HR-брендинг. Фокус на эффективность

Нина Осовицкая, 2017

Новая книга о российской практике HR-брендинга основана на проектах победителей и номинантов юбилейной «Премии HR-бренд 2015». Последняя аналитика из исследований нашего рынка, лучшие практики от лучших работодателей России, интервью с яркими HR-профессионалами – интересная, свежая, а главное, практически применимая информация поможет вам эффективнее управлять брендом работодателя и в целом HR-функцией. Аудитория книги: HR, маркетологи, руководители всех уровней.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги HR-брендинг. Фокус на эффективность предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Купить и скачать полную версию книги в форматах FB2, ePub, MOBI, TXT, HTML, RTF и других

HR-брендинговые проекты →

Введение

HR-брендинг: от иллюзий к плато продуктивности

Чтобы оценить степень зрелости и уровень развития практик работы с брендом работодателя на российском рынке, можно применить подход, который обычно встречается в ИТ-сфере, — цикл зрелости технологий (Gartner Hype Cycles)^[1]. Это методология анализа и прогнозирования развития технологических инноваций, разработанная американской консалтинговой и исследовательской компанией Gartner. Модель показывает изменения ожиданий от технологии в зависимости от того, как долго она существует на рынке. В своем развитии технология проходит пять этапов.

1. Технологический триггер. На рынке появляется новая многообещающая технология, первые идеи по ее применению, первые публикации в СМИ. Продукт пока не вполне адаптирован к применению на практике, его только начинают узнавать первые пользователи — новаторы, готовые к экспериментам.

2. Пик чрезмерных ожиданий. Благодаря известности технологии появляются первые истории успеха. Некоторые компании начинают действовать в этом направлении, но большинство — пока нет. На рынке — преимущественно разговоры, нежели практика применения данной технологии. Зачастую создается впечатление, что это новая «волшебная таблетка» от всех проблем.

3. Избавление от иллюзий. С ростом числа неудачных попыток и экспериментов интерес снижается, наступает разочарование.

4. Преодоление недостатков. Появляется больше идей о том, как технология может быть полезна бизнесу, и больше успешных практик. На ошибках учатся, начинается более трезвое и осознанное использование технологии. Самые консервативные компании все еще осторожничают, но основная масса уже использует новый инструмент.

5. Плато продуктивности. Начинается массовое принятие технологии. Критерии оценки успеха ее применения становятся более понятными.

Конечно, полный цикл проходят не все технологии — многие из них не достигают пика ожиданий или не преодолевают недостатки и не доходят до этапа массового использования.

Готовясь к крупнейшему мероприятию, которое организует компания HeadHunter, — Международному саммиту HR Digital^[2], мы с Борисом Вольфсоном, директором по развитию HeadHunter, проанализировали различные технологии, применяемые для решения HR-задач. Вот как, на наш взгляд, выглядит цикл зрелости в сфере HR.

Цикл зрелости технологий в HR-сфере

По сравнению с job-сайтами, HR-брендинг — молодая технология, по сравнению с использованием искусственного интеллекта — зрелая. По моему мнению, сейчас мы как раз прошли период избавления от иллюзий, накопили реальный опыт построения и продвижения брендов работодателя. На рынке формируется определенный стандарт работы, и думаю, что в ближайшее время уже можно будет говорить о выходе на плато эффективности.

Общая тенденция развития HR-брендинга сегодня — более осознанный подход, в большей степени основанный на данных, в нем больше аналитики и меньше непродуманного креатива. Обратите внимание на результаты нашего последнего опроса представителей компаний-работодателей^[3].

38 % компаний проводили в этом году исследования HR-бренда, еще два года назад их было на 10 % меньше

Это очень важное изменение, ведь без серьезной исследовательской работы нельзя ни правильно определить и сформулировать EVP (ценностное предложение работодателя), ни разработать оптимальную стратегию продвижения бренда, ни оценить результаты. Основные задачи, которые компании решают на этапе диагностики HR-бренда:

• оценка восприятия компании внутренними и внешними целевыми аудиториями, то есть сотрудниками и потенциальными кандидатами;

• анализ рынка труда;

• выявление потребностей и ожиданий целевых аудиторий;

• сбор данных для разработки EVP;

• сбор данных для планирования коммуникационной кампании.

