Разумный фитнес. Скучная книга о деньгах

Тимур Беставишвили

Это книга посвящена вопросам экономики, планирования, налогообложения в фитнес-бизнесе.Автор остается верным своей манере, которая делает узнаваемыми все его работы и выступления, — говорить о серьезных вещах с юмором, подробно объяснять и аргументировать каждое свое высказывание или предположение.Издание будет полезно действующим и начинающим специалистам фитнес-бизнеса, а также представляет особый интерес для собственников и инвесторов фитнес-проектов.

Окупаемость снизу и сверху

Давайте ограничимся одним видом фитнес-предприятия — того, которое создается с целью получения прибыли.

Некто вкладывает свои деньги, чтобы их быстрее «отбить» и получить чистую прибыль. «Отбить» — это вернуть инвестиции в строительство, оборудование и прочие затраты на запуск. Но «быстро» — это как? Год, два, десять лет? Мы, разумные люди, понимаем, что очень быстро вернуть инвестиции не удастся, тем более, что попутно нужно будет «отбивать» эксплуатационные расходы, арендные платежи, налоги, заработную плату персонала и прочее. Чудес мгновенного «отбивания» я не знаю, то есть сроки ограничиваются «снизу». Такое ограничение предполагает некий минимальный срок окупаемости. Сколько лет он занимает в реальности? А есть ли верхний срок окупаемости?

Если обобщить всю известную мне информацию о реальной окупаемости инвестиций на создание клубов, то нижний предел можно указать. Я, конечно, понимаю, что у каждого моего читателя, особенно если у него большой опыт работы в этом бизнесе, есть и своя информация на этот счет. Но, повторяю, я просто обобщил то, что известно мне, и буду очень признателен, если вы поделитесь достоверной информацией о вашем опыте. Такие данные для меня будут поистине бесценны! Коммерческую тайну, естественно, гарантирую. Так вот, нижняя граница окупаемости клубов в регионах пока существенно ниже, чем в столицах и вообще крупных городах с развитой фитнес-структурой. В регионах пока нижняя граница окупаемости составляет 2—5 лет. Ничего себе, скажете вы, вот это разброс! И будете правы, поэтому поясняю, что очень многое зависит от размеров клуба. Конечно, если сравнивать клубы различных размеров при общем определяющем условии: созданию клуба предшествовала грамотно разработанная концепция, что пока почти невероятно в России. Или просто повезло и больших ошибок при создании клуба не сделали. Итак, чем меньше клуб, чем меньше вложения в него, тем быстрее он окупается. Большие клубы требуют масштабных инвестиций и окупаются дольше. Внимательный читатель и здесь найдет противоречие. Если клуб большой, затраты на него больше, но и народу проходит больше, значит, на сроки окупаемости размеры влиять не должны. Это разумный вывод, но есть некоторые особенности. Большой клуб, как любая большая система, обладает инерционностью, неповоротливостью. Любые управленческие процессы идут медленно, поэтому быстрое оперативное реагирование на неблагоприятное изменение конъюнктуры рынка и внутренней ситуации в крупных клубах или слишком централизованных сетях не получается. В некоторых крупных клубах ситуация доходит до абсурда: вопрос о ремонте, например, отвалившейся плитки в душевой или текущем ремонте оборудования решается месяцами, проходя по многочисленным бюрократическим ступеням! Что уж говорить о таких масштабных изменениях как переформатирование клуба! У крупных клубов есть еще один недостаток: со временем в них появляется масса «специалистов» с непонятными должностями, фактически — бездельников, которые только увеличивают инерционность управления. Система, достигнув определенной величины, начинает бесконтрольно расти сама, парадоксальным образом втягивая в себя ненужных людей. Знакомство со штатным расписанием таких клубов неизменно повергает меня в состояние глубочайшего изумления. Дефекты управления и бесконтрольный рост штатной структуры, естественно, резко снижают экономическую динамику и приводят к увеличению срока окупаемости. Но есть исключения, когда большой клуб окупается быстрее маленького. Все зависит от того, как они создаются и как управляются. И главное: указанная нижняя граница постепенно «ползёт» вверх, потому что ситуация в региональном фитнес-бизнесе очень быстро меняется, конкуренция усиливается. На региональные рынки приходят сетевые дискаунтеры из столиц, которые пытаются обрушить местные рынки демпингом. Противостоять им трудно, но вполне возможно. В любом случае борьба отнимает силы, и это сказывается на экономических итогах работы клуба.

На, казалось бы, устойчивых столичных рынках тоже имеют место интересные процессы. Я приведу ограниченные выборочные данные, полученные группой компаний «Evolution» на основании многолетних исследований фитнес-рынка, которые помогут оценить ситуацию с фитнес-услугами и рынком фитнеса в Санкт-Петербурге. Но хочу предупредить: все, что здесь будет написано, относится к началу 2013 года. Сейчас и ситуация, и количество клубов, и распределение по сегментам изменились. Любые исследования такого рода могут быть, как и осетрина, только одной свежести — первой. Я еще не раз это повторю.

Второе: здесь не приводится структурированное, сделанное по всей форме исследование, а лишь выдержки из него, которые, возможно, будут интересны читателям.

Третье: в книге «Разумный фитнес. Книга руководителя», приведены количественные оценки рынка фитнеса Санкт-Петербурга на уровне 2010 года. Можете сравнить и оценить изменения.

Четвертое: здесь клубы и сети будут обозначаться только буквами, без имен, названия некоторых компаний — многоточиями. Ниже вы поймете, почему.

В исследовании использовались только открытые источники (СМИ, телефонные опросы и личные посещения). Поэтому точность данных соответствует корректности методов исследования. Статистическая погрешность обработки числовых результатов не превышает обычной для таких исследований — 2% по каждому значению.

Материал не охватывает клубы, которые компании планируют открывать со сроком технического запуска более 3 месяцев на момент проведения исследования.

Итак, по оценкам компании, потенциал роста рынка составляет в ближайшие пять лет не менее 50% по количеству клиентов. Самый быстрый рост количества вероятен в сегменте клиентов старшего возраста (более 45 лет), на это указывают уже существующие тенденции. Если на сегодняшний день в сферу фитнес-бизнеса вовлечены около 3.5—4% жителей города, то в обозначенный срок эта доля может увеличиться до 5—6%. Это достаточно пессимистический результат, так как в городах Европы в фитнес-клубах занимаются систематически (2—3 раза в неделю) от 12 до 15% в среднем по всем половозрастным категориям. С увеличением доли населения темпы роста финансовых оборотов будут отставать, так как анализ ценовой ситуации последних 3-х лет показывает постоянное снижение стоимости основных фитнес-услуг и наиболее быстрый рост количества клубов в нижней ценовой категории. При этом наблюдается массовое закрытие единичных, несетевых «дешевых» клубов и их скупка сетевыми. Эту практику следует признать довольно рискованной. Например, покупка сетью А целиком сети клубов Б и частично сети П или франчайзинговые покупки сети В. Поэтому, если исходить из приведенных выше показателей, можно ожидать к 2020 году что средняя стоимость услуг будет оставаться на существующем уровне, что с учетом инфляции означает фактическое снижение.

