Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость

Юрий Николаевич Бедулин

Как быть сводными (независимыми) в финансовом плане – уметь продавать и управлять в самом широком смысле. Как быть сводными (независимыми) в финансовом плане – уметь продавать и управлять в самом широком смысле. Душа и гармония, интуиция и технология, знания и опыт, цель и мечта… Это 2-е издание книги, вышедшей 15 лет назад и ставшей настольной в определенном кругу. В книге о продаже рекламы в газетах поменяйте «рекламу» на «трактор», а суть и польза те же.

Организация активной рекламной службы

Эта глава по своему объему занимает четвертую часть книги. Она посвящена широкому и глубокому рассмотрению вопроса создания и организации в редакции активной по отношению к рекламодателям рекламной службы. Рассматриваются отношения службы с редакцией и с внешней средой, в том числе на уровне документооборота и в соответствии с законодательством. Глава фактически начинается и заканчивается постановкой целей и задач отделу, являющиеся компасом в повседневной работе, вектором развития. Прежде чем выполнять работу ее надо организовать, чтобы недоработки не мешали и не тормозили активность персонала в последующем. В главе сознательно описывается только построение каркаса и его увязки с окружающей средой, чтобы в последующих главах наполнить его отношениями с клиентами — основному предназначению рекламной службы.

Сложным или простым способом работу надо организовать, прежде чем ее начать. Вопрос организации достаточно обширен и многогранен, начнем с небольших вопросов и для контраста приведем вариант неэффективной организации отдела. Затем по частям «разберем» все организационные составляющие рекламной службы, в конце все «соберем» в конвейер.

Вопросы будут касаться как маленьких, так и больших газет. Описываемые события вполне могут развиваться как в, скажем, среднестатистической столичной или региональной газете.

Сотрудники и материальное оснащение

Наиболее предпочтительным и почти в любом случае оптимальным является организация собственной службы из 5—7 штатных сотрудников. К особым затратам такая численность не приведет, но результатов принесет во много раз больше, чем меньшая структура.

Материальное оснащение

Организовать этим 5—7 сотрудникам рабочие места стоит в одной комнате размером около 15 кв. м: столы с тумбочками, стулья, телефонные линии (подключенные к внутренней АТС). Обеспечить не менее чем 3-мя средненькими компьютерами, объединенными в локальную сеть, средненьким лазерным принтером и не менее 2 факс-аппаратами. И кое-чем для общего использования: шкаф/полки для папок с документами, 3—4 стула для посетителей, несколько папок для бумаг, папку для ношения документов.

Связь и маркетинговая информация имеют первостепенное значение, поэтому понадобятся 2 входящие прямые телефонные линии, электронная почта (E-mail) и Интернет очень важны. И, конечно же, комплект финской и факс-бумаги, также комплект для экономии времени сотрудниками и представительских нужд: кофе, чай, сахар, 16 чашек и поднос, чайник или кофеварка. Ну и еще радиоприемник или магнитола. Всё. Рекламщикам для достижения профессиональных высот и роста доходов от продажи рекламы этого хватит надолго и с перспективой.

По примерным подсчетам затраты на «инфраструктуру» без учета арендной платы, коммунальных, телефонных платежей, трафика, закупки телефонных линий и иной связи составят около $2.000-$3.000. Эти затраты при правильном подходе на 90% могут быть покрыты бартером на ту же рекламу в газете. А «не учтенные» затраты опущены в силу совместного использования ресурсов всей редакцией. Работа всего состава отдела в одном кабинете обеспечивает эффективный обмен информацией и закладывает основы единой команды.

Приобретение всего оборудования должно быть документально оформлено, а системы и средства связи сертифицированы во избежание проблем во время проверок с пристрастием органами и налоговой инспекцией. Вероятность таких проверок возрастает во время политического противостояния в обществе.

Конечно, здесь фактически приведен вариант максимального комплекта. О минимальном, как организовать работу без компьютера и с одним телефоном, поговорим позже на стр..

Сотрудники

Приведенная численность в 5—7 человек достаточно оптимальна не зависимо от общего размера редакции. Добавив еще 3 штатных единицы и только стол и стул, можно организовать объединенную службу сбыта для выполнения еще и всех задач по распространению газеты. В литературе, правда, встречаются другие пропорции численности сотрудников. Конечно, возможны различные вариации. Но даже если работает 1 человек, все что касается организации работы, пусть с оговорками, но остается актуальным.

