СКИМ. Технология креативного мышления

Ольга Николаевна Бобрышева, 2019

Каждый день мы сталкиваемся с задачами, которые заставляют нас задуматься. И здесь у нас есть несколько подходов: пройти мимо, спрятаться, отложить до лучших времен или собраться с духом и решить. В книге вы найдете живые и простые примеры нестандартного решения различных задач как в истории, так и в современном бизнесе. А также технологию, опираясь на которую, сможете поэтапно решить любую сложную ситуацию: от поиска мужа до запуска нового направления в бизнесе. В книге применяются инструменты ТРИЗ, теории игр, а также авторские наработки и примеры из практики автора.

Введение

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме.

Альберт Эйнштейн

Одна из аудиторских компаний «Большой четверки» («Большой четверкой» называют четыре крупнейших в мире компании, предоставляющие аудииторские и консалтинговые услуги) — KPMG несколько лет назад обнародовала результаты катастрофического для руководителей компаний исследования. Проанализировав результаты слияния и поглощения семисот крупнейших бизнес-компаний, аналитики KPMG выяснили, что этот шаг не привел к ожидаемому росту акций компаний (а значит, и прибыли акционеров) в 83 % случаев. Всего 17 % компаний получили ожидаемый эффект.

Можно, конечно, вспоминать об этом, когда облажался в очередной раз, но на самом деле, это исследование стало поистине сенсационным. Важно понимать, что речь идет о реально больших компаниях, крупнейших по международным меркам. Люди, принимающие решения в этих компаниях, получают огромные деньги за свои (как выяснилось) зачастую ошибочные решения, ведь слияния и поглощения должны приводить к росту стоимости компании. Как же так происходит? А, может, сотрудники KPMG ошиблись?

Профессор экономики Университета штата Огайо Пол Натт тридцать лет изучал как менеджмент крупнейших корпораций принимает сложные решения, влияющие на деятельность и прибыль всей компании.

Исследование профессора было действительно очень подробным и скрупулезным — он не только проводил интервью с руководителями компаний, но и использовал сведения от «информаторов», которые могли достаточно непредвзято оценивать принятые решения. Это были как сотрудники внутри компании, так и внешние аналитики. Опросы и интервью были анонимными, чтобы ответы не могли повлиять на отношение руководства к сотрудникам, а значит сотрудники могли не бояться и отвечать максимально честно — эти показания были необходимы для устранения предвзятости руководства, потому что ну кто же будет наговаривать на себя сам и признавать свои ошибки? Конечно, Натт анализировал и объективные аналитические данные о результатах принятых решений — привели ли решения к запланированным результатам по увеличению прибыли компании.

Экономист исследовал 168 решений руководств различных компаний — от Макдональдса до региональной программы медицинской помощи. Научное сообщество согласилось с тем, что выборка достаточно репрезентативна, чтобы делать полученные выводы.

Итак, Пол Натт смог доказать, что всего лишь в 29 % случаев люди, принимающие самые ответственные решения в компаниях, анализировали больше одного варианта развития событий. И это еще не все! Половина решений, принятых при отсутствии рассмотрения альтернатив, оказали провальными. Но! Если руководители компаний рассматривали хотя бы два возможных варианта решения и прорабатывали стратегии, опираясь на них, то результативность принятого решения вырастала на 20 %.

То есть если бы при принятии решения, менеджеру крупнейших компаний просто подбрасывали монетку, результат мог бы быть таким же (или даже более успешным — кто знает?).

Есть такой гендерный анекдот:

Спрашивают мужчину:

— Какова вероятность встретить динозавра, когда вы выйдете на улицу?

— 0 % — вполне логично отвечает мужчина.

Спрашивают женщину:

— Какова вероятность встретить динозавра, когда вы выйдете на улицу?

— 50 на 50, — отвечает женщина, — либо встречу, либо нет.

Но вернемся к научным исследованиям: как выяснил американский ученый, профессор университета в Институте политики и стратегии, а также департамента социальной и инженерно-общественной политики в Университете Карнеги-Меллон Барух Фишхофф, даже подростки при решении своих проблем учитывают больше двух вариантов решения в 30 % случаев. А руководители компаний — всего в 29 %! То есть получается, что вырастая, мы продолжаем пользоваться стратегиями своей юности. Те, кто привык мыслить, опираясь на факты, а не на причинно-следственные связи, которые мы создали… все правильно — в том же детстве.

И еще одно исследование на «добивочку»: Университет Ватерлоо в 2018 году опубликовал исследование под названием «Развитие эвристики репрезентативности у детей младшего возраста», в котором на основе изучения 288 детей психологам удалось выяснить, что до 4-летнего возраста большинство детей учитывают одновременно фактическую и социальную информацию, опираясь при вынесении решения в большей степени на факты. То есть маленький ребенок, делая выбор, учитывает всю информацию о мире, которая у него есть. Становясь старше, он ориентируется в основном на данные, которые получает от окружающих — социальную информацию. Уже к 6-летнему возрасту способность принимать максимально взвешенные решения у нас пропадает.

Да-да, у нас тоже. Все эти исследования, к сожалению, касаются не каких-то виртуальных людей, а нашего с вами мозга и наших же решений.

Есть плохая новость: в детство вернуться нельзя, и хорошая новость: можно научиться (а точнее, научить свой мозг) принимать решения максимально эффективно. Еще одна хорошая новость: научившись и закрепив это один раз, вы будете принимать любые решения уже по новой методике, ориентируясь не только (и не столько) на социальные факторы, сколько на фактически получаемый результат.

Это касается как жизненных и межличностных задач, так и бизнеса и финансовой прибыли. Вместо того, чтобы обещать себе с понедельника что-то начать, можно прямо сейчас двинуться в нужном направлении, разобрать свою жизнь как конструктор Lego, а затем собрать все желаемое — от замков с принцами до личных самолетов и островов. Если это вам действительно надо. И это тоже удастся выяснить только отбросив навязанные в детстве социальные стереотипы.