В фитнес-клубах Санкт-Петербурга мужчин и женщин примерно поровну. Исключение составляют только женские, танцевальные клубы, а также клубы бодибилдинга и пауэрлифтинга, отдельные клубы единоборств.

Сегментация клиентов клубов по возрасту не выражена четко и меняется в зависимости от стоимости услуг. В клубах более высокого ценового сегмента средний возраст клиентов несколько выше, чем в клубах среднего и низкого сегмента.

Таблица 1. Возрастная дифференциация клиентов в зависимости от ценовой категории клуба

Примечание: в таблице процентные доли в сумме не равны 100%, так как в указанных пределах имеет место большой разброс данных по конкретным клубам.

Здесь приведены общие показатели. На практике даже в пределах одного ценового сегмента возможны довольно значительные (до 10%) вариации распределения. Даже в рамках сетей, которые предоставляют своим клиентам одинаковые услуги по одинаковым ценам, имеет место индивидуальная половозрастная дифференциация клиентов в зависимости от места расположения клуба. Это еще раз указывает на условность ценовой сегментации рынка.

На начало 2013 года в Санкт-Петербурге насчитывалось 287 фитнес-клубов, которые активно работают на рынке и предлагают свои услуги потребителю при помощи различных видов рекламы. Здесь речь идет не только о клубах Санкт-Петербурга, но и клубах, расположенных в ближайших пригородах — районах города с наиболее развитой социальной структурой: Колпино, Детском Селе, Павловске, Петергофе и Гатчине. В это количество не входят теннисные корты и бассейны, если они не являются частью структуры коммерческого фитнес-клуба.

На рынке также присутствуют клубы, которые не дают практически никакой информации о своей деятельности, закрытые клубы (корпоративные и ведомственные), и учесть их точное количество не представляется возможным. В состав практически каждого крупного бюджетного или ведомственного спортивного комплекса входят подразделения, которые продают фитнес-услуги. Такие же услуги предлагаются во всех ведомственных отдельных бассейнах. Обычно это услуги очень низкого качества (старое оборудование, плохие бытовые условия, только самостоятельные занятия, без тренеров). Подобные «фитнес-подразделения» обычно не афишируют свою деятельность, так как работают незаконно. Отдельно следует считать также единичные школы и группы единоборств. По причине общей малочисленности и постоянного снижения спроса на спортивные единоборства они не оказывают заметного влияния на рынок фитнес-услуг.

Учесть все подобные организации не представляется возможным, но оценить их количество можно. Проведенные компанией Evolution полевые исследования по одному из районов Санкт-Петербурга показали, что количество «скрытых» коммерческих предприятий сферы фитнеса и массового спорта составляет 25—30% от числа «легальных» фитнес-клубов. Таким образом, мы можем оценить общее количество фитнес-клубов в Санкт-Петербурге: примерно 350.

В Санкт-Петербурге и ближайших пригородах 61 теннисный центр. Количество бассейнов оценить трудно, так как среди них не менее половины закрытых, ведомственных.

Ситуация на рынке фитнес-бизнеса нестабильна, весьма вероятен скорый передел рынка по структуре. На рынке имеет место парадоксальная ситуация: крайнее переполнение на отдельных сегментах, которая сопровождается жестокой конкурентной войной между четырьмя сетями, А, Г и С и расширяющейся сетью И, в планах которой открытие 11 клубов. Есть также планы по развитию сети бассейнов высокого уровня R с довеском в виде довольно посредственных «фитнес-департаментов». Отдельные сегменты рынка практически не заняты, и представляют собой зияющие ниши.

Сетевые клубы Санкт-Петербурга составляют 53% от общего количества открыто действующих клубов. Самую большую долю рынка занимает сеть А — 11.8% клубов. Общее количество клиентов этой сети оценивается примерно в 25—27 000 человек. Её ближайший конкурент, сеть Г — 6.8%, количество клиентов — 17—19 000 человек.

Клубы, принадлежащие к российским сетям, но существующие в Санкт-Петербурге по одному, как сетевые не оценивались.

Наша компания не берет на себя ответственность оценить корректность всевозможных обзоров фитнес-рынка Санкт-Петербурга по денежному обороту, которые время от времени появляются в СМИ. Проверка таких данных потребовала бы масштабной работы (не менее года для 5—10 опытных экспертов). Сознавая закрытость фитнес-бизнеса, его низкую рентабельность и усилия, которые предпринимают фитнес-клубы с целью минимизации налогообложения, мы уверены в том, что сначала необходимо разработать специфичную для российских условий методологию косвенных оценок для получения достоверных результатов. На сегодняшний день такой методологии нет. Те компании и эксперты, которые выступают с прямыми оценками объемов рынка по денежному обороту, не могут представить даже обобщенных алгоритмов исследований, которые они якобы проводили. Из этого можно сделать вывод о том, что доверять такого рода оценкам и численным результатам нельзя. А основывать на них какие-то проекты будет проявлением чистого безумия.

Уф, если вы дочитали этот абзац, написанный «канцеляритом», до конца, вам уже можно ставить памятник. Но это книга, а не документ, поэтому я расшифрую написанное по-простому: «коллеги, все, кто утверждают, будто бы знают обороты рынка по деньгам, высосали свои оценки из пальца. Вы, руководитель или владелец клуба, станете обнародовать информацию по своим финансам или количеству клиентов? Нет, конечно! Так почему же вы думаете, что ваши коллеги глупее вас? И как в условиях тотального сокрытия реальных результатов оценивать денежные обороты рынка? Только указанным выше пальцевым методом разработки недр собственного носа. При этом имеет место странная закономерность: чем «громче» имя компании, которая разражается очередным опусом с «оценками» оборотов фитнес-рынка России, тем фееричнее бред.

Для корректной оценки распределения клубов по формату следует привести его определение.

Формат фитнес-клуба — совокупность признаков, указывающих на уровень качества услуг, соответствующий потребностям определённой группы потенциальных покупателей.

Анализ показывает, что определить объективное позиционирование клубов или их формат в условиях неразвитого, растущего рынка России и Санкт-Петербурга в частности, затруднительно. Поэтому мы настоятельно рекомендуем отделять реальное положение клуба на рынке, то есть то, что называют форматом клуба, от субъективных эмоциональных оценок инвесторов или руководителей, которые без объективных оснований относят свои клубы к расплывчатым категориям «премиум», «бизнес», «элита». Мы предлагаем разграничивать «самопозиционирование» и реальное положение клуба как коммерческого предприятия. В контексте работы термин «самопозиционирование» характеризует мнение владельцев фитнес-клуба о его месте на рынке фитнес-услуг. Термин отражает скорее желаемое, чем действительное.

Такие формулировки как «премиум», «элита», «бизнес» могут употребляться только в интуитивном смысле, и относятся, скорее, к предварительной оценке стоимости основных услуг, а не к соотношению цена/качество. Они не являются экономически корректными терминами.

Если следовать приведенному выше определению формата фитнес-клуба, то на рынке фитнес-услуг Санкт-Петербурга на сегодняшний день не может быть корректного распределения клубов по формату. Качество собственно фитнес-услуг определяется следующими факторами:

• Местоположением,

• Качеством помещения и оборудования,

• Качеством работы персонала.

