Пазлы продаж

Сергей Кулаков

Книга будет полезна тем, кто предпочитает системный подход в решении бизнес-задач, с которыми доводится сталкиваться в процессепродаж.

2. Базисные факторы

Капитан Очевидность пришел бы нам на помощь и сказал, чтобы начать что-то продавать, необходимо изначально определиться с тем, в чем именно будет заключаться бизнес. Какова бизнес-модель? Важно договориться с партнерами или даже с самим собой по принципиальным вопросам, что называется «на берегу».

Всем известно, что от того, как заложен фундамент, зависит устойчивость и долговечность возведенного дома. К базисным факторам в понимании данной книги отнесем обстоятельства, связанные с формулированием условий и результатов, по достижении которых собственники принимают решение о дальнейшей судьбе бизнеса/проекта. Сюда же припишем ответственность за начинание, за определение долей участия и выбор организационно-правовой формы ведения дела. На этой же стадии обычно фиксируют правила взаимодействия собственников бизнеса и менеджмента компании. Как нетрудно догадаться, в этой части речь пойдет о выработке стратегии бизнеса.

2.1. Методология разработки и корректировки стратегии

Осенью 2005 года я получил предложение от руководителя регионального Нижневолжского коммерческого банка стать его заместителем. Организация в то время топталась на последнем месте рейтингов кредитных организаций Саратовской области практически по всем показателям.

Новый председатель правления банка пригласил меня на встречу и без раскачки обозначил желание выйти в лидеры банковского бизнеса области и предложил присоединиться на самом старте изменений. Я принял предложение. Для превращения мечтаний в реальность конечно же потребовалась разработка стратегии.

Сначала мы определились зачем все это затевается, в чем интерес собственников. Затем разработали систему целевых показателей, которые мы должны были достичь за три года. Амбиции заключались в том, чтобы войти в тройку крупнейших местных банков по капиталу и активам.

Такие задачи требовали соответствующих кадров. Команда из четырех топ-менеджеров должна была реализовать этот проект. Первое лицо компании отвечал за клиентское направление, главный бухгалтер — за организацию расчетно-кассового обслуживания и отчетность перед акционерами, а руководитель филиала — за небанковские проекты. В зону моей ответственности входила непосредственная организация банковских бизнес-процессов.

Для каждого направления деятельности были сформулированы стратегические задачи, которые воплощались в соответствии с годовым планированием. Большое внимание уделили подготовке персонала. Чтобы стимулировать развитие сотрудников мы участвовали во Всероссийских банковских чемпионатах. Да, тогда такие еще проводились. На второй год участия наш сотрудник стал победителем в одной из дисциплин, а еще в двух мы вошли в тройку призеров.

Плотное взаимодействие с собственниками бизнеса, усилия в направлении формирования устойчивых партнерских отношений с ключевыми клиентами и развитие кадров привело к тому, что через три года банк стал обладателем крупнейшего уставного капитала в регионе, боролся за третью строчку в рэнкинге по активам кредитных организаций. К тому моменту я уже входил в состав Наблюдательного совета организации. За этот период времени капитал вырос в 30 раз, а активы — в 13. Можно было констатировать факт выполнения трехлетнего прорывного плана превращения «гадкого утенка» в «белого лебедя». В чем же был наш успех? В правильном подходе.

Процесс разработки и реализации стратегии компании состоит из пяти взаимосвязанных этапов:

— Формирование миссии.

— Постановка стратегических целей.

— Разработка стратегии.

— Реализация стратегии.

— Оценка результатов и корректировка стратегического видения.

Миссия — это видение того, для чего создается организация, фундаментальные принципы ее деятельности и перспективы развития. В них должны быть учтены интересы всех групп влияния, связанных с деятельностью организации и ее функционированием (собственники, менеджеры, сотрудники, потребители, поставщики, банки, государственные органы, общественные организации и др.).

При формулировании миссии компании принимают во внимание:

— Историю возникновения и развития, традиции и репутацию.

— Сложившийся стиль поведения и действий собственников и руководителей.

— Доступные ресурсы.

— Окружающая внешняя среда.

— Отличительные достоинства и преимущества компании.

Выделяют четыре уровня стратегий (Маркова, 2007). Данная классификация применяется при постановке целей и разработке соответствующих регламентирующих документов.

Если бизнес представлен только в одной отрасли, то целесообразно исключить корпоративный уровень, оставив только три.