Понятно, что отдельная сложная задача — правильно определить оптимальный набор исследовательских инструментов. Здесь важно найти золотую середину между избыточными, чрезмерно долгими и дорогостоящими исследованиями и минимальным набором, который даст недостаточно данных. Сегодня большинство компаний используют следующие инструменты диагностики.

Самым популярным инструментом диагностики HR-бренда являетсяопрос сотрудников

Если для диагностики были профессионально использованы четыре-пять инструментов из этого списка, то необходимые данные были точно получены.

Что касается ключевых каналов и форматов продвижения бренда работодателя, на российском рынке не произошло существенных изменений в их выборе за последние два года. Единственное — компании гораздо чаще стали использовать видеоролики. Во-первых, для этого появились все технические возможности (на любом устройстве сейчас можно быстро посмотреть любой ролик, не дожидаясь долгой загрузки, как раньше). Во-вторых, представители новых поколений, с которыми сейчас активно общаются работодатели, предпочитают видео фотографиям с подписями и тем более длинному тексту.

Социальные сети уже на протяжении нескольких лет находятся на первых строках списка наиболее популярных каналов продвижения HR-бренда. Более того, компании, которые пока не занимались продвижением бренда работодателя, планируют начать именно с работы в социальных сетях (каждая вторая компания). Однако если посмотреть на то, как профессионалы оценивают эффективность этого инструмента, мы увидим, что он проигрывает другим, менее популярным.

Ключевые каналы продвижения: внешняя аудитория

Например, видеоролики считают эффективными 78 % работодателей, а соцсети — на 20 % меньше. С чем это связано? На мой взгляд, с неправильной стратегией работы в соцсетях, которой, к сожалению, придерживается подавляющее большинство работодателей. Стандартный вариант — это создание официальной страницы или сообщества, где от лица компании размещается достаточно однообразный контент: информация о вакансиях, новости компании, в лучшем случае — объявления о различных конкурсах для кандидатов и репортажи из офиса, магазина или с производства. Проблема состоит в том, что доверие к официальной информации падает каждый год, по мере того как растет количество пользовательского контента. Люди привыкли больше доверять информации, исходящей от конкретного человека, пусть даже незнакомого лично. Особенно если этот человек искренне и неформально делится своим опытом. Поэтому по-настоящему эффективная работа по продвижению бренда работодателя в соцсетях предполагает прежде всего вовлечение в нее уже работающих в компании сотрудников — непосредственных адвокатов и послов HR-бренда. Если о компании как об отличном месте работы пишут сотрудники — доверие к бренду заметно возрастает. Конечно, для организаций различных типов нужно выбирать разные стратегии: где-то необходимы определенный регламент, отбор и обучение сотрудников, где-то допустимы полная свобода и открытость. В любом случае граница между внутренним и внешним HR-брендом все больше стирается. Так что если восприятие сотрудниками своей работы далеко от позитивного, основные усилия должны быть направлены именно на проблемные зоны внутри компании. И лишь потом, добившись определенных изменений, можно получить действительно значимые результаты, продвигая бренд работодателя в соцсетях.

Традиционно наиболее проблемной зоной работы с брендом работодателя остается оценка эффективности. Многие специалисты затрудняются с оценкой результатов своих усилий по продвижению бренда работодателя. Не определив с самого начала ключевые метрики, по которым будет анализироваться эффективность, не проведя замеров в «точке 0», сложно понять, удалось ли чего-то добиться в итоге. Как и год назад^[4], ROI HR-брендинговых проектов считают только 5 % компаний.

Что нового сделала ваша компания за последний год для решения задач HR-брендинга?

При этом многие компании постоянно анализируют такие показатели, как стоимость закрытия вакансии, стоимость замены ушедшего сотрудника, текучесть и т. д. Остается только объединить эти данные и показать итоговый финансовый результат.