Можно привести ряд примеров, которые показывают крайнюю условность понятия «качество фитнес-услуг».

По качеству оборудования: сеть клубов нижней ценовой категории Г оснащена оборудованием самого высокого технологического уровня и соответствующей качеству ценовой категории — Technogym. Клуб, который «самопозиционируется» в качестве «премиального» — Д, оснащен оборудованием хорошего, но более низкого уровня по всем параметрам — производителя Р. При этом стоимость основных услуг (клубные карты) клуба Г в 7 раз ниже стоимости карт клуба Д.

Сеть «бюджетных» клубов Е, со стоимостью клубной карты 1 и 2 ценовой категории (см. таблицу 2 ниже), оснащена оборудованием на два класса выше по стоимости и качеству, чем «премиальные» Ж или З.

Примечание: структурирование рынка оборудования по соотношению цена/качество не входит в круг задач, которые решаются в рамках настоящего материала, поэтому в этом вопросе целесообразно довериться нашей профессиональной оценке. В основу оценок положен практический опыт специалистов компании Evolution и их партнеров. Такие, во многом субъективные, критерии оценки как удобство для клиентов, чистота и порядок, как показывает практика, не связаны ни со стоимостью клубной карты, ни с «позиционированием» клуба на рынке.

По качеству отделки и интерьеру: клуб нижней ценовой категории D на улице… (6500 рублей в год) выделяется дорогим авторским дизайном. Клуб F на улице… (49000 рублей в год) отделан в стиле «евростандарт». Марка оборудования в этих клубах одна, качество работы специалистов идентичное.

По качеству работы персонала: в силу относительной ограниченности рынка специалистов фитнеса в Санкт-Петербурге имеет место следующая ситуация: основной персонал фитнес-клубов, то есть тренеры и менеджеры различных уровней, постоянно меняют работу и «перемещаются» из одного клуба в другой, независимо от «позиционирования». По нашим оценкам, примерно 60% тренерского состава и персонала отделов продаж меняют место работы в период от 1 до 2-х первых лет работы в фитнес-клубе. Текучка администраторов интенсивнее, но по ней анализ не проводился. При этом качество работы персонала, то есть количество и качество продаж услуг клиентам, не претерпевает никаких изменений. Миграция персонала особенно характерна для сетевых клубов, а для одиночных, несетевых, этот показатель существенно ниже. Более того, в несетевых клубах низкой и средней ценовой категории качество работы персонала в среднем выше, чем в сетевых клубах. Причина заключается том, что в небольших несетевых клубах между персоналом и клиентом не стоит никто, и каждый специалист быстро понимает необходимость борьбы за каждого клиента. Напротив, в сетевых клубах, в условиях существования громоздкой штатной структуры, многочисленных отделов, многие специалисты склонны надеяться на других и списывают свои ошибки на специалистов других отделов. Например, для крупных сетевых клубов очень характерны отчужденные отношения и взаимные обвинения в «плохой работе» специалистов отделов продаж и тренеров. Кроме того, в условиях крупных сетевых структур специалистам часто предписывают руководствоваться стандартными схемами работы с клиентами. К сожалению, эти схемы, как показывает практика и результаты продаж, на практике показывают низкую эффективность, но в условиях громоздкой структуры изменяются очень медленно.

Есть попытки определения формата клуба по таким субъективным характеристикам как «престижность», «аура», «хорошее место» и так далее. Здесь следует привести следующее замечание: по данным многочисленных исследований (опросы, интервью, метод «тайный покупатель» в процессе аудита клубов), проведенных компанией Evolution, в клубах «высокого самопозиционирования» клиенты действительно в момент первичной покупки руководствуются такими соображениями. Но в дальнейшем, сталкиваясь с низким качеством работы специалистов, они испытывают тем большее разочарование, чем выше были начальные ожидания. Этот вывод подтверждается следующими данными: уровень лояльности клиентов в таких клубах не превышает 50%. В тех клубах «премиального» позиционирования, где этот показатель чуть выше — другая проблема: недостаточное даже для окупаемости количество клиентов. Лояльность клиентов — не совсем строгий термин, который показывает, какая процентная доля клиентов возобновляет покупку годовой клубной карты по истечении срока действия. Это очень важный показатель того, насколько клиенты удовлетворены качеством работы специалистов. Чем выше показатель лояльности, тем меньше денежных средств нужно затрачивать на привлечение новых клиентов. По оценкам компании Evolution удержание каждого постоянного клиента «дешевле» привлечения нового примерно на 40%. Средний показатель лояльности в клубах Санкт-Петербурга — 60%. Следует отметить еще одну важную особенность покупательского поведения в клубах, которые самопозиционируются как «премиальные». По данным компании, полученным в процессе аудитов клубов, а также по достоверной инсайдерской информации, такие клубы привлекают не более трети от количества клиентов, которые нужны для достижения простой окупаемости при заданной стоимости основных клубных карт. Даже кампании по продаже услуг со скидками приводят только к временному увеличению количества клиентов, не увеличивая валовую выручку. Причина заключается, опять же, в завышенных ожиданиях клиентов. У клиентов «престижных» клубов ощущение недовольства от «тесноты» возникает при малейшем увеличении количества других клиентов, что, кстати, и служит одной из причин низкой лояльности. Интересно, что в клубах, которые не позиционируются как «премиальные», но предлагают клиентам услуги более высокой стоимости, такого ощущения у клиентов не возникает. И вообще клиенты «премиальных» клубов склонны переоценивать и драматизировать любые огрехи в работе клуба и специалистов.

На сегодняшний день в клубах Санкт-Петербурга годовые карты, дающие клиенту право в течение года получать основные услуги клуба, постепенно становятся наиболее распространенной формой продажи основных услуг. Есть варианты: карты сокращенного дня, полугодовые и так далее. Оплата фиксированного количества занятий характерна для небольших клубов, студий индивидуального тренинга, танцевальных клубов. Практикуется индивидуальная форма оплаты, в зависимости от времени занятий, конкретного тренера. В некоторых случаях консультанты для того, чтобы «уравнять» критерии сравнения по стоимости услуг клубов, имеющих различные формы оплаты услуг, на основе представленной информации о стоимости месячной карты определяли стоимость за год. В этом случае корректно было ставить вопрос о стоимости так: «Какая сумма потребуется клиенту для оплаты годичной покупки основных услуг клуба в данном месте?» В некоторых клубах, в том числе и сетевых, оплата бассейна и фитнеса проводится только раздельно. В этом случае мы складывали стоимость карт для посещения фитнеса и посещения бассейна. Основанием для такого подхода к оценкам служат данные исследования, проведенного компанией Evolution. Согласно этим данным, для 40% клиентов фитнес-клубов Санкт-Петербурга наличие бассейна является важным фактором для принятия решения о покупке услуг. Для 20% наличие бассейна обязательно. Для 40% — безразлично или даже нежелательно по разным причинам.