Как же набрать этих 5—7 сотрудников, как их найти, сколько и как им платить, как организовать их работу? Потихоньку будем отвечать на бесчисленные вопросы, может, правда, не совсем последовательно. Рассмотрим различные варианты. В любом случае нужен руководитель этой службы, от него-то и будет зависеть эффективность и активность отдела.

Желательно, на первых порах называть его «исполняющим обязанности», может в ближайшее время из сотрудников выделится молодой человек или девушка более способные объединять в себе ниже перечисленные качества. Подходящего возраста в 20—25 лет и с оконченным образованием, с не меньшим чем 2 года стажем, со стабильным семейным положением. И не важно какое это образование и неважно где сформирован стаж, лишь бы руководитель не был студентом, «понюхал пороха» и не торопился совместить работу с заочным обучением и воспитанием новорожденного.

Как сотрудников организовать? Однозначно не садить их на чистые проценты от личного объема рекламы. Рекламная служба нечто большее, чем группа штатных или заштатных агентов. Это в первую очередь команда. Команда, способная и готовая к выполнению задач повышенной сложности. Как редакции создать и организовать такую команду? Никак, пусть руководитель подразделения организовывает. А вот ему для этого необходимо представить себе колоссальный комплекс требующих внимания вопросов и разделить его на различные мелкие функции, «раздать» эти функции сотрудникам в виде должностных обязанностей, довести план и затем проконтролировать и принять адекватные решения.

У вас вполне может получиться хорошо отлаженный конвейер, где все функции выполняются определенным сотрудником и в нужное время. Таким образом, внутри отдела выстроится некая иерархия: одни сотрудники выполняют техническую работу и получают мало, а другие — творческую работу и получают много. Создастся элемент конкуренции и карьерного роста, система мотивации. Пусть не в размерах огромной компании, но тем не менее.

Плоская структура

Изобретенный Фордом конвейер можно применить в рекламной службе очень эффективно. Чтобы увидеть как, представьте в начале обычную ситуацию: 5 человек выполняют одинаковую работу и соответственно получают одинаково. Руководитель отдела выполняет функции менеджера и дюжину процентов времени уделяет административным вопросам.

Структура такого отдела обычно двухуровневая как на.

Рис. 2. Двухуровневая структура отдела

Отметим, изо дня в день их профессионализм будет расти и они будут вполне закономерно требовать повышения зарплаты. Ресурсов у вас может не оказаться (если нет технического звена в отделе), и со временем уже профессиональные сотрудники, набравшись опыта за счет вашей газеты, покинут вас. В условиях такой оргструктуры, фактически уйдут к конкурентам и уведут клиентов, оставив проблему поиска новых кадров и их обучения, заботы по возврату клиентов и компенсации потерь.

Тратят эти условные сотрудники рабочее время следующим образом:

— просматривают каталоги, газеты и другие источники информации о возможных клиентах, записывают куда-то (если подходят обдуманно и координируя работу с другими, тратят не менее 1—1,5 часа на 10 фирм);

— затем обзванивают эти фирмы для выявления нужных людей, и если удастся, поговорят с кем-нибудь (со всеми поисками телефонов там, где ранее записывал и недозвонами, с фиксированием результатов разговора и планированием следующего звонка 15—25 минут на фирму);

— добавим еще 10 фирм, которым уже ранее запланировали позвонить с просмотром результатов предыдущих переговоров (еще столько же);

— если кто-то согласился (допустим, 2 фирмы из 20 сегодня обзвоненных) переговоры сразу же затягиваются: надо решить вопросы цены, скидок, поторговаться, решить вопросы доставки или изготовления макета рекламы, уточнения фамилий, названия агентств, с кем продолжить техническую реализацию размещения, уточнение о получении копии лицензий от клиента (так может уйти 1—1,5 часа, если со всеми необходимыми людьми все обсудить);

— итак, переговоры закончились, пора готовить документы по сделке, подождав пока освободится компьютер: счет-фактура, договор, протокол согласования цены, акт приемки-сдачи (как минимум по минут 20 на каждую сделку);

— теперь все это по факсу предстоит согласовать, то есть: найти телефон, узнать на какой линии у них факс, потом как все прошло по факсу (если плохо, повторять столько раз, пока не кончится терпение на том конце линии); узнать, как скоро попадет в руки нужному человеку (вот еще по 20 минут);