Хочу напомнить о нашем проекте, позволяющем на ежегодной основе получать комплексную цифровую оценку HR-бренда компании, — Рейтинге работодателей России^[5], который формируется на основании трех измерений:

1) мнение соискателей, ищущих работу или работающих в других компаниях (кандидаты выбирают компании, в которых хотели бы работать, в рамках онлайн-опроса);

2) мнение сотрудников компаний (в партнерстве с компанией «Экопси Консалтинг» проводится исследование вовлеченности сотрудников компаний-участников по трем параметрам: удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы);

3) оценка эффективности работы HR-департамента (HR-специалисты заполняют профессиональную анкету, описывая уровень работы с персоналом, условия работы и дополнительные возможности, предоставляемые сотрудникам).

Ежегодное участие в Рейтинге весьма полезно, так как оно позволяет отслеживать динамику успешности бренда работодателя и в целом, и по отдельным параметрам.

Чтобы глубже познакомиться с актуальными тенденциями в HR-брендинге как на глобальном, так и на российском рынке, предлагаю вашему вниманию интервью с моими коллегами. Консалтинговый центр HeadHunter уже на протяжении пяти лет помогает компаниям решать весь спектр задач по построению и продвижению HR-бренда, так что опыт у моих собеседников накопился значительный и весьма интересный.

* * *

Интервью с руководителем Консалтингового центра HeadHunter Еленой Русановой (Емеленко) и ведущим специалистом Еленой Зельдиной.

— Поделитесь новостями: как обстоят дела с HR-брендингом в мире?

Елена Русанова (Емеленко): На сегодняшний день большинство международных компаний уже работают над своим ценностным предложением (EVP). Их основная задача — внедрить EVP на локальных рынках или среди специфических целевых аудиторий, что сделать очень непросто. Об этом много говорится в профессиональных сообществах Чехии, Польши и Франции: глобальные ценностные предложения необходимо адаптировать под те страны, с которыми работает компания.

— В каких странах сложнее всего локализовать EVP?

Елена Русанова: Все зависит от того, насколько отличается менталитет страны от страны головной компании, где формируется EVP на глобальном уровне. Чем больше таких отличий — тем сильнее необходимость в локализации. Россия в данном случае — пример особенного менталитета, поэтому для международных компаний локализация в РФ своего ценностного предложения — must have.

— О каких еще глобальных трендах в HR-брендинге вы могли бы рассказать?

Елена Русанова: Важная тенденция последнего года — это фокус на внутренней работе с сотрудниками. Кризис затронул целый ряд стран, не только Россию. И многие компании прекращают активный набор, в связи с чем особые усилия направляют на удержание и вовлечение работников. С этой целью проводятся внутренние исследования, внедряются программы социализации, запускаются собственные социальные сети.

Кроме того, компании начали активно измерять бизнес-показатели вложений в HR-бренд, например увеличение продаж и клиентскую лояльность. Это в первую очередь актуально для B2C-бизнеса: HoReCa, розница и т. п. Например, крупная европейская сеть кинотеатров Odeon^[6] измерила потребительскую удовлетворенность и уровень продаж после внедрения программы работы с персоналом. Данные показали прямую связь бизнес-показателей с новой HR-политикой компании. Ведь в таком бизнесе важен не только технологический уровень кинотеатра, но и то, как клиента обслужили, вежливость персонала и т. д.

— А какие инструменты считаются наиболее актуальными в мировом HR-брендинге?

Елена Русанова: Сегодня основные инструменты напрямую связаны с цифровыми технологиями. Этот тренд, конечно, не является новым, однако он продолжает набирать обороты. Например, digital-инструменты HR-специалистов переходят со стационарных компьютеров на смартфоны и планшеты, что позволяет по-новому продвигать HR-бренд. Соцсети, блоги, твиты и т. д. — все это помогает в работе с персоналом.

