Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

Томас Фрицше, 2022

«Какого черта мои сотрудники такие несамостоятельные? Почему им приходится по пять раз объяснять одно и то же?» – типичная жалоба большинства руководителей. Эта книга очень подробно, в режиме реального коучинга, объясняет, как превратить подчиненных в тех, на кого можно положиться. Ее герой Мартин – начальник десятка инертных продавцов в супермаркете – под руководством «играющего бизнес-тренера» Стива Вильгельма превращает их в проактивных, заинтересованных в крутом результате членов команды. Следить за этим процессом – все равно что присутствовать на хорошем тренинге управленческих навыков. В форме короткометражного рассказа автор расскажет о том, как: – повысить производительность сотрудников; – четко объяснять задачи, чтобы совершенствовать компетентность; – правильно поощрять, мотивировать, награждать сотрудников; – вести переговоры и обсуждения с коллегами; – разобраться в собственных ошибках и принять их. Томас Фрицше – дипломированный психиатр и тренер, основатель и владелец TOMplus, компании непрерывного образования, специализирующейся на прикладной психологии мозга и сердца. Более 20 лет успешно занимается обучением и коучингом менеджеров среднего и высшего звена, особенно в области лидерства и ведения переговоров. В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

Wer hat den Ball? Mitarbeiter einfach führen by Thomas Fritzsche

© 2022 Verlag Herder GmbH, Freiburg im Breisgau

© Астафьева К.К., перевод на русский язык, 2024

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024

Судьба руководителя

У Мартина Дампфа проблема. Он работает менеджером уже почти пять лет и любит то, что делает. Однако ему все меньше и меньше нравится ходить в офис. Мартин признается, что в основном это происходит из-за подчиненных. У него, конечно, есть несколько лучших парней — настоящих специалистов-трудяг, на которых можно положиться. Но большая часть команды, по его мнению, либо ужасно глупа, либо ужасно несамостоятельна. Есть и «удивительные» исключения: когда в одном человеке сочетается и то и другое.

В начале своей управленческой деятельности Мартин часто слышал, как опытные менеджеры отзывались о своих сотрудниках. И уж поверьте, в этих словах было мало хорошего. Оказывается, в каждом коллективе работали какие-то глупые, ленивые, зависимые, озабоченные только своей выгодой люди. В то время Мартин твердо решил: он никогда не станет так говорить о своих коллегах. Да он и думать так не собирался! Но прошло время, и наш герой стал ловить себя на том, что делает именно это.

Конечно, Мартина это шокировало. А что, если это он плохой руководитель и ужасный человек? Иначе почему думает ТАКОЕ о подчиненных? А может, все его мысли — правда? Вдруг он был просто молодым идеалистом, который восторженно смотрел на людей вокруг? А реальность — как это и должно было случиться — оказалась куда более грустной? Ответов на эти вопросы Мартин пока не знает. Но он точно знает, что постоянно приходит домой вымотанным. И это не из-за 10-часового дня в офисе: мужчина по-прежнему получает удовольствие от своего дела. Мартина истощают постоянные не ведущие ни к чему разговоры с одними и теми же людьми.

Когда он говорит об этом с другими менеджерами, они понимающе кивают. Почти все знают о его проблемах и подтверждают, что ежедневно сталкиваются с тем же самым. Часто приходится что-то объяснять коллегам по несколько раз — и через некоторое время нужно все повторять снова. Многие сотрудники просто не думают. Они явно пассивны и зависимы.

Мартин Дампф это понимает и даже пытается что-то предпринять. Но ничего не меняется.

За время работы тренером и коучем для руководителей я познакомился со многими мужчинами и женщинами, похожими на Дампфа. В первый день семинара на тему лидерства, еще до выступления, я задаю участникам один вопрос: «Чего вы ждете от нашей встречи?» Знаете, какие пожелания озвучиваются чаще всего?

«Я хотел бы знать, что делать с сотрудником, которому каждые несколько недель приходится все объяснять заново».

«Если вы сможете показать мне, как побудить моих людей думать и действовать самостоятельно и независимо от меня, тогда семинар будет полезен».

На этом этапе я обычно прошу, чтобы участники семинара оценили, сколько времени они смогут сэкономить в день и в неделю, если озвученные ими проблемы будут решены. «По крайней мере час в день!» — говорят многие. А некоторые предполагают, что смогли бы выгадать даже пару часов. Неплохо, правда? Как раз то, что нужно Мартину Дампфу (и вам, конечно).

Эта книга о том, как Мартин учился руководить. Таким образом, чтобы одного объяснения оказывалось достаточно. Так, чтобы сотрудники могли самостоятельно принимать решения и не боялись действовать.

Я покажу вам, как Мартин ведет обсуждения и что он делает, чтобы его команда развивала высокую степень независимости.

Чтобы лидерство не доставляло проблем, стало более простым и увлекательным, нужно соблюдать три правила. При этом одно цепляется за другое. Смотрите: если у вас есть умные и независимые сотрудники, вы будете более довольны своей работой. А еще сможете более эффективно расходовать время: раньше вы тратили его на разговоры и пояснения, а теперь направите на выполнение других (и часто — более важных) задач. Это работает на достижение карьерного успеха в среднесрочной перспективе. В то же время будете более расслаблены и станете приходить домой пораньше — а значит, начнете получать больше удовольствия от личной жизни. Признайтесь, вы наверняка стремитесь к чему-то подобному.

Больший успех. В более короткие сроки. С бо́льшим удовольствием.

Вот о чем эта книга.

По сути, речь идет о том, у кого мяч.

Томас Фрицше

Ранштадт, лето 2015 г.