— дождавшись, когда там все посмотрят, позвонить опять: «Нет ли у Вас претензий и исправлений?» (если исправления не принципиальные, то затраты 10 минут, если принципиальные… начинай переговоры сначала, это ты думал что договорился, а не он);

— всё, согласовал! Теперь сходи подпиши договор, счет и протокол (если он также необходим клиенту), зарегистрируй в реестрах, сделай и отдай копии подписанных документов (или вторые экземпляры) в бухгалтерию, а… 3-ю копию себе для контроля оплаты и прихода макета (или запиши куда поудобнее), отправь все по факсу (если они согласятся на факсовую копию документа) (минут 20 на покупателя);

— теперь позвони, может, может документы подписали и могут выслать их по факсу обратно (10 минут);

— посмотри, принесен ли макет. Нет? Опять звони (10 минут);

— регистрируем макет в номер (3 минуты);

— идем в бухгалтерию и проверяем оплату (или звоним и просим платежное поручение). Платежное поручение на руки клиенту попадет через 1 день, в вашу бухгалтерию через 2—3 дня, поэтому пытаемся определить приход денег по сумме и номеру расчетного счета по выписке из банка, если бухгалтер забирает ее ежедневно (по 5—10 минут на идентификацию);

— нет оплаты, значит, звони и опять смотри (опять 10+5 минут);

— если договор предусматривает (а это желательно) выставление платежного требования при неоплате (по факту выхода рекламы), то готовь данные в бухгалтерию на выставление платежного требования и аргументы для клиента (в общем 10+10 минут).

С этого момента можно передохнуть, если денег у клиента нет, то его банк поместит в картотеку. Деньги с задержкой, но придут. Платежное требование значительно тормозит перевод средств. От момента выставления требования до получения средств пройдет около 10 дней (5 дней оно будет лежать в банке клиента в ожидании отказа от акцепта).

По приходу денег отмечаем важный факт у себя и организовываем обмен документов с «синими печатями» (по почте, курьером или лично) (это около 15 минут на одного рекламодателя). Плюс время на поездки, если решились ехать сами.

Кстати, не дай бог во время переговоров по телефону кто-то когда-то скажет: «Приезжайте ждем». Пока оденешься, пока доберешься до метро (если оно есть), а от него ехать еще. Потом обратно по тому же маршруту. Считай, пол дня. Самому инициировать поездку можно только по важным и крупным делам. Либо специальным образом спланировать на весь день оптимальный путь, что с рекламодателями почти не достижимо.

Подготовьте аргументы типа: «Мы часто работаем с клиентами из Нью-Йорка. И сделали вывод, что нет тех вопросов, которые нельзя решить по телефону или факсу. А макет можно передать и по E-mail».

Теперь давайте посмотрим, сколько клиентов по полному циклу (от поиска в каталоге до оплаты на расчетный счет редакции и получения оригинальных печатей на документах) может обслужить один сотрудник в неделю. После долгих подсчетов мы получим, что один сотрудник в течение 41 часовой недели сможет поработать максимально с 45—65 предприятиями и, при благоприятных условиях, довести до публикации и оплаты 5—7 заказов. Соответственно 5 человек смогут обзвонить в неделю максимально 225—235 клиентов и довести к еженедельному выходу 25—35 клиентов. Теперь достаточно для ориентира умножить количество клиентов в номер на средний размер макета (к примеру, это 60 см кв. последние пару лет). Получим 1.500—2.100 см кв. в каждый номер еженедельника. Примерный доход в месяц посчитать уже не трудно, умножив на среднюю цену и отняв среднюю скидку. Хорошо, если этого дохода хватит не только на вознаграждение рекламщиков, но и на все остальные нужды.

Конечно же, с каждым днем профессионализм растет, оттачиваются умения, появляются элементы автоматизации. Растет скорость выполнения стандартных работ и функций, более эффективным становится выбор компаний для работы, переговоры проходят быстрее и становятся эффективнее. Это «плюсы» описанного подхода. Но эти утверждения справедливы и для рассматриваемого ниже «конвейера». Аргументами против такой организации работы: невозможность создания командного духа, ограниченность в наращивании темпов и зависимость дохода от конкретных лиц. Ведь часто сотрудники, имеющие «своих» клиентов, уводят их из газеты при увольнении, а редакция теряет с этими клиентами связь.