Еще один важный показатель: по результатам опросов, клиенты посещают фитнес-клуб в среднем 2—3 раза в неделю, чаще в фиксированное время. Средняя продолжительность пребывания клиента в фитнес-клубе оставляет 1,5 часа. Около 5% годовых клубных карт никогда не активируются после покупки и клиенты не пытаются вернуть уплаченные за них деньги. В клубах высокой ценовой категории доля таких клиентов доходит до 10%.

При покупках карт практикуются стимулирующие скидки, регулярно проводятся кампании по привлечению клиентов при помощи резкого, иногда на 50%, снижения стоимости клубных карт. Однако в большинстве сетевых клубов используются искусственные «скидки», которые на деле являются одной из форм навязывания клиентам ненужных услуг. Например, в одном из сетевых клубов была объявлена «скидочная» кампания «годовая карта за 20% стоимости». Кампания, естественно, привлекла многих людей, однако на практике привела только к массовому раздражению сотен клиентов, которые немедленно выплескивали свои эмоциональные комментарии в социальных сетях, чем нанесли огромный ущерб престижу клуба. На практике номинальная цена карты действительно снизилась, однако это снижение было обусловлено обязательной покупкой индивидуальных тренировок, полотенца и десятков минут солярия. Последнее — вообще нонсенс, фактически навязывание процедуры, которая может причинить вред здоровью, и многие клиенты это уже знают. Эпидемия закрытий студий загара в Санкт-Петербурге является ярким подтверждением. Несложный подсчет показал, что клиент заплатил бы за такую карту «с опциями» 29 000 рублей, против стандартной — 27 000 рублей. Работа специалистов отдела продаж этой сети давно стала в Санкт-Петербурге генератором постоянного недовольства клиентов и вала негативной информации о клубе.

Здесь налицо нарушение законодательства РФ, запрещающего навязывание услуг потребителю.

Информация к размышлению: Статья 16 ЗоПП. Недействительность условий договора, ущемляющих права потребителя.

1. Условия договора, ущемляющие права потребителя по сравнению с правилами, установленными законами или иными правовыми актами Российской Федерации в области защиты прав потребителей, признаются недействительными.

Если в результате исполнения договора, ущемляющего права потребителя, у него возникли убытки, они подлежат возмещению изготовителем (исполнителем, продавцом) в полном объеме.

2. Запрещается обусловливать приобретение одних товаров (работ, услуг) обязательным приобретением иных товаров (работ, услуг). Убытки, причиненные потребителю вследствие нарушения его права на свободный выбор товаров (работ, услуг), возмещаются продавцом (исполнителем) в полном объеме.

Запрещается обусловливать удовлетворение требований потребителей, предъявляемых в течение гарантийного срока, условиями, не связанными с недостатками товаров (работ, услуг).

3. Продавец (исполнитель) не вправе без согласия потребителя выполнять дополнительные работы, услуги за плату. Потребитель вправе отказаться от оплаты таких работ (услуг), а если они оплачены, потребитель вправе потребовать от продавца (исполнителя) возврата уплаченной суммы.

Как видно, данная «скидочная кампания» представляет собой не только образец пренебрежения клиентами, но и пример очередного нарушения законов.

Мы предлагаем отказаться от попыток определения формата, позиционирования клубов на основе расплывчатых показателей и свести структурирование клубов к более понятному и конкретному показателю — стоимости основных услуг.

Консультанты выделяют четыре категории стоимости клубных карт

Таблица 2. Структура распределения основных клубных карт по стоимости

Существует мнение о том, что в клубах «высокого» позиционирования большая часть клиентов покупает дополнительную услугу — индивидуальные тренировки. Но это не так. В клубах ценовой категории 3 и 4 общее количество клиентов, которые регулярно покупают самую распространенную дополнительную услугу — индивидуальные тренировки, не превышает 40%. 10—12% клиентов таких клубов тренируются только индивидуально, в среднем 2 раза в неделю. Это данные получены в результате опроса руководителей клубов Санкт-Петербурга и в процессе собственных исследований компании. В клубах, ориентированных на спортивные достижения, а не оздоровительные цели, например, клубах бодибилдеров 1-й ценовой категории, количество клиентов, которые оплачивают индивидуальные занятия, может доходить до 70%. Правда, в таких клубах стоимость индивидуальной тренировки значительно ниже средней стоимости по Санкт-Петербургу (иногда на уровне 300 рублей против 1200 рублей). При этом практикуются индивидуальные неофициальные способы оплаты. В женских клубах, ориентированных на «круговые» занятия, этот показатель практически равен нулю. Таким образом, и показатель уровня продаж дополнительных услуг тоже не может быть положен в основу позиционирования.

На основании полученных данных можно утверждать, что в фитнес-клубах Санкт-Петербурга в настоящее время нет прямой связи между качеством услуг, «позиционированием» клуба и стоимостью услуг.

Например, в спортивных комплексах К стоимость основных услуг (53720 рублей в год) в два с лишним раза больше, чем стоимость карты клуба И (23500 рублей). Качество и услуг, и оборудования и работы персонала по всем критериям отличается в «другую сторону» на порядок.

В клубе Т, со стоимостью годовой карты 150 000 рублей, класс и качество оборудования находятся близко к нижней границе «эконом-класса». Качество работы персонала — еще ниже. Эту деятельность вообще нельзя квалифицировать как осмысленную работу.

Одной из причин низкой лояльности клиентов «премиальных» клубов F на… улице… (49000 рублей в год) и M на… улице (100000 рублей в год) является практическое отсутствие парковки, что для клиентов подобных клубов является важнейшим фактором обеспечения комфортности. В то же время при клубе первой ценовой категории N (7500 рублей в год) на проспекте… есть огромная парковка.

Можно привести дополнительные количественные показатели, характеризующие экономику фитнес-бизнеса в Санкт-Петербурге.

Рентабельность клуба, которая может быть определена как отношение чистой прибыли к затратам (в затраты в данном случае включаются и средства, которые идут на окупаемость проекта), в Санкт-Петербурге в среднем не превышает 20%. Это оценочный показатель, полученный в процессе анализа результатов аудитов фитнес-клубов Санкт-Петербурга, проведенных за последние два года.

Речь идет о среднем показателе за год, так как для фитнес-предприятий характерны определенные сезонные колебания общей выручки. Самые «популярные» месяцы — октябрь-ноябрь и март-апрель. В эти периоды продажи услуг клуба, особенно дополнительных, максимальны. В декабре посещаемость падает, но несколько увеличиваются продажи «подарочных» годовых карт. В летние месяцы посещаемость клубов падает примерно на 50%. Исключение составляют клубы с бассейном, там посещаемость может даже оставаться на постоянном уровне за счет увеличения посещений бассейна, особенно в жаркие дни. Теннисные корты в летнее время тоже испытывают серьезные колебания посещаемости. По отзывам некоторых специалистов, на отдельных кортах количество продаж уменьшается в 5 раз. Здесь есть существенный нюанс: в летнее время на кортах происходит некоторое изменение структуры клиентской массы. Уменьшается количество высокомаржинальных клиентов, но возрастает доля клиентов с ограниченными финансовыми возможностями.

