Управление персоналом в кризис

Наталья Самоукина

Сейчас все говорят о новой угрозе кризиса – факторе неопределенности. Многие оценивают неопределенность, как самый тяжелый кризис, когда непонятно, какие решения принимать, как действовать, на какое время брать паузу или не брать паузу?Книга «Управление персоналом в кризис» – про это! Как справиться с новыми вызовами, и не только удержать бизнес и персонал, но и выйти к новым рубежам достижений.

Как управлять талантливыми сотрудниками, особенно в условиях кризиса?

Хороший босс скажет: «Все дело в персонале».

Плохой босс скажет: «Все дело в деньгах».

Даниелл Фримантл, бизнес-консультант

В сложные времени кризиса и неопределенности почему-то мы делаем ставку на сотрудников «золотой середины». При этом, дискуссия о том, нужны ли бизнесу ключевые, незаменимые и талантливые сотрудники, не утихает. Одни говорят, что бизнес должен стремиться к тому, чтобы незаменимых не было, потому что талантливыми сотрудниками трудно управлять: они дорого стоят, требуют к себе особого отношения, «ломают» признанные стереотипы и практически в любой момент способны уйти в другую компанию или начать собственный бизнес. Если в компании четко выстроены бизнес-процессы и контролируются информация и ресурсы, то снижение продуктивности или уход талантливого сотрудника не будет угрожать общей эффективности подразделения и компании в целом.

Другие отстаивают позицию, что талантливый сотрудник интересен и выгоден для компании. Там, где обычный специалист получит средние результаты, талантливый добьется выдающихся успехов. И еще важный аргумент: талантливый не мотивирован деньгами, он мотивирован содержательным интересом к работе и, следовательно, его можно максимально «отжать» в инновационном проекте, получив колоссальную прибыль для компании.

Давайте разберемся: кто прав?

Есть виды бизнеса, в которых незаменимые сотрудники не нужны. Это — телефонные продажи в Call-центрах или сеть магазинов недорогой одежды по типу Сток-центров. Перечень конкретных задач для телефонистов и продавцов-консультантов невелик. В первом случае нужно получить звонок, обработать его и переслать в соответствующее подразделение компании. Во втором — привлечь внимание покупателя, проконсультировать его и оформить покупку. После приема новых сотрудников обучение проводится в течение одной-двух недель, после чего новая сотрудница (или сотрудник) начинают работать.

На такие позиции обычно принимают молодых людей, нередко из провинции, приезжающих в крупный город для заработка и карьеры. Часто молодые люди одновременно работают и учатся. Текучесть персонала в таких компаниях довольно высока: от 35% до 60%. Причинами текучести выступают: стремление больше зарабатывать, чтобы обеспечить себе проживание в городе, отсутствие реальной перспективы роста, быстрое эмоциональное выгорание и усталость. Кроме того, в возрасте 18—25 лет молодой человек ищет себя, легко увольняется и также легко находит новое место работы. Такое кадровое «сито» на линейных позициях присутствует во многих компаниях, где активно принимают и в течение года также активно увольняют.

Есть и другие виды бизнеса, построенные исключительно на компетентности незаменимых сотрудников. Это те бизнесы, эффективность которых связана с высоким профессионализмом персонала, опытом и известностью ведущих сотрудников.

Например, это проектные мастерские, в которых трудятся архитекторы и инженерно-технический персонал. К бизнесу, построенному на энергии незаменимых, относится также консалтинг. Продажа семинара или обучающего цикла будет успешной, если автором оригинальной программы выступает известный преподаватель.

Бывает, что консалтинговая компания стремится сформировать корпоративный стандарт с целью захвата лидирующих позиций на рынке. Такая стратегия может реализоваться в переходе компании к региональной политике, при которой столичная консалтинговая компания организует семинары и обучающие циклы целенаправленно и преимущественно в регионах.

Действительно, несколько известных тренеров не смогут охватить всю Россию. Работать по три — четыре командировки в месяц с авиаперелетами физически довольно трудно. В этом случае компания вынуждена принимать новых преподавателей, имеющих недостаточно опыта и известности.

Вынужденная стратегия перехода к стандарту и уход от индивидуальности консультанта и тренера в консалтинге — непростая стратегическая задача, т.к. консалтинг как бизнес строится, в первую очередь, на энергии незаменимых.

На именах незаменимых построен издательский бизнес. Книги неизвестного автора будут покупать вяло, и издательство может иметь убытки, а книги «раскрученного» писателя или консультанта идут нарасхват, принося прибыль издательству и добавляя популярности к имени автора.

Я не буду перечислять имена известных писателей и консультантов, которые активно востребованы и широко публикуются. Но всякий раз, когда в Издательстве обсуждаются условия сдачи рукописи, организуются дипломатичные переговоры, в которых обе стороны стараются учитывать взаимные интересы: Издательство, которое вкладывает финансовые ресурсы в издание и распространение книги, и автор, вкладывающий в рукопись свой интеллектуальный капитал и жизненное время.

Издательство обязательно учитывает незаменимость своего автора. Однажды мой издатель сказал так: « Книги по этой теме сейчас все хотят писать. Вопрос в том, какой автор будет писать книгу по этой теме!»