Ключевые моменты

Построение «конвейера» значительно сложнее и включает ряд принципиальных и сложных аспектов. В начале стоит их затронуть кратко, поговорить при рассмотрении других вопросов, позже еще раз вернемся к началу и подытожим.

Оплата труда

Однозначный выбор модели оплаты труда сделать сложно, да и не нужно: в разное время, в зависимости от ситуации, модели могут меняться, но не чаще двух раз в год. Помимо этого раздела вознаграждение будет рассмотрено и на стр..

Пока, для начала в виде примера, определим зарплату для всего отдела X% месячного дохода редакции от размещения рекламы, но не ниже $ХХХ (далее — фонд зарплаты). В зависимости от истории доходов могут добавляться различные условия и оговорки. Так, могут вводиться сезонные коэффициенты: в январе фонд зарплаты увеличивается на 20%, летом — на 40%. Если доход от рекламы постоянно падает, пусть и немного, то при сохранении дохода не ниже предыдущего месяца фонд оплаты увеличивается на 10% премиальных.

Отметим, что доход считается в рублях, но для расчета дохода как показателя работы отдела необходимо считать его долларах США по курсу реальной конвертации безналичных рублей на день зачисления на расчетный счет.

С учетом высоких темпов роста этого курса и более медленных темпов роста цен на рекламу отделу не легко будет удерживать показатели дохода в долларах. Для этого потребуются титанические усилия и изобретательность. Более вероятным будет ежемесячное падение дохода в долларовом эквиваленте. С каждым резким скачком курса у сотрудников будут опускаться руки. Чтобы их поддержать, и не заменять процентную зависимость зарплаты от дохода на ставку можно ввести следующее: при темпе наращивания дохода в 25% относительно предыдущего месяца рост зарплаты происходит в геометрической прогрессии, скажем, фонд оплаты увеличивается на 50—100%.

Не стоит думать, что такой подход приведет к ежемесячным сверх доходам рекламщиков. Нет, он только даст им мотивацию, а самому предприятию 2—3 «скачка из болота» в год с увеличением годового дохода минимум на 10% при любом раскладе ситуации (см. дополнительно на стр.).

Система оплаты отдела определяется генеральным директором и руководителем отдела в процессе переговоров и совместных расчетов. Устанавливаются четкие даты выплат, выбирается вид курса пересчета рублей в долларовый эквивалент и источник получения информации о курсе. Система четко описывается и пересматривается при кардинальном изменении ситуации на рынке, но не реже одного раза в год (желательно в январе или июле). В расчет принимаются только чистые деньги, полученные на руки. Выплата налогов подоходного и с фонда оплаты труда, а также форма выплаты в области проблем руководства. В рамках данной книги не представляется возможным говорить о нюансах этих форм. Но, пожалуй, именно по этой причине фактически невозможен переход на контрактную основу определения отношений газеты и сотрудника рекламной службы. Хотя один способ может пригодиться, а именно пункт в договоре: «Сотрудник в праве письменно отказаться от части вознаграждения, исчисляемого в соответствии с настоящим контрактом».

Со стороны руководства требуется полное соблюдение договоренностей устных и по контракту, доверие не должно быть подорвано. Установление описанных правил очень важно. Иначе всем сотрудникам отдела или только начальнику 30% своего времени придется тратить на «выбивание» или «выпрашивание» уже заработанных денег.

У рекламщиков должна болеть голова, как бороться с постоянно ухудшающими обстоятельствами на рынке, а не из-за невыплат зарплаты. Проблемы с зарплатой зачастую приводят к экономии на питании, одежде. У полуголодного сотрудника ни голова не работает, ни инициатива, ни язык. А переговоры в старом свитере можно и не начинать. При низкой зарплате самый профессиональный сотрудник кроме технической работы ничего делать не сможет, даже если захочет. Экономия на зарплате элементарно сокращает доход предприятия. Правда, сокращение дохода не происходит моментально, какое-то время (около 2 месяцев) доход приносит заложенная ранее инерция. Но когда директор поймет, что с зарплатой дал маху, тоже сработает инерционность изменения дохода. Для возвращения его на прежний уровень потребуется столько же времени, а в условиях кризиса в 2 раза больше или вообще через пол года.

Целесообразнее вообще заменить %-ю систему на аналогичную по размерам выплат, но называющуюся «окладом со стимулирующим пакетом», то есть с премиально-штрафными корректировками в зависимости от выполнения плана доходов.