Низкая рентабельность фитнес-бизнеса формирует систему определенных приемов, которые позволяют инвесторам получать прибыль, оставаясь в правовом поле. Основной формой возврата инвестиций является известная схема «аренда у самого себя».

В структуре затрат фитнес-клубов, кроме эксплуатационных расходов, основное место занимает фонд оплаты труда (ФОТ). Вместе со страховыми взносами он составляет 40—70% всех операционных затрат клуба. Для нормализации структуры затрат применяются два метода:

• Всемерное увеличение объема продаж дополнительных услуг, повышение планов продаж. В настоящее время план продаж индивидуальных тренировок во многих фитнес-клубах начинается от 60 или даже 80 в месяц. Этот уровень во многих регионах пока кажется рекордным.

• Предельная минимизация штатного расписания и переход на подрядные (арендные) отношения со специалистами как индивидуальными предпринимателями.

Юридически несостоятельные методы не рассматриваются.

Основные услуги в клубах, как правило, включают в себя свободное пользование тренажерным залом, залом групповых занятий, саунами в раздевалках, водой в кулерах, детской комнатой. Часто в стоимость клубной карты включается и полотенце. Предлагается услуга «заморозки карты» на фиксированный срок, а также продажа дополнительных «заморозок».

Дополнительные наиболее популярные услуги: персональные тренировки (стоимость от 300 до 3000 рублей за одно занятие), солярий, SPA и косметологические услуги, занятия с детьми в период пребывания в детской комнате, услуги спортивного врача, массаж, дополнительная «заморозка».

В Таблице 3 показано распределение клубов по некоторым основным услугам.

Услуга индивидуального тренинга — самая популярная форма дополнительной услуги во всех клубах.

Услуги кафе имеют определенную специфику. Практика работы фитнес-клубов говорит о том, что собственные кафе в них существуют не более 2 лет, затем по причине низкой рентабельности закрываются. На освободившиеся площади приглашают арендаторов. В этом случае вопросы конкуренции будут прерогативой потенциального арендатора.

Таблица 3. Сегментация клубов Санкт-Петербурга по услугам

Кроме фитнес-клубов с указанными услугами, в Санкт-Петербурге представлены также отдельные бассейны и корты. Там дополнительные услуги, такие как тренажерный зал и залы групповых занятий либо совсем не представлены, либо предлагаются клиентам только для самостоятельных занятий и не являются заметным генератором прибыли.

Вот такие штрихи деятельности рынка Санкт-Петербурга я вам предлагаю. Можете сравнить их с реалиями вашего рынка. Но вернемся к нашей экономике.

Важнейший фактор, который влияет на срок окупаемости — пропускная способность клуба, как теоретическая, так и практическая. Пропускная способность определяет общее и единовременное количество людей, которые могут покупать услуги клуба, то есть возможное количество клиентов. Варианты расчета количества клиентов и пропускной способности приведены в книге «Разумный фитнес. Конкурентные войны» и здесь я не буду его повторять. Теоретическая пропускная способность определяется следующими параметрами:

• Форматом клуба. Напоминаю, что формат клуба отражает не наши пожелания, а указывает реальное место, которое клуб занимает на рынке услуг. В России разница между «эконом» и «премиум» определяется, в основном, не объективным качеством услуг, а иллюзиями собственников. Да вы клуб хоть из золота постройте, если там будут работать те же персонажи, которые есть и в ближайшей подвальной качалке — «премиальных дивидендов» вам не видать. А, ну да, вы же думаете, что ваши — совсем другие. Это вы так ДУМАЕТЕ, но посмотрите, как они реально работают с клиентами, и посчитайте действительный финансовый результат их деятельности. Например, недавно мне написала фитнес-менеджер одного из таких клубов, на котором висит табличка, что он «премиальный» и «лучший в городе», да к тому же еще и «велнес»: «Тимур, посоветуйте, как мне отучить инструкторов тренажерного зала ругаться громко матом при клиентах». Вот такие проблемы имеют место в некоторых «премиальных велнес-клубах».

• Размерами зон продажи услуг. Обратите внимание, я не говорю о «тренировочных зонах», мне мешает подсознание. В него настолько въелась идея о том, что в клубе не тренируют, а продают услуги, что иначе я и не могу. Что и вам советую. Например, если у вас в клубе тренажерный зал 50 кв. метров, то пропустить через него 500 человек в день вам не удастся. Впрочем, пропустить можно, а вот тренир…. Нет, это я вас хотел подловить… ПРОДАВАТЬ УСЛУГИ ТРЕНАЖЕРНОГО ЗАЛА в данном случае нельзя.

• Размерами дополнительных помещений. Коллеги, вы не представляете, сколько клубов еле живы только по причине того, что пропускная способность их раздевалок, душевых, гардеробов и даже автостоянок не соответствует формату, размерам и ассортименту продуктов! Это чудовищная ошибка, которую дилетанты делают чаще всего, целиком сосредотачивая свои усилия на грандиозных помещениях и пафосном оборудовании. Я видел раздевалки клубов буквально таких размеров, что они походили на Фермопильский проход, в котором спартанский царь Леонид с маленьким отрядом мог сдержать огромную армию персов. Если кто-то делает крошечные раздевалки в огромных клубах сознательно, с целью уменьшения количества клиентов, я молчу. Но не надо при этом мечтать о прибыли. Все ваши гениальные усилия по привлечению клиентов разобьются в прах крошечными раздевалками. Например, как в одном из недавно построенных клубов в крупном российском городе: на 4000 кв. м площади — всего 400 мест в раздевалках! Напомню, в «правильном» клубе в раздевалках количество мест равно удвоенному количеству ВСЕХ клиентов в часы максимального заполнения всех тренировочных зон, а также зон продажи иных товаров и услуг. В соответствии с этой величиной устанавливаются и размеры гардероба.

• Ассортиментом предлагаемых услуг. Здесь я приведу только один пример: сравните по характеру ассортимента и клиентской базе обычный многофункциональный клуб с бассейном и танцевальную студию. Понятно, о чем идет речь?

• Количеством и расстановкой оборудования. Это производная от предыдущего пункта. Замечу только, что при одном и том же количестве оборудования расстановка может существенно повлиять на реальную пропускную способность. Как и следующий параметр.

• Логистикой перемещений клиентов и специалистов. Как и на улице, в любом клубе можно так организовать «транспортные потоки», что даже «широкие магистрали» превратятся в кривые переулки. В клубе может быть мало клиентов, но ощущение тесноты и затора в определенных местах возникают только потому, что в процессе создания клуба никто об этом не думал. Это, кстати, правило, а не исключение. Попытки создать какие-то логистические схемы по факту, когда с этими проблемами уже столкнулись, напоминают мне потуги уличных продавцов полосатых палок управлять автомобильным движением на перекрестках. «Разруливая» пробку с одного направления, они неизменно добиваются парадоксального результата — получают пробку и с другого. Ну, просто фантастическая способность!