Довольно любопытным явлением стал так называемый территориальный брендинг. Компании из небольших городов начали объединяться с местными административными структурами, чтобы сообща повышать имидж. Ярким примером может служить adidas^[7], чья штаб-квартира находится в маленьком баварском городке Херцогенаурах. Был создан сайт, на котором можно узнать, в чем состоят преимущества этого городка; где расположены больницы, бары, рестораны; условия жизни и удаленность от других населенных пунктов.

— Интересный проект! Известно, что в России существуют подобные проекты, которые преследуют цель поднять престижность какой-нибудь малопопулярной профессии…

Елена Русанова: Можно найти такие примеры и за рубежом. Например, Национальная британская служба тюремного надзора^[8] осуществила специальный проект для привлечения кандидатов на сложную вакансию тюремного надзирателя. Сама вакансия малопривлекательна среди соискателей, плюс она предполагает высокий уровень стресса. Но организация сделала спецпроект на сайте: показала преимущества позиции, донесла, кто именно подходит на нее, — и соискатели в интерактивном режиме могли оценить свой потенциал и уровень соответствия профессии.

— Переходя к нашему рынку… Какие тренды актуальны в России?

Елена Русанова: Для нашей страны актуальны те же тренды, что и для всего мира. Кроме разве что территориального брендинга. Причина заключается в сложностях, характерных для России: бизнесу и власти бывает нелегко договориться, чтобы совместными усилиями привлекать людей. Разговоры об этом уже ведутся, но реализованных проектов я пока не встречала.

Так же как и на Западе, работодатели в России измеряют показатели рекрутинга, вовлеченности, коммуникационные метрики, активность в интернете, рейтинги и т. д. Однако бизнес-показатели HR-брендинга пока изучают реже. Лишь в нескольких компаниях осуществлялась попытка измерить уровень вовлеченности и индекс лояльности клиента (NPS). Это были представители банковского сектора.

В отличие от этого в России очень сильно востребована HR-аналитика. Компании часто запрашивают любую аналитическую информацию по соискателям или сотрудникам, в том числе бывшим. Их интересует, куда ушли их работники, почему и на какие позиции.

— А как обстоят дела с проектами по привлечению молодежи?

Елена Русанова: В мире и в России сложилась сложная ситуация с демографией в общем и поколением Y в частности. Спрос на молодежь сегодня очень высок. Компании, которые нацелены на подбор молодых работников, придумывают нестандартные способы их привлечения вплоть до контактов не только с вузами, но и со школами. Я считаю, что бизнес никуда не денется от того факта, что ему придется работать как со школьниками, так и с их родителями. Другие работодатели, которые поняли, что не могут рассчитывать на молодежь, выходят на иные аудитории. Речь идет о таких категориях населения, как мамы с детьми, мигранты, старшее поколение и т. д.

— Отстает ли в развитии от западных тенденций российский HR-брендинг? Или можно сказать, что мы догнали мировой рынок?

Елена Русанова: В EVP — уже догнали, а вот в аналитике и особенно в использовании Big Data пока отстаем. Что касается ценностных предложений, то могу отметить, что их разработкой сегодня активно занимаются не только мультинациональные компании, но и средний бизнес. Кто-то создает EVP для привлечения персонала, кто-то — для внутренней работы.

— Какие особенности в работе с HR-брендингом можно отметить у российских региональных компаний?

Елена Зельдина: Если выделять регионы в отдельную категорию, то там отставание от международных практик будет существенно выше. Можно выделить три условные категории региональных компаний. Первая — это работодатели, которые еще не доросли до того, чтобы создавать собственное EVP. Они живут под лозунгами «К нам и так стоит очередь из желающих работать» или «У нас и так все хорошо». Как правило, это крупные, давно существующие местные игроки, которые функционируют за счет старых возможностей и не рискуют выходить на новый уровень. Ко второй категории относятся компании, которые самостоятельно и неторопливо продвигают бренд работодателя. Есть и третий тип компаний, которые стоят на самом раннем этапе развития HR-брендинга, отставая от существующих практик лет на пять.