Распределение внутри полученных на отдел средств производится на усмотрение руководителя службы. Правила, которые при этом используются должны быть известны директору.

В свою очередь руководитель подразделения во время переговоров с генеральным директором должен отдавать себе отчет о пожеланиях и требованиях подчиненных сотрудников. Он обязан точно и доступно донести до них условия оплаты работы отдела и правила распределения внутри отдела. Причем на общем собрании. Переговоры с сотрудником о конкретном денежном его вознаграждении ведутся в индивидуальном порядке. Исходя из размеров выделяемых средств, точнее в пределах, руководитель подразделения может самостоятельно привлекать к работе новых сотрудников, равно как и отстранять. Подбор кадров ведет сам руководитель подразделения, затем согласовывает или ставит в известность своего руководителя. Это важно, так как руководителю службы нужна команда, а плата за нее — долгий отбор персонала и высокая текучесть кадров во время ее формирования.

К правилам распределения средств внутри отдела вернемся позже. Заметим, что они определяются в зависимости от выполняемой работы и планов, штрафов, премий.

Так технические сотрудники получают фиксированную зарплату и получают надбавку/уменьшение зарплаты при значительном изменении фонда оплаты. На них распространяются штрафы за неточное, не своевременное выполнение работ, которое вызывает торможение деятельности других сотрудников. Зарплата устанавливается на уровне чуть большем секретаря в редакции. Работа технических сотрудников жестко регламентируется. Это позволяет сократить время на работу с новым техническим сотрудником даже в условиях большой их текучести. Примерный регламент приведен на стр..

Оставшаяся часть работ и функций распределяется среди так называемых творческих работников (здесь и далее без кавычек). Уровень их вклада в доход месяца определяет руководитель отдела. Тут хорошим ориентиром является установленный личный план по количеству новых контактов, развитие части нового проекта, увеличение объема рекламы по определенной тематике (допустим автомобильной) и так далее. Но не в коем случае не личный план доходов.

Идеи, новые технологии и их внедрение должны быть оценены по заслугам (до распределения бюджета между творческими). Важным критерием увеличения или уменьшения оплаты творческих работников является их коммуникабельность внутри отдела, способствование или создание препятствий работе команды.

Стоит учитывать и личные амбиции сотрудников. При слишком заниженной зарплате относительно собственной оценки свой значимости, сотрудник перестает работать. Определив уровень амбиций и запросов, можно планку зарплаты держать на меньшем, но близком к ним уровне. Контролируя, таким образом, нездоровый рост этих самых амбиций во времени.

Эксперименты по распределению зарплаты отдела между сотрудниками на основе анонимных анкет, где каждый сотрудник проставляет КТУ (коэффициент трудового участия) своего коллеги, ни к чему хорошему не приведут.

Вопрос не в том, что зарплата большая или маленькая, а в том, насколько она соответствует ожиданиям сотрудника. А ожидания в свою очередь хорошо бы суметь отрегулировать по имеющийся бюджет

Начальник или может распределить зарплату, или он плохой начальник. Кстати, о плохих начальниках. Начальник для подчиненного чаще плох, чем хорош. «Хороший» для сотрудников начальник участвует в совместном общественном отдыхе, откровенно говоря, пьянках, якобы снимающих стресс у творческих работников. Команда так долго не продержится, так как руководство отделом будет затруднено, а позже сами же сотрудники обвинят руководителя в отсутствии компетенции.

Мотивация

Мотивация имеет более широкую трактовку, чем вознаграждение, это комплексное понятие. Надо создать в отделе благоприятный климат, атмосферу некоей общности людей стремящихся достигать одного результата за другим без передышки. Где результат достигается исключительно при эффективном взаимодействии, личном развитии и инициативности. Руководитель не должен озонировать воздух, ставить кресла и обогреватели, он должен ставить задания, организовывать работу этаким особым образом. Давать такие задания, которые при выполнении с каждым днем чуть-чуть развивают сотрудника даже без его явного на то желания. Начальник же в своем саморазвитии должен идти на голову впереди остальных, не демонстрируя это каждый день. У такого начальника задания каждый раз будут более взвешенные, точные, продуманные, а предусмотренное заданием выполнение будет требовать новых качественных подходов от сотрудников и их личной инициативы.