Все параметры теоретической пропускной способности оцениваются, принимаются во внимание и ложатся в основу концепции клуба на ранних стадиях её разработки. Затем все результаты и схемы составляют основу технического задания на проектирование, смет на строительство и оборудование и так далее. Если концепция вообще разрабатывается, что у нас пока редкость. Но, кроме теоретической, есть и практическая пропускная способность. Она определяется такими параметрами как:

• Адекватное задачам клуба маркетинговое продвижение. Понятно, что даже самый лучший клуб не будет заполняться без усилий по продаже услуг.

• Квалификация и качество работы персонала. Важнейшая задача для любого клуба состоит не только в его заполнении, но и удержании клиентов, обеспечивая высокий уровень лояльности. О том, что такое лояльность как объективный показатель, мы уже говорили, это интуитивно понятный термин. Очень важен и показатель уровня продаж не только основных абонементов или карт, но и дополнительных услуг. Именно на них держится экономика клуба, и ниже мы это докажем.

• Особенности покупательского поведения клиентов. Практика показывает, что в покупательском поведении клиентов в различных регионах есть и общие черты, и различия. Например, в некоторых городах пока клубы пустуют в выходные дни. В больших городах, напротив, субботним утром клубы заполнены так, что это наводит на мысли. Благородные мысли о том, что для многих людей субботняя оздоровительная тренировка — это удовольствие. Или неблагородные — о том, что в соответствии с российской традицией вечер пятницы сопровождается употреблением горячительных напитков, и поэтому энтузиазм многих клиентов прямо пропорционален глубине утренних угрызений совести. Это, конечно, шутка, но в выходные в крупных городах клубы действительно заполнены с субботнего утра до вечера воскресенья. Однако строить на этой аналогии политику работы в регионах я бы пока не советовал.

Можно указать еще несколько второстепенных параметров, но не стоит слишком углубляться в данную тему. Важно отметить еще раз, что теоретическая пропускная способность фитнес-клуба определяется грамотно разработанной концепцией проекта, а практическая — управленческими и организационными мероприятиями. Но и то, и другое для разработки обязательно требуют умственных усилий.

Таким образом, пропускная способность — важнейший фактор, обеспечивающий реализацию плана по возвращению инвестиций.

Оценив срок возврата инвестиций «снизу», поговорим о верхней границе. Казалось бы, сверху границы нет, да и быть не может. Ситуация, в которой инвестор не планирует быстрейшего возврата вложенных средств, маловероятна в России, но в принципе возможна. Пусть инвестиции возвращаются в течение 20 лет, а то и дольше, в чем проблема? Понимание этой простой истины позволяет многим инвесторам, которые чувствуют явные ошибки в организации клуба, с легким сердцем пустить процессы на самотек. Деньги идут, пусть медленно, но какая-то прибыль есть. По грубым расчетам, клуб окупится лет через 25, не мне, так детям достанется. И все было бы хорошо, если бы в мире экономики не существовало постоянное, иногда обвальное обесценивание денег — инфляция. Сегодня на рубль вы можете купить некий товар, через 5 лет — только часть этого же товара. Во что превратится рубль через 20 лет — пояснять не буду, и так все понимают. Не в обиду рублю будет сказано: и доллар и евро тоже подвержены процессу фактического обесценивания денег — инфляции.

Вся беда в том, что величину, или, как принято говорить, темп инфляции предсказать невозможно. Вернее, её нельзя точно рассчитать. Это еще одно свидетельство того, что экономика, строго говоря, — не наука, а набор неких временных правил, которые хаотично меняются. На темпы инфляции в России влияют не только внутренние пертурбации, но и любые значимые события в мировой экономике или политике. Иногда это даже не события, а некие явления, которые нам навязывают в качестве событий. Например, вот такое событие: некое маркетинговое агентство, которое, как нам сообщают, является лидером в маркетинговых исследованиях, заявляет, что инвестиционный рейтинг России — на 132 месте, где-то на уровне Уганды. Это шокирующее заключение теоретически может заставить некоторых потенциальных западных инвесторов отказаться от инвестиций в российскую экономику, что в итоге несколько повысит темпы инфляции. Но агентство, о котором идет речь, — это не светоч объективной истины, а некая группа людей, которая в силу каких-то внутренних причин, допустим, по дружеской просьбе некоторых игроков мирового рынка, произвольным образом расставила «рейтинги», вызвав микроскопические колебания биржевых курсов. Микроскопические в процентах — это миллиарды в абсолютном исчислении, и кто-то на этом много заработал. А кто-то, соответственно, проиграл, ибо рост богатства одних обязательно означает обеднение других. Попутно через СМИ всех убедили, что это авторитетнейшее агентство, и все, что изрекают его эксперты — неоспоримая истина. Кстати, фраза «убедили через СМИ» означает, что некоторым газетам, журналам и телеканалам просто дали денег за то, чтобы они начали дружно транслировать нужную информацию и с придыханием славили группку людей, которая называется «маркетинговым агентством». Бизнес — ничего личного. Не беда, что завтра об этом «маркетинговом агентстве» никто и не вспомнит. Главное сделано. В нашем российском фитнес-бизнесе тоже полно небольших шае…, пардон, групп людей, которые называют себя не иначе как «международными ассоциациями» или «национальными сообществами». Правда, состоят они из одних и тех же столичных персон, которых за пределами столицы, несмотря на титанические усилия по пиару, мало кто знает. Не помогают даже внутренние междусобойчики, которые объявляются «важнейшими знаковыми событиями фитнеса в России», на которых они годами толкуют исключительно друг с другом об одном и том же. Встреча добрых знакомых, весьма ограниченного круга. Реальный российский фитнес-бизнес о таких событиях не знает. Даже несмотря на вымоленные у чиновников от спорта «приветственные письма», которые с восторгом размещаются, где только можно — и на сайтах, и в социальных сетях, и в спам-рассылках. И вы зря осуждаете меня за регулярные проявления моей антипатии к таким персонам и явлениям. Во-первых, я на практике сталкивался с разрушительными последствиями их практической деятельности при анализе работы конкретных клубов, к которым некоторые из них приложили свои шаловливые ручки. Адреса и имена дать? Во-вторых, я считаю, что такая «общественная» деятельность» на практике только вредит нашей сфере и тормозит ростки разумного, которые, так или иначе, появляются, особенно в региональном фитнесе. При этом тормозят вполне конкретно, активно не пуская опытных и ярких представителей регионов на свои посиделки. Не верите? Посмотрите состав действующих персон всех этих «саммитов» и «международных конференций». На наше счастье, все эти группки враждуют между собой, поэтому вред от их «работы» не так уж велик.