При реализации выбранной стратегии необходимо постоянно соотносить достигаемые результаты с утвержденными положениями.

Анализируя результаты достижения глобальных целей или реализации стратегии, учитывают приобретенный опыт, изменившиеся условия, возникновение новых идей и возможностей.

2.2. Виды стратегий

Конечно же существует множество ограничений, которые влияют на наш выбор бизнес-стратегии. Все их просто невозможно учесть. Постараемся разобраться в основных предпосылках, определяющих видение будущего компании.

Классические подходы (Портер, 2019) приводят следующие группы базовых стратегий компаний:

— Стратегия стабильности;

— Стратегия роста;

— Стратегия целенаправленного сокращения (Под ред. Уткина, 1998).

Случается, что крупная диверсифицированная компания/группа компаний использует сочетание стратегий из нескольких групп.

2.3. Сбалансированная система показателей и стратегические карты

Инструменты, которые используются при разработке долгосрочных планов, конечно же зависят от размера бизнеса. Это очевидно и разумно. Глубокая проработка любого вопроса требует ресурсов. А они, понятно, несопоставимы у имеющего нано-бизнес предпринимателя и крупной корпорации. Все же считаю, что следует рассматривать сложные элементы управления. Они могут оказаться полезными в будущем и компаниям, которые сейчас находятся в сегменте малого предпринимательства.

В качестве передового опыта организации стратегического планирования в компании стоит упомянуть Сбалансированную систему показателей (BSC) (Каплан & Нортон, 2006).

Сбалансированная система показателей (ССП) — это вид системы стратегического планирования и измерения эффективности деятельности компании, основанная на видении и стратегии, отражающая наиболее важные аспекты бизнеса. ССП используется при стратегическом планировании, реализации и корректировке стратегии, обеспечивая объединения усилий всех подразделений.

Методика применения ССП позволяет решить следующие задачи:

— Установить конкретные параметры стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями — KPI, причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей.

— Распределить ответственность за достижение стратегических целей между должностными лицами компании.

— Определить инструменты достижения стратегических целей.

Рассмотрим инструменты формализации стратегии ССП.

Рис. 2. Инструменты Сбалансированной системы показателей

Разработка ССП начинается с создания стратегической карты, на которой отражаются причинно-следственные связи между важнейшими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. То, к чему в итоге следует прийти, определяется в нескольких разрезах — перспективах:

— финансовые результаты,

— работа с клиентами,

— организация внутренних бизнес-процессов,

— инновации, обучение и организационное развитие.

Сразу хочу оговориться, что применение любой методики не гарантирует чудесного результата. Любую технологию необходимо применять обдуманно и крайне осмотрительно. Ведь в конце концов не схемы и коэффициенты решают проблемы в управлении организацией. Какой бы инструмент вы не выбрали, у него не будет силы волшебной палочки. Успех изменений зависит только от людей, от их правильных действий. Методология ССП лишь позволяет перевести стратегию на уровень операционной деятельности компании. Внедрение такой системы, на мой взгляд, лучше начинать с пилотного проекта. Выберете одно подразделение или несколько ключевых сотрудников. В своих беседах с другими руководителями я сталкивался с мнением, что от первого шага к внедрению сбалансированной системы показателей останавливает кажущаяся сложность методики. Опасение получить нежелательный результат останавливает многих. Действительно, совсем не просто определять показатели, который бы не искажал целей сотрудника, но в то же время мог быть легко рассчитан. К тому же такой критерий должен быть прост и понятен, как для работника, так и для руководства. Однако, если задуматься, то именно нахождение таких точек и требуется для эффективного управления. Достаточно понаблюдать за мануальным терапевтом, который нажатием на болевую точку «запускает» нормальное функционирование нашего организма.

Концепция Сбалансированной системы показателей красива. Тем не менее, следите чтобы не получилось «мягко стелет, да жестко спать». Поэтому, если вы намерены использовать ССП, то не пытайтесь напрямую копировать чужой опыт, а самостоятельно ищите свое уникальное решение. Найдя присущие именно вашей компании цели, которые планируете достичь в запланированном периоде, осуществите их декомпозицию для каждого уровня иерархии компании. Пример стратегической карты отдела продаж приведен на Рис. 3.

Рис. 3. Стратегическая карта отдела продаж

Ключевые показатели, измеряющие эффективность решения, должны быть определены для каждой задачи, входящей в стратегическую карту. Вместе с тем, все задачи, вошедшие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для достижения целевого результата.