Не подумайте, что развитие нужно недоразвитой редакции или отделу. Оно нужно и «самому самому» развитому и профессиональному. Просто развитие должно идти постоянно, и следить за постоянностью обязан начальник, и вне зависимости от ранее достигнутых высот. Тем более, если представить, что на ваши высокие горы смотрят со стороны другие, более «продвинутые», люди. То, что для нас гора, для них может оказаться холмиком. И это должно не останавливать, а стимулировать к новым и новым достижениям.

Слишком часто используется слово «должен». Не должен же руководитель гнушаться любой работы в отделе, даже вытереть столы и поучаствовать в уборке когда-нибудь.

Мотивацию сотрудника повышают как сам процесс совместной работы, так и личный его вклад в общее дело, включая оценку этого вклада другими, а также личным пример начальника. Динамично развивающаяся газета, подразделение дают человеку уверенность в завтрашнем дне, стабильность. Он видит перспективу своего творческого роста и материального благополучия. Даже в кризисных ситуациях чувство равновесия не нарушается: сотрудник рекламной службы понимает, что в его руках финансовое состояние издания, и редакция приложит массу усилий для ориентации под новые реалии. Августовский кризис показал, что выйти из кризиса можно именно благодаря инициативности и творчеству.

Все эти факторы, равно как и многие другие, мотивируют сотрудника, определяют смысл его работы, смысл достижения успеха.

Постановка задачи

Банально, но некоторые элементарно «забывают», отделу необходимо поставить задачи. Оно якобы, само собой разумеется. Директор может поставить перед руководителем отдела задачу по достижению дохода за рекламу в определенные месяцы, согласовав ее с бухгалтерией. Не прибыль, так как за расходы редакции отвечают другие подразделения.

Четкая цифра чрезвычайно важна, так как именно ее руководитель рекламной службы затем доносит до отдела и до каждого сотрудника в виде четких заданий и планов на месяц, неделю, день. От одной только этой цифры будет зависеть, как в рамках буде разработан план отдела.

К примеру, плановую цифру дохода руководитель отдела может интерпретировать сотрудникам как задание установить контакты в течение недели с 1.000 новыми, текущими и потенциальными клиентами, а также обеспечивать в еженедельный номер 100 клиентов (заказов).

В отсутствии четкой цифры от руководства начальнику предстоит определить самостоятельно, то есть неосязаемую «целесообразность» подвести под долларовый эквивалент.

Через некоторое время, скажем, через полгода работы, руководитель отдела самостоятельно сможет с высокой степенью точности прогнозировать каких доходов, при каких внешних обстоятельствах и внутри редакционных условиях можно ожидать. Закладывать эти данные в бюджеты будущих периодов, обсудив, конечно, и согласовав на совместных заседаниях с руководством и финансовой службой, будет более правильно, чем опираться на ожидаемые цифры расходов.

Работа руководителя рекламной службы

Может, покажется странным, что вопросы оплаты и мотивации решены раньше, чем выполнена, и даже распределена работа. Это только на первый взгляд. Эти вопросы требуют решения и до, и после выполнения работ. А вот не решив до, не решишь и после.

Понемногу будем определяться с работой отдела. Итак, начнем с руководителя рекламной службы. Определим для него круг обязанностей. Да-да, уже встречавшиеся обязанности еще не весь перечень. К менеджменту в полной его красе и широкомасштабности необходимо добавить и другую работу.

Во-первых, начальник обязан уметь все, что делают сотрудники отдела рекламы, все что они могут сейчас или смогут делать в ближайшие полгода.

Во-вторых, он обязан:

— сам вести переговоры с клиентами, выступая в роли агента или менеджера по контактам. Это и переговоры с новыми и текущими клиентами. Особенно при начинании новых проектов по развитию совершенно новых групп рекламодателей. Это позволяет досконально знать ситуацию и повышает эффективность управления контактами, осуществляемыми сотрудниками. Позволяет сохранять умение вести переговоры лучше подчиненных, сохранять свой авторитет в столь важной области;

— изредка выполнять работу техническую, подменяя соответствующих сотрудников для изучения их методов работы с целью последующей корректировки и оптимизации;

— собирать информацию о переговорах у сотрудников по установленной руководителем форме с перечислением ряда важных моментов. Причем, чем ниже квалификация сотрудников, тем подробнее должен быть отчет по содержанию переговоров. Изучать собранную информацию и делать соответствующие выводы о работе сотрудника и о росте его квалификации. Соответствующим образом направлять работу и искоренять неправильные составляющие переговоров. Важно не ограничиваться отчетами и периодически специально выделять время для наблюдения за сотрудниками во время переговоров по телефону, в офисе и на выезде;

— изучать новые информационные технологии и инициировать автоматизацию (и оптимизацию автоматизации) различных процессов в отделе. При этом не ограничиваться традиционными представлениями об автоматизации «этого и так», и о не возможности автоматизации «другого никак»;

— отчитываться перед руководством и обеспечивать коммуникации отдела с другими подразделениями.