— На что направлен фокус развития HR-бренда в небольших городах?

Елена Зельдина: В последние полтора-два года в основном на удержание и частично на привлечение сотрудников. В связи с кризисом в регионах появилось много компаний федерального значения, которые сильно конкурируют с местным бизнесом. Поэтому основной задачей региональных организаций на данный момент является выживание.

— Используются ли в региональных проектах цифровые технологии? Насколько широко распространена эта практика?

Елена Зельдина: Регионы крайне медленно внедряют цифровые технологии в качестве инструментов HR-брендинга. Что касается социальных сетей, то в процентном отношении местные компании их используют мало или неосознанно. Это связано, как правило, с отсутствием соответствующей экспертизы или с не слишком удачным опытом. Причем опасения часто исходят не от HR-специалистов, а от руководства компании. Региональные топы не доверяют социальным сетям, боятся негативных откликов, с которыми придется работать. Правда, стоит отметить, что в последнее время такое отношение встречается реже, но подобные опасения все еще присутствуют в региональных компаниях. Кроме того, в регионах существуют проблемы, связанные с дороговизной ресурсов, направленных на разработку сайтов и других digital-инструментов. Конечно, есть хорошие сайты, но зачастую даже у крупных игроков рынка нет качественной HR-страницы или HR-раздела на корпоративном портале.

— Консалтинговый центр работает уже довольно давно. Что за эти годы изменилось в работе с клиентами?

Елена Русанова: За четыре года существования Консалтингового центра наметилась очень важная тенденция: многие из наших клиентов стали возвращаться и заказывать повторные исследования. Изменилось и представление коллег о EVP: если раньше нам приходилось часто рассказывать о том, для чего нужно ценностное предложение и что это вообще такое, то сейчас EVP является актуальным и востребованным. Помимо этого фокус сместился с привлечения персонала на внутреннюю работу с сотрудниками. Клиенты говорят: «Нам нужно провести исследования и составить ценностные предложения, но пока для внутренней, коммуникационной работы». А вот в отраслях, где текучесть традиционно высока (например, ретейл), приходится составлять EVP и для привлечения кандидатов.

Елена Зельдина: Значительно увеличилось количество компаний, которые обращаются к нам за продвижением или исправлением восприятия своего HR-бренда, созданием EVP, где основная целевая аудитория — синие воротнички, то есть по-прежнему существует нехватка «синеворотничкового» персонала. В регионах отмечается больше запросов на комплексные исследования. Это говорит о том, что возникает системный подход, пусть, конечно, и не такой глобальный, как у федеральных компаний. Однако работодатели приходят к пониманию необходимости системно выстраивать работу с HR-брендом даже при небольшом HR-бюджете.

— Как часто случается, что компании, получившие результаты ваших исследований, готовы менять целые процессы внутри организации?

Елена Русанова: Да, мы нередко с этим сталкиваемся. Перед глазами пример фармацевтической компании Sanofi, которая очень серьезно подошла к работе над собственным брендом работодателя. Существует закономерность: там, где HR и руководство компании легко понимают друг друга и работают в синергии, изменения вступают в силу. Однако если топ-менеджмент не понимает, зачем нужна работа с HR-брендингом, что-либо поменять практически нереально.

— Расскажите о сотрудничестве с Sanofi подробнее.

Елена Русанова: В этом проекте мы проделали полный комплекс исследований, провели воркшоп, разработали EVP, креативную концепцию и коммуникационную кампанию, в том числе собрали в социальных сетях истории успеха среди сотрудников, которые отражают бренд работодателя. Более того, данный проект стал знаковым для международного офиса компании, так как это был фактически первый пример создания локализованного EVP на региональном рынке.

— Поделитесь информацией о проектах, которые особенно вам запомнились.