Но как же на практике выполнять балансировку показателей? Приведу простой пример. Намеренно выберу для него несколько иное направление в деятельности организации. С его помощью наглядно продемонстрирую увязку структуры капитала с деятельностью бухгалтера. На первый взгляд, они не пересекаются. Сделаем уточнение, что в обязанности бухгалтера входит своевременное проведение платежей по кредиту компании. Если организация активно использует в структуре капитала заемные средства, то размер регулярных платежей в банк будет ощутимым. Просрочка чревата штрафными санкциями, повышением ставки и риском требования досрочного погашения или не получения следующего кредита. Чтобы всего этого не произошло, бухгалтер следит за тем, чтобы в определенные дни на расчетном счете было достаточно средств для проведения необходимых платежей банку.

Если сотруднику установить основной показатель эффективности, определяющий качество обслуживания кредита. Естественное требование — отсутствие случаев несвоевременных платежей. Допустимым будем считать задержку на один день. Таким образом, если по итогам месяца по всем обслуживаемым кредитам будет допущена просрочка погашения в совокупности на два дня, то бухгалтер не получит премии за этот месяц. И уже не важно, что другие ключевые показатели она перевыполнит. Не желая остаться без премии, бухгалтер может начать перестраховываться и придерживать иные платежи. В результате, компания рискует невыполнением своих обязательств перед другими контрагентами. Чтобы не допустить такого развития событий, разумно ввести следующий KPI, который будет обеспечивать своевременные расчеты за сырье, материалы, комплектующие и услуги. Однако, поскольку ответственность за нарушение сроков оплаты по договорам поставки и на оказание услуг не так велика, как в случае с банком, то и уровни ответственности будут определяться иными числами. Например, приемлемым отклонением может быть признана просрочка платежей до недели, а неприемлемым — более двух недель. Может возникнуть вопрос: почему несвоевременность выполнения обязательств на неделю считается приемлемым? Такое значение выбрано потому, что финансовый директор считает, что при нехватке оборотных средств, просрочка оплаты поставщикам и подрядчикам до семи дней допустима. Дольше не желательно, так как по мнению снабженцев это может испортить отношения, и компания рискует получить ухудшение условий поставки. Естественно, что всего показателей для сотрудника не должно быть очень много. Чем больше показателей, тем меньше фокус работника на выполнении каждого из них.

Именно таким образом система целевых показателей становится сбалансированной с системой задач, необходимых для реализации стратегического замысла.

В системе сбалансированных показателей компанию рассматривают с точки зрения четырех перспектив (аспектов).

— Перспектива обучения и развития.

— Перспектива бизнес-процессов.

— Перспектива клиентов.

— Финансовая перспектива.

Для каждой из этих перспектив определяют количественные показатели, собирают и анализируют данные.

Рис. 4. Таблицы Сбалансированной системы показателей

ССП имеет ряд преимуществ:

— наглядно предоставляет полную картину бизнеса на любом уровне;

— позволяет упредить возникновение критических ситуаций;

— облегчает взаимодействие на всех организационных (стратегическом и оперативном) уровнях;

— дает понимание стратегических целей всему персоналу компании и собственной роли в процессе ее реализации;

— является действенным инструмент мотивации;

— помогает преобразовать огромный объем данных, получаемых из множества информационных систем в информацию, доступную для понимания.

Отрицательные стороны:

— ССП невозможно адаптировать к любым условиям.

— необходим развитый уровень информационной безопасности компании, обеспечивающий сохранность конфиденциальностью данных.

Мне на практике довелось несколько раз сталкиваться с использованием системы сбалансированных показателей. Впервые это случилось в Райффайзенбанке. Именно тогда научился использовать сложные модели в повседневном управлении коллективом. В банке с европейской культурой менеджмента, в команде настоящих профессионалов мною был получен бесценный опыт руководящей работы. Благодаря коллегам, я значительно расширил свои навыки стратегического планирования. Полученные тогда знания были подкреплены многочисленными кейсами в других компаниях. Для меня совершенно очевидна важность как можно более раннего осознания цели, ради которой затевается бизнес. Весьма ценно на первых же шагах через анализ имеющихся у собственников потребностей, проблем и/или возможностей. сформулировать видение и определить миссию бизнеса.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. В крупных компаниях процесс стратегического планирования может быть чрезмерно усложнен, а предприниматели не уделяют ему должного внимания из-за опасения сложности процессов планирования и реализации методологии.