Подбор и поиск персонала

Распределять работы в отделе можно и по вакансиям, но лучше, если уже этим займется пусть и с помощью главного редактора потенциальный кандидат на должность руководителя подразделения. А мы его еще, кстати, не нашли, не наняли сотрудников. Поэтому дальше распределять и организовывать работу продолжим в других разделах.

Итак, если у вас нет отдела рекламы, если он у вас есть, но вы им недовольны, стоит внимательно отнестись к вакансии (должности) руководителя отдела рекламы.

Где же взять такого руководителя рекламной службы, а в будущем, может, и объединенной сбытовой службы, будущей правой руки генерального директора? С остальными, вроде, понятно: сложно, но легче чем с руководителем.

Руководитель рекламной службы

Особые требования к руководителю рекламной службы

Помимо массы деловых и человеческих качеств, нельзя забывать еще одно обстоятельство. Руководитель столь ответственного участка должен быть честным по отношению к генеральному директору. Через руководителя отдела сбыта проходят все финансовые потоки. Не доверять ему нельзя, без доверия он работать не сможет. Тем более доверие директора, через начальника распространяется на сотрудников отдела. Формула «Доверяй, но проверяй» тоже не до конца эффективна. Частичная проверка ничего не даст, а тотальная сразу отберет гибкость при заключении сделок с вытекающими из дохода последствиями. Изобрести собственную методику может не получиться, так как руководитель любого ранга, даже зная специфику области, со временем теряет связь с колоссальной массой нюансов (об этой особенности XX-го века обязательно поговорим на стр.).

Получается, не доверять себе дороже. Как же быть? Думаю, нечестность у человека либо есть, либо нет. Она может проявиться и быть вами замечена по отношению этого человека к другим людям. Тем более это явно заметить можно, наблюдая, как человек ведет переговоры с клиентами. Чем хуже газета, тем чаще руководителю отдела приходится выкручиваться из конфликтных ситуаций с недовольными клиентами. Его способы выхода из таких ситуаций и могут стать для вас лакмусовой бумажкой. Если он напропалую врет клиентам, где гарантия, что не врет вам. Готовьте ревизию и нового кандидата на должность.

Поиск руководителя рекламной службы

Где же взять кандидатов, когда рынок специалистов, мягко говоря, не насыщен, а в отдельных городах и вовсе отсутствует? У многих с 1990 года, с момента принятия закона о СМИ нерешены проблемы с подбором профессиональных кадров. Рекламные агентства и газеты откровенно признают: проблема кадров есть! И куда там до проблем столь специфических как рекламщик-газетчик, да еще и руководитель.

Найти человека на должность начальника отдела, учитывая все предыдущие требования очень сложно. Искать его среди своих знакомых и близких вряд ли правильно, во-первых, доверие к ним может оказаться не совсем обоснованным, а, во-вторых, вряд ли, они обладают всеми перечисленными способностями.

Привлекать людей со стороны боязно. Весь послужной список и все рекомендации, даже знакомых вам людей не гарантируют, что между вами и этим человеком установится доверие.

Особенно надо опасаться соблазна взять на эту должность людей из рекламных агентств, даже очень профессиональных. Там другая специфика. И переход людей из рекламного агентства в редакцию, равно как и в обратную сторону, окажется шоком для самого человека и потребует значительного времени на адаптацию к новым требованиям и технологиям работы.

Крайне не желательно приглашать на эту работу, равно как и вообще на работу в отдел, людей без 2-х летнего стажа (он не знает цены денег и трудности работы), не семейных и без детей (не «стабилизирован» и не «сформирован» на длительное время), в возрасте более 27 лет (уже не молод для быстрой адаптации к специфике и динамичного развития в этой области), а также студентов (они много заняты учебой, даже заочно, и по вышеизложенным причинам) и людей со средним образованием (не большой базисный запас и рано или поздно он пойдет учится).