Итак, расчет темпов инфляции, который предполагает получение результата с определенной точностью, невозможен. Это не голословное утверждение. При всей моей любви к расчетам и числам, я не раз пытался найти убедительный материал с указанием методик расчета темпов инфляции, и перерыл массу источников, от учебников до курсовых работ студентов. Но когда я читаю фразу о том, что «предложенный метод позволяет рассчитать темпы инфляции с точностью до 50%» я понимаю, что это кажется «методом» только для человека, который не вышел за пределы таблицы умножения. Результат, указанный с такой чудовищной погрешностью, может получиться при помощи только одного метода — глубокомысленного ковыряния пальцем в носу. В этом месте я уже чувствую ропот возражений. Мои уважаемые читатели наверняка не раз встречались с «расчетами влияния инфляции» и готовы тут же побить меня аргументами с указанием источников. Отдаю должное вашей готовности разбить меня в пух и прах, но прошу учесть одно деликатное замечание. Да, есть методы, которые помогают рассчитать влияние инфляции на прибыльность предприятия абсолютно точно. Правда, все они начинаются с одного допущения: «если прогноз инфляции известен, то…». Если вам абсолютно точно известно, что пойдет дождь, то взятый с собой зонтик точно не будет обременением. В случае использования метода, который строится на точнейшем допущении, мы вместо неопределенной величины получаем некое фиксированное число, на которое можно умножать, делить и получать точный результат, например, фактическое уменьшение величины чистой прибыли через 5 лет. Точнее некуда! Но практическая ценность и достоверность таких «результатов» нулевая. Для курсовой работы, впрочем, сойдет. А для вашего бизнеса? Методов много, они все разные, но общее в них только то, что они все сводятся к похожим результатам, поэтому мы на них не будем обращать внимания, а попробуем ориентироваться лишь на общие положения, которые будут проявлениями обычного здравого смысла.

Попробуем провести качественную оценку влияния темпов инфляции на сроки окупаемости и прибыльность фитнес-проектов. Ниже вы не раз увидите, насколько витиеваты экономические процессы, которыми определяется повседневная работа фитнес-клуба. Самое сложное состоит в том, что в рамках этих процессов мы сталкиваемся с очень противоречивыми тенденциями и явлениями.

Инфляция существует — и это факт. Все деньги, которые фигурируют в проекте, будут ежегодно «подъедаться» инфляцией. Это означает, что ваша планируемая прибыль будет фактически, «по весу», постоянно уменьшаться, даже если вы скрупулезно, из месяца в месяц, выполняете свой финансовый план. Отсюда следует первый вывод: доходные показатели вашего плана должны непрерывно увеличиваться в соответствии с темпами инфляции. Если темп составляет 10% в год, то и все показатели доходности должны увеличиваться на 10% в год. Но не цена услуги, а объем продаж, важно это хорошо понимать! На первый взгляд, самый простой выход — это увеличение стоимости ваших услуг на те же 10%. Однако любое повышение цены вызывает недовольство и отток клиентов, в результате которого даже при неимоверных управленческих усилиях вы можете потерять деньги. Здесь сталкиваются два взаимоисключающих процесса — возрастание притока денежных средств от увеличения цены продукта и уменьшение количества покупателей. Итоговый баланс может быть и позитивным, и нулевым, и даже негативным! Но в любом случае плохо предсказуемым, так как покупательское поведение определяется не только закономерными явлениями, но и случайными факторами. Поэтому здесь следует руководствоваться одним правилом: постарайтесь продумать мероприятия по увеличению выручки таким образом, чтобы для этого не приходилось увеличивать стоимость услуг или продуктов. Например, можно предпринять усилия по увеличению количества продаж индивидуальных тренировок на 10%, и это точно обеспечит лучшие результаты, чем тупое увеличение цены каждой тренировки на те же 10%. Но не забывайте, что «мероприятия по увеличению» тоже могут быть затратными.

Если вы арендуете помещение для клуба, то инфляция съедает и арендную плату. Это головня боль вашего арендодателя, но она неизбежно станет и вашей. В условиях инфляции ставки аренды повышаются, рано или поздно срок действия договора аренды истекает, и арендодатель может потребовать новых условий и повышения ставок арендной платы. Если вы арендуете помещения у государства, то ставки арендной платы могут оставаться неименными годами. Аренда у государства, на первый взгляд, выгодна, так как её ставки, как правило, ниже, чем коммерческие. Однако рано или поздно наступает момент, когда местные власти в одночасье поднимают ставку. Причем, в отличие от арендодателей-коммерсантов, как правило, в разы. Этого не выдержит ни один план! При этом, если с коммерсантом в принципе можно как-то договориться и найти компромиссные варианты, с государством договориться не удастся.

Инфляция «уменьшает» и кредит, особенно это сказывается на длинных кредитах, с большим сроком погашения. Образно говоря, взятая вами в кредит сумма в 1 000 000 через 10 лет будет существенно меньше по покупательской способности (обратите внимание именно на эти слова!). Сумма, которую вы вернете банку, не меняясь номинально, будет существенно меньше фактически. То же самое, очевидно, будет происходить и с процентами. Но не спешите радоваться. Во-первых, ваш кредитор заложил в процентную ставку поправку на инфляцию, иногда даже в виде ежегодных коэффициентов повышения ставки кредита. Во-вторых, при резких инфляционных скачках банк может посчитать обстоятельства форс-мажорными, и попросить вас погасить кредит досрочно. Вы окажетесь заложником общей нестабильности экономики. Точнее, вы заплатите за неё из своего кармана.

Инфляция влияет и на ставки заработной платы. Ваши специалисты будут требовать непрерывного повышения окладов, и вы никуда от этого не денетесь. Они на эти деньги живут, а вокруг все дорожает — инфляция.

Инфляционные процессы медленно, но верно ведут к увеличению стоимости эксплуатационных расходов, стоимость воды, газа и электроэнергии растет непрерывно, и нет человека, который этого не замечает.

Но есть способ, который позволит избежать влияния инфляции!

Вы должны построить клуб на собственной земле. При этом вы будете, конечно, платить налоги, но они не очень велики в процентном соотношении, а в абсолютном будут очень малы, если вы построите очень маленький клуб.

Вы не будете брать кредит, а используете только собственные инвестиции.

Вы купите самое надежное оборудование, которое не потребует обслуживания и ремонта в течение многих лет. Откажитесь от беговых дорожек, которые еще и норовят потреблять электричество, силовых тренажеров с движущимися частями. Достаточно будет только штанг и гантелей.

Ваш клуб будет энергонезависимым, то есть за счет первоначальных инвестиций оборудован ветряками, фотоэлементами, которые вырабатывают ток под действием солнечного света, на ближайшем ручье вы установите маленькую гидроэлектростанцию. Если удастся построить небольшой ядерный реактор — будет еще лучше. Если, конечно, запасы обедненного урана вы купили заранее.

В клубе будете работать только вы, и тогда вопросы повышения заработной платы повиснут в воздухе.

И тогда никакая инфляция вам не страшна!

Из этой шутки можно сделать один вывод: мы можем позволить себе не учитывать темпы инфляции, если ни от кого не зависим, а работаем изолированно. В современном мире это невозможно в принципе. Безинфляционная экономика возможна только в странах, которые изолированы от окружающего мира. Например, в Советском Союзе инфляции практически не было, потому что он был почти полностью оторван от процессов мировой экономики. Правда, оставалась одна «дверка» в виде контрактов на поставки нефти и обратные поставки кормового зерна, которого Советский Союз так и не научился производить в достаточном количестве. Все шло хорошо, пока цена на нефть для развивающейся мировой экономики росла. Вырученных денег вполне хватало даже для развития и масштабных закупок. Но стоило цене на нефть упасть, как экономика Советского Союза рухнула. Те, кто постарше, никогда не забудут чудовищных темпов инфляции в начале 90-х годов XX века! За этим неизбежно последовал кризис политической системы и в итоге мы получили… то, что имеем.