Стратегический интеллект незаменимого сотрудника в условиях турбулентных изменений и кризиса

Трудно найти замену сотруднику, обладающему стратегическим интеллектом и работающему над видением развития компании. Он является Мозговым Центром компании, направляющим путь ее движения и развития. Это может быть основатель компании или управляющий, работающий по найму. Мозговым Центром компании может быть не только один сотрудник — стратег, это может быть группа единомышленников, двигающих компанию вперед.

Например, в тверской компании «Макон» каждую неделю собирается группа ключевых сотрудников топового уровня для Стратегических бесед. На таких встречах обсуждаются вопросы стратегического видения развития компании. Руководит Стратегическими беседами один из учредителей.

В других российских компаниях принято организовывать Стратегическое совещание с регулярностью один-два раза в год. Важно, что на таком совещании могут присутствовать не только менеджмент высшего и среднего уровня управления, но и линейные сотрудники. Обсуждение проводится на основе принципа «срывания погон», когда, невзирая на должностной статус участников, мнение каждого из них подвергается анализу на предмет пользы для компании. На таком совещании преодолевается негативное восприятие принятия решений «через голову», когда образованный линейный специалист вынужден годами ждать реализации своей бизнес-идеи только по причине недостаточной компетентности своего непосредственного руководителя и невозможности организовать встречу с топом.

Необходимо отдельно сказать о фактах, когда линейный сотрудник профессионально перерастает своего руководителя, а также о ситуациях, когда топ-менеджер развивается быстрее, чем происходит рост компании. Таких случаев становится все больше и больше. Нередко они уходят в другие, более продвинутые компании, или создают свой бизнес, конкурирующий с бизнесом «материнской компании». Стратегические беседы и совещания создают условия для стабилизации таких специалистов в компании, в которой они выросли. В условиях общих дискуссий у них появляется возможность презентации своих идей и организации проекта для их реализации, если идеи способствуют повышению эффективности и конкурентоспособности бизнеса.

Кризис и «носители» корпоративного опыта

Трудно, подчас невозможно, найти замену сотрудникам, работающим в компании практически со дня ее основания. В бизнесе таких сотрудников называют «гвардией» или «старейшинами». Они являются персональными «носителями» корпоративных знаний и уникального корпоративного опыта. Такие сотрудники становятся хорошими наставниками и советниками.

Несколько лет назад в российской компании «ФоМос» встал вопрос о сотрудниках, имеющих пенсионный возраст. Многие из них были опытными специалистами в химической промышленности и лауреатами Государственной премии. Уход таких сотрудников на пенсию серьезно бы снизил конкурентоспособность компании. Генеральный директор принял решение перевести их на позицию наставников с целью передачи профессионального опыта новым, более молодым работникам. За сравнительно небольшое вознаграждение, желая остаться востребованными в своей компании, многие из «старейшин» стали активно заниматься обучением молодых сотрудников.

Институт наставничества сейчас развивают практически в каждой компании. Для этого предпринимают такие действия:

— Вводят необходимую формулировку в должностную инструкцию, чтобы новый сотрудник знал, что задача передачи опыта выступает одной из важных задач его функционала

— Если такой формулировки нет, добавляют определенную сумму к заработной плате за наставничество

— Выбирают в наставники сотрудников с педагогическими способностями, которые стремятся учить молодежь и испытывают удовольствие в ходе передачи своего опыта

— Повышают статус наставников в компании, культивируя на уровне корпоративного стандарта уважение по отношению к наставникам

— В конце каждого года выбирают сотрудников, присваивая им звание «Лучший наставник года»

— Успешного наставника отмечают публично благодарностью и премией

Кризис и опытные профессионалы

В условиях кризиса и неопределенности, как никогда, компания нуждается в опытных руководителях и специалистах, закаленных жизнью и прошедших не один кризис в своей карьере. Один из слушателей на моем тренинге так сформулировал важный аргумент в пользу опытного профессионала: «Не ошибается тот, кто ничего не делает. Все ошибаются. Отличие опытного сотрудника от начинающего и молодого состоит в том, что опытный тоже ошибался, но не в твоей компании».

Опыт достижений и неудач складывается годами. Не зря говорят: «За битого — двух небитых дают», «Старый конь борозды не портит». Действительно, это так.

Однако необходимо помнить, что есть конструктивный, полезный, «работающий» опыт, и есть другой опыт — вредный, ненужный, опыт привычных стереотипов, шаблонов по типу лишнего груза или балласта.

Как в этом разобраться? Определим сначала структуру опыта. Он состоит из таких действий:

— Способов анализа собственных достижений

— Способов анализа собственных ошибок и неудач

— Умения правильно анализировать свои достижения и ошибки, выделяя как объективные условия ситуации, так и действия других людей и собственные действия

— Знания своих «сильных» и «слабых» сторон

— Умения позитивно изменять самого себя, заниматься саморазвитием и личностным ростом

Как же правильно анализировать собственные достижения? С одной стороны, замечено, что специалист не будет накапливать конструктивный профессиональный и управленческий опыт, если он будет присваивать только себе достижения и победы, имеющиеся в его послужном списке. Такой анализ просто не соответствует реальности.

С другой стороны, сотрудник не будет накапливать полезный опыт, если в ошибках и неудачах он будет винить только себя и не анализировать факторы условий ситуации и действий других людей. Если человек имеет склонность к самообвинению, то его самооценка снизится, он станет неуверенным в своих силах и, как следствие, пойдет на спад его профессиональная успешность.

Правильная технология работы над ошибками выглядит так:

Конец ознакомительного фрагмента.