Успешный руководитель проекта

Юрий Волщуков, 2017

Автор этой книги, Ю. Н. Волщуков, более 20 лет занимается управленческой деятельностью, разрабатывая системы автоматизации для различных российских и иностранных производственных и торговых предприятий. Научная и преподавательская работа позволяет ему максимально эффективно и понятно систематизировать опыт, вырабатывать практические подходы, регламенты, последовательность действий, оптимальные для руководства проектами. Личные успехи стали технологией, овладеть которой может каждый. Эта книга необходима всем, кто: – Только начинает карьеру руководителя фирмы, топ-менеджера или управленца. – Имеет опыт в управлении, но хочет сократить сроки, затраты и количество сотрудников, необходимых для реализации проекта. – Стремится увеличить количество бизнес-проектов в одной или нескольких сферах. – Хочет больше отдыхать и меньше работать. Автоматизировать бизнес-процессы до уровня минимального вмешательства – только в особо сложных и ответственных точках контроля проектом.

Крайний на проекте

Можно долго рассуждать, какие существуют обязанности у руководителя проекта, уточнять, детализировать. Но сам руководитель проекта и тот, кто его назначил, могут так до конца и не понять, кто и за что несет ответственность.

Чтобы снять все вопросы, отвечу сразу: руководитель проекта — это «крайний» проекта. Именно от ответственен за все: и за успехи, и за провалы. Другими словами, за все вопросы, связанные с реализацией этого проекта. Если говорить более официально: за организацию работ, технические решения, финансовые вопросы, вопросы психологической совместимости людей на проекте. Все это сильно влияет на то, как вы реализуете проект, в какие сроки уложитесь и что получится в итоге.

Пытаясь описать термин «руководитель проекта», можно добиться сильной детализации или, наоборот, обобщения. Если говорят: «ты крайний», сразу становится ясным весь круг обязанностей. Это «определение» подчеркивает всю меру ответственности руководителя.

Одна из важнейших проблем заключается в совместимости между общим целеполаганием и конкретными, частными задачами. Понятно, что когда мы фокусируемся, например, на том, что через день нам нужно добраться до другого берега, мы не детализируем, как нам нужно это сделать. А вот, например, капитан корабля решает частные вопросы: где команда, с какого места стартовать, когда стартовать, как поставить парус. Но за детализацией важно — не забыть про главную суть задачи — добраться до другого берега.

Так и в проекте: есть главная цель — реализовать проект, получить результат. Руководитель проекта — это капитан, и он отвечает за то, чтобы судно сквозь рифы, непогоду добралось до результата. Соответственно, в процессе реализации проекта он должен решать все вопросы, и организационные, и технические. С одной стороны, он не должен вникать в частности. Если ему нужна помощь, он может подобрать «нужных» людей. С другой стороны, если он не смог подобрать команду, объяснить цели и задачи, то проект не получится. Это значит, что руководитель еще молод и недостаточно квалифицирован, или вообще не способен выполнять обязанности руководителя проекта.

Руководитель проекта должен стать его лидером, в этом случае и заказчик, и исполнитель смогут получить тот результат, который они согласовали в самом начале проекта.