Елена Русанова: Из последних проектов особенно запомнилось сотрудничество с известной международной торговой сетью товаров для дома, которая планировала выйти на рынок Воронежа и области. Чтобы понять конкурентную среду и источники рабочей силы, определить уровень узнаваемости бренда компании среди целевой аудитории, мы провели большое исследование. По итогам был составлен список потенциальных конкурентов за персонал и предоставлен отчет по рынку о наличии свободных соискателей вплоть до средних учебных заведений и университетов, которые готовят таких специалистов. Мы изучили транспортную доступность магазинов компании с точки зрения возможности добираться до рабочего места в город из ближайших поселков; проанализировали отклики на вакансии компании на сайте HeadHunter; исследовали профиль идеального кандидата; опросили жителей на предмет знания о компании, ключевых мотиваторов. Получили довольно интересные результаты, позволявшие понять, где следует искать персонал, из каких компаний переманивать и чем привлекать.

Приведу еще один пример: недавно Консалтинговый центр организовал исследование для компании, которую волновала высокая текучесть операторов колл-центра, находящегося в Туле. Представителям компании нужно было понять, как в короткие сроки нанять людей, где их брать и чем мотивировать. Мы проанализировали рынок Тулы и области и собрали данные о том, какие конкуренты есть в этом регионе и какие возможности открываются при работе с резервом кандидатов. Была составлена полная статистика, и были сделаны выводы, которые помогли компании принять решение о дальнейших практиках.

* * *

Завершая это небольшое введение, хочу поделиться информацией об основных тенденциях, которые можно выделить, анализируя проекты, представленные на юбилейной «Премии HR-бренд» в 2015 году.

Фокус на эффективность — главный, наиболее заметный и общий для большинства проектов тренд. Сокращение затрат на рекрутмент, адаптацию, обучение сотрудников, рост продаж и других бизнес-показателей, снижение текучести — многие компании реализовали прагматичные проекты с четко измеримыми результатами. В современной экономической ситуации это ожидаемо, и в ближайшее время данная тенденция сохранится.

Другие значимые тенденции:

геймификация для решения HR-задач. Не новый, но по-прежнему актуальный и дающий отличные результаты подход. Игровые технологии применяются для решения самых разных HR-задач, прежде всего для привлечения и отбора, адаптации, обучения и мотивации;

продвижение внешнего HR-бренда. Новые целевые аудитории на рынке труда. Продвижение имиджа отрасли/профессии. Интересно, что, несмотря на все сложности в экономике, фокус многих проектов был направлен на рынок труда и привлечение новых сотрудников. Компании пересмотрели свой подход к определению целевых аудиторий на рынке труда. Если раньше они отталкивались прежде всего от профиля вакансии и требований заказчика (нанимающего менеджера), то сейчас все чаще используются исследования успешных (эффективных и лояльных) сотрудников. И уже по их итогам определяется нужная целевая аудитория. Отдельно хочу отметить работу над продвижением имиджа целой отрасли или конкретной профессии. Пока таких проектов не очень много, но в некоторых случаях они дают мощный эффект, меняют восприятие огромного количества людей, ломают стереотипы и трансформируют рынок труда;

фокус на вовлеченность сотрудников: творчество и волонтерство. В поисках решений, позволяющих получить существенный рост вовлеченности сотрудников, многие компании запускают проекты, напрямую не связанные с решением рабочих задач. Здесь можно выделить два основных направления: во-первых, инициативы, направленные на творческую самореализацию и объединение команд в неформальной обстановке; во-вторых, социально ориентированные волонтерские проекты. Многие компании убедились на собственном опыте, что, объединяя людей для добрых и по-настоящему важных дел, можно создавать уникальные команды, которые добиваются впечатляющих успехов и в работе;

фокус на конкретных задачах бизнеса. Если раньше HR-специалисты часто ориентировались на абстрактные «лучшие практики» («Давайте и мы так сделаем, раз это делают лидеры»), то сейчас гораздо в большей степени решаются конкретные задачи бизнеса, важные здесь и сейчас именно для этой конкретной компании, на этом сегменте рынка, в этот момент развития.

Подробнее эти и другие интересные тенденции рассматриваются в следующих разделах книги, посвященных практике HR-брендинга в России.

HR-брендинговые проекты →