Учитывая сказанное лучше отдать предпочтение работающему менеджеру, руководившему хотя бы одним сотрудником, имеющему большие творческие амбиции и планы, четкие жизненные установки (цели) на долгую перспективу, желающему развиваться и развиваться путем самообучения. Вы предложите ему поле для его творческой битвы, обеспечите финансово, а он в рамках собственного творческого интереса принесет вам колоссальный постоянно растущий доход.

Значительную роль в поиске нужного человека могут сыграть 1) постановка на предприятии кадровой работы (если оно не только образованное и вы не только назначены директором) или 2) опыт вашей предыдущей работы (если предприятие молодое или вас только назначили).

В первом случае вы можете, изучив личные досье и посмотрев на редакцию, внимательно отобрать одного-двух кандидатов на проверку (тестирование). А во втором случае вы можете вспомнить людей, которые вам не подчинялись, не уличены вами в не откровенности и имели необходимые задатки.

Стоит обратить внимание на людей, которые в вашем присутствии а) отстаивали свою точку зрения не глядя на непонимание остальных, б) не таили в себе своей точки зрения (камень за пазухой) не глядя на возмущения руководства, в) тактично и откровенно высказывали коллегам и начальству свое мнение о них.

Хорошо если у вас уже есть отдел рекламы. Тогда можно поискать в нем подходящие кандидатуры на должность руководителя службы по тем же принципам. Отсюда следует, что если отдела нет, то можно его создать с институтом «временно исполняющего обязанности начальника отдела» для последующего выбора самого достойного.

Если нет кандидата на вакансию начальника — учредите в создаваемом или действующем отделе институт «исполняющего обязанности» и посмотрите каждого на этой должности

Какими еще знаниями, умениями и способностями должен обладать руководитель службы рекламы. Приветствуются полезные делу увлечения психологией, аспектами проблем консультирования и развития иных технологий и систем, общим экономическим и политическим развитием внешней среды, новейшими технологиями менеджмента, а также наличие понимания процессов стоящих за ежедневными сводками новостей.

Много? Нет, мало, здесь еще не все перечислено. Ведь это руководитель вашего сбыта, руководитель вашего дохода и прибыли. Этот руководитель должен стать вашим волшебным чемоданчиком для ваших личных и производственных расходов (зарплата редакции, газетная бумага, налоги, мебель и оборудование, штрафы от государства, в конце концов). И деньги в чемоданчике должны появляться по вашему хотению по его (начальника) умению.

Весь этот «скромный» багаж нужен для передачи его (развития) и других сотрудников отдела. Ведь отдел рекламы — это инструмент зарабатывания денег по велению начальника и хотению директора. Все это потребуется для создания саморазвивающейся структуры.

Подбор сотрудников рекламной службы

Желательные качества и требования к другим сотрудникам вы можете определить тем же способом, опустив планку требований настолько, насколько вы представляете будущую мощь отдела. Уверяю, вам денег на зарплату в отборочный период хватит.

Для примера один простой прием. Новым сотрудникам вы даете задание в начале месяца, а платите зарплату в конце. Причем на 50% меньше нормы, срок то испытательный. Так дайте им такое задание и организуйте их работу таким образом, чтобы они себе сами к концу месяца заработали (только им не говорите). А во второй месяц можно сказать, что вы много думали, но так и не поняли, подходит ли человек и даете ему еще один месяц испытательного срока, увеличив несколько зарплату за счет не прошедших первой части испытания.

Подбор остальных сотрудников в отдел можно расширить и другими способами. Напомню, не берите своих родственников и друзей в отдел рекламы. Здесь из каждого будут выжимать все соки на благо газеты. Родня замучает звонками с просьбами о помиловании. Если же вы не против кормить нахлебников и раздувать штаты, то лучше найти им в редакции место поспокойнее. Не рассчитывайте на родню как на кадровый резерв. Рассмотрите другие варианты.

Например, обратитесь к сотрудникам редакции и рекламного отдела, сообщите требования к кандидату. Если знакомые сотрудников (по их мнению) подходят, то пусть принесут CV (письменную характеристику, рекомендации и обоснование своей незаменимости). Посмотрите CV, отберите, вызовите на собеседование. Сначала поговорите по телефону, может этого хватит для принятия решения. Приятный голос по телефону — первое условие (фильтр) отбора сотрудников в отдел. На стр. приводится дополнительная информация по этому вопросу.

Конец ознакомительного фрагмента.