Рабочая книга руководителя отдела продаж

Александр Ягирский, 2021

Меня зовут Александр Ягирский, я занимаюсь организацией продаж для предприятий малого бизнеса. Я – практик. До того как заняться консультированием, в течение 15 лет создавал и выращивал свои проекты, которые начинали приносить прибыль с первого месяца. Когда я прихожу консультантом в компанию, в первую очередь мы диагностируем сердце любого бизнеса – отдел продаж. Отдел продаж – это люди, и при грамотной работе с ними прибыль компаний начинает расти. Так было в большинстве из 80+ проектов с оборотами от 12 до 480 миллионов рублей в год, с которыми я работал лично. Где-то компании выросли в четыре раза, где-то в десять. В этой книге я дам вам проверенные инструменты, которые помогут усилить любой отдел продаж. Вы узнаете: – Как планировать и выполнять планы – Как выстраивать здоровые отношения в отделе – Как правильно мотивировать сотрудников – Как сохранить себя на работе

Глава 1. Откуда берутся РОПы

«Продажниками» и тем более руководителями отдела продаж — не рождаются.

Я вообще в продажи попал по знакомству. Спрос на социологов и психологов (а именно эти специальности указаны в моем первом университетском дипломе) в нашем регионе был невелик. На только выпущенных из университета — тем более. Даже если окончишь аспирантуру, перспективы получать достойную зарплату — мизерные. У меня родились дети, надо было кормить семью, поэтому я решил пойти в коммерцию. Было откуда-то убеждение, что основные деньги крутятся в этой сфере.

Словом, меня устроили менеджером по продажам на завод минеральной воды. Работа была не бей лежачего: к нам в офис приходили люди, которым позарез нужен КамАЗ минералки, у них «сезон», и минералка в дефиците. Я записывал все в тетрадочку, принимал деньги и отправлял заявку на завод. Заказчики сами ехали на завод и забирали товар. Сказка, а не жизнь. Для такого интроверта, каким я был в начале своей карьеры, — в самый раз. Никаких планов, никаких отчетов. Сбыт в чистом виде.

Проработал полтора года, и вот мой бывший РОП решил сменить место работы и пригласил меня на беседу. После беседы я был уверен, что останусь «за старшего». А через несколько дней узнал, что повысили другого менеджера. Сообщил мне об этом не руководитель, а сам вновь назначенный. Лично «с глазу на глаз». Было не слишком приятно. Мой задор поугас, и через пару месяцев я перешел в другую компанию.

Товарищи как раз позвали руководить абонентским отделом местной телекоммуникационной компании. Сначала — продавать пейджеры, они уже «отходили». Затем — сотовые телефоны, они только появились на массовом рынке и стремительно набирали популярность.

Интроверсию пришлось засунуть куда подальше. Здесь я получил бесценные навыки продаж и общения в целом. Общаться приходилось с самыