные в один и тот же исторический период и испытывающие влияние одних и тех же событий в обществе. Известно, что ценности формируются у молодого человека в условиях семейного и общественного воспитания в возрасте 10—16 лет, воспринимаются им как естественные, нормальные и правильные принципы жизни и работы, и проявляются в отношении к кадровой политике компании, профессии и коллективу сотрудников.

Опишу сначала четыре поколения американцев, характеристики которых даны с учетом истории США, а потом — поколения россиян с позиции истории России.

Поколение Y (поколение сети, 1983—2000 г.г. рождения) характеризуется такими ценностями:

— изменения;

— оптимизм;

— общительность;

— уверенность в себе;

— разнообразие;

— творчество;

— фрилансинг, удаленный офис, гибкий рабочий график;

— свободная одежда на работе;

— достижение;

— немедленное вознаграждение;

— мораль, нравственность;

— гражданский долг;

— техническая, компьютерная компетентность.

Поколение Х (или тринадцатое поколение, 1965—1984 г.г. рождения) характеризуется такими ценностями:

— изменения;

— выбор;

— равноправие;

— индивидуализм;

— конкуренция, выживание;

— надежда на себя;

— прагматизм;

— глобальная информированность;

— обучение в течение всей жизни;

— техническая, компьютерная компетентность;

— свободная («джинсовая») пятница;

— унисекс.

Поколение Беби-бумеров (1943—1965 г.г. рождения) характеризуется такими ценностями:

— оптимизм;

— молодость;

— здоровье;

— работа;

— ориентация на команду;

— личностный рост, стремление быть лучшими;

— личное вознаграждение и статус;

— официальный дресс-код на работе;

— подчеркивают гендерную привлекательность.

Молчаливое поколение (1923—1945 г.г. рождения) ориентировано на такие ценности:

— честь;

— закон и порядок;

— соблюдение правил;

— преданность;

— уважение к должности и статусу;

— жертвенность;

— терпение;

— экономность;

— религиозность (партийность).

В России также можно выделить четыре поколения, но особенности исторических событий в России и бывшем СССР были иные, нежели в США.

Молодые люди 18—23 лет — это представители поколения Сети, взрослевшие Новом времени, в общемировом информационном пространстве и имевшие возможность учиться и отдыхать за границей. Сейчас ценности молодых россиян очень близки к ценностям всех молодых людей планеты этого возраста:

— уверенность в себе;

— свобода;

— изменения;

— позитивность;

— общительность;

— творчество;

— фрилансинг;

— патриотизм.

Для молодых людей 18—23 лет привлекательными выступают такие условия работы в компании:

— компания — крупная и известная на рынке;

— компания динамично развивается, и корпоративное развитие связано с позитивными изменениями;

— в компании есть системная корпоративная культура (история, миссия, видение, ценности, правила корпоративной бизнес-этики, традиции);

— компания имеет интерактивный внутренний сайт с Центром знаний;

— в компании организовано регулярное обучение персонала (за счет компании);

— в компании поставлена система наставничества для передачи практического профессионального опыта новым сотрудникам;

— молодой сотрудник поступает в подразделение, которым руководит опытный руководитель, наставник «по жизни»;

— в компании молодой сотрудник может реализовать свою потребность в общении со сверстниками на корпоративных праздниках и выездах.

Молодые люди 24—35 лет — это поколение Перестройки, их юность совпала с глобальными изменениями в общественном устройстве России. Подавляющее большинство из них начали раннюю профессиональную деятельность, одновременно учились и работали. Многие обеспечивали родителей, не сумевших сориентироваться в новых условиях и потерявших работу. Их молодых людей 24—35 лет:

— выживание;

— надежда на себя;

— трудоголизм;

— конкуренция, деловая агрессия;

— утрата привычных общественных ценностей и выработка собственных ценностных ориентиров, индивидуализм;

— критика родителей, утрата родственных связей;

— ориентация на бренды;

— стремление к профессиональному успеху;

— материальная мотивация;

— прагматизм, экономность.

Для молодого специалиста 24—35 лет будет привлекательной корпоративная культура компании с такими особенностями:

— в компании присутствует перспектива роста, развития карьеры (вертикальной, горизонтальной или ускоренной, центростремительной);

— в компании организовано системное корпоративное обучение, а также поощряется бизнес-образование в престижных учебных центрах;

— в компании созданы условия для расширения профессиональных знаний и опыта;

— при получении опыта завершения успешных проектов в компании созданы условия для влияния на политику компании;

— в компании можно удовлетворить интерес к инновациям и новым методам работы;

— в коммуникациях с коллегами можно реализовать стремление к расширению жизненного опыта.

Взрослые люди 36—45 лет — это поколение исчезнувшей советской цивилизации. Они были воспитаны в советское время, но работать им пришлось в условиях молодого русского капитализма, когда старая партийно-номенклатурная общественная система уступала место новой, капиталистической формации. Их ценности:

— выживание;

— работа;

— свободное время;

— общительность, способность к сплочению;

— успех;

— непрерывное обучение;

— материальное благополучие;

— семейные ценности.

Для опытного профессионала 36 — 45 лет приоритетными выступают такие условия работы:

— в компании построена эффективная корпоративная культура с такими ценностями, как командность, взаимопомощь и взаимоподдержка, ориентация на результат;

— в компании организован Корпоративный университет с внутренними консультантами и экспертами (сотрудник — преподаватель Корпоративного университета);

— в компании развит институт наставничества (сотрудник — наставник в компании);

— в компании присутствуют возможности для карьерного роста;

— в компании имеются условия для расширения деловых контактов.

Зрелые люди 46—60 и более лет — это поколение победителей, дети и родственники отцов и матерей, победивших во Второй Отечественной войне, поднявших страну после разрухи и имевших крупные достижения — полет Гагарина, Оттепель, научные открытия. Для них характерны такие ценности:

— оптимизм, стремление к радости;

— здоровье;

— вера в успех;

— патриотизм, ощущение себя лучшими в мире;

— уважение к закону, порядку, статусу;

— стабильность;

— общительность;

— уважение общественных и семейных ценностей.

Для зрелого профессионала 46 — 60 и более лет эффективной будет корпоративная культура компании с такими особенностями:

— стабильность компании и стабильность работы в конкретной компании, особенно в условиях кризиса;

Конец ознакомительного фрагмента.