Вы можете игнорировать инфляцию только для себя. Например, если примиритесь с тем, что величина чистой прибыли, которую вы получаете сейчас, оставаясь тем же числом, через 10 лет номинально не уменьшится, но позволит вам купить на неё значительно меньше товаров и услуг. А ради чего вы стремитесь к получению прибыли? К тому, чтобы складывать эти бумажки в подвал и радоваться росту веса этой макулатуры? Нет, вы работаете для того, чтобы потреблять хоть в каком-то виде! Если сегодня на полученную чистую прибыль вы можете купить дом, то через 10 лет на эти же деньги вы сможете купить только сарай.

Общие оценки темпов инфляции в России диктуют нам верхнюю границу срока окупаемости любого фитнес-проекта — 7—8 лет при чистой рентабельности 20—25%. Это нормальный в России уровень рентабельности для прибыльных фитнес-клубов клубов, и о ней ещё пойдет речь. Правда, прибыльных клубов в России мало… При сроках, превышающих указанный, вы будете работать только на компенсацию темпов инфляции. И это не мои фантазии, а вывод, сделанный на основании анализа деятельности многих клубов. Только вот адреса не требуйте, пожалуйста. Не скажу, это коммерческая тайна. Впрочем, инсайдерской информацией тоже не брезгую. Бизнес — ничего личного.

Таким образом, реалистичный временной интервал окупаемости для фитнес-клуба — 2—8 лет. Два года — ого! Восемь лет — эге… Если вы разработали идеальную концепцию, на основании которой построили клуб, осознанно отстроились от конкурентов или (фантастика!) не имеете их вообще, грамотно управляете и скрупулезно считаете деньги, то вы будете находиться ближе к нижней границе. Если все не идеально, но прилично — к верхней. К сожалению, большая часть наших клубов «вылетает вверх» из этого интервала. Они годами балансируют на грани закрытия, фактически не живут, а существуют. Такие клубы не представляют интереса для потенциальных покупателей, а своим владельцам не приносят ничего, кроме многолетней головной боли.

Из этого можно сделать один беспощадный вывод: начав дело, вы не должны и не можете останавливаться! Если оставаться на неизменном уровне усилий, вы неизбежно будете скатываться назад. Именно поэтому современная экономика товаров и предметов потребления так тяготеет к построению и развитию всевозможных сетей и псевдосетей предприятий. Вся прибыль должна немедленно вкладываться в… производство новой прибыли! Что, в свою очередь, стимулирует рост потребления, но темпы этого потребления, тем не менее, всегда недостаточны. Поэтому для его подстёгивания используются такие методы как реклама, потребительское кредитование развитие новых методов продаж и другие. В нашей сфере деятельности непрерывное наращивание усилий означает, что, открыв один клуб, вы сразу же должны думать о развитии сети или псевдосети. О сетях и псевдосетях много было сказано в книге «Разумный фитнес. Книга руководителя», и здесь я не буду повторяться. Только маленькое пояснение: сеть — это когда вы владеете всеми клубами, псевдосеть, когда клубами под одним брендом владеют разные люди, но они осуществляют общую маркетинговую стратегию. Не стоит путать это с франшизой! Объединение предприятий в псеводсеть предполагает равноправные отношения между партнерами и совместное принятие решений, а франшиза предполагает отношения «патрон — подчиненный», когда головная организация может диктовать свои условия, хотя и не обязательно пользуется таким правом.

Приобретая франшизу (франц. franchise — льгота) вы получаете право на некие блага, связанные с использованием бренда и технологий деятельности другой компании. Франчайзер — тот, кто передает вам по договору эти блага, а вас в этом случае называют франчайзи.

При этом франчайзер по определению должен иметь имя на рынке, то есть обладать широко известной торговой маркой или брендом, а также высоким рейтингом на этом рынке. Франчайзи, заключая договор, приобретают франшизу, позволяющую, либо обязывающую их заниматься в течение определенного периода времени на заранее оговоренной территории определенным бизнесом непосредственно под брендом франчайзера с применением его технологий и коммерческой информации. При этом последний может контролировать качество ведения бизнеса франчайзи и должен оказывать ему помощь в этом.

Порядок выплаты вознаграждения по договорам франшизы изложен в Статье 1027 ГК РФ. Кодекс предполагает фиксированные периодические или разовые платежи, а также отчисления от выручки или наценку на цену товаров, которыми франчайзер снабжает франчайзи. Определение термина «франчайзинг» отсутствует в российском законодательстве. В ГК РФ заменителем договора франчайзинга выступают договоры коммерческой концессии. С определенными оговорками данные положения в полной мере отражают сформировавшуюся практику финансовых отношений в рамках франчайзинга.

Особенности франшизы заключаются в том, что в обмен на преимущества уже на практике проверенной методики ведения бизнеса, а также право использовать сравнительно известную торговую марку франчайзи делится с франчайзером долей своей прибыли и независимости. Причем «долей» независимости — это еще мягко сказано, так как, по сути, власть внутри франчайзинговой сети принадлежит все-таки её руководителям, а не участникам. Чаще всего с ними могут просто посоветоваться, но право последнего решения принадлежит именно франчайзеру.

Иногда столь жесткое ограничение вполне оправданно, поскольку только таким образом франчайзер может в полной мере гарантировать минимизацию рисков и контроль над репутацией своего бренда. Но представьте себе ситуацию, когда дела у франчайзера идут плохо. Тогда франчайзи могут стать жертвой, ибо «головная организация» будет предпринимать любые меры для спасения своего бизнеса. И не только. Представьте себе ситуацию, когда на рынке всплывает информация о серьезных экономических проблемах франчайзера. Об исках, арестах имущества и прочих малоприятных фактах. И тогда часть этот негатив может автоматически лечь на франчайзи, ударив по его бизнесу, который сам по себе может быть вполне устойчивым. И, что еще хуже, по его деловой репутации, которая формируется в регионе, далеком от местоположения франчайзера с его проблемами.

Для того чтобы полнее представить картину, мы детально опишем основные плюсы и минусы данной формы ведения бизнеса.

Безусловными преимуществами для предпринимателя выступают:

• получение уже проверенной формулы бизнеса. Особенности франшизы заключаются в том, что фактически Вы получаете готовый бизнес и рыночную нишу;

• возможность использовать известный товарный знак (уменьшаются расходы на рекламу на первом этапе развития бизнеса);

• получение помощи на протяжении всего сотрудничества;

• получение технических средств и знаний, позволяющих начать работу в оптимальных условиях;

• упрощение получения кредитов (многие франчайзеры могут выступать гарантами по кредитным обязательствам).

Кроме этого, конечно же, особенности франчайзинга включают в себя и некоторые недостатки. Строго говоря, недостатками перечисленные ниже пункты назвать нельзя. Однако иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда франчайзи ждет от своего патрона какой-то неуместной благотворительности. Чтобы начать их перечисление, к каждой строке предыдущего перечня преимуществ прибавим одну короткую фразу: за ваши деньги

Конец ознакомительного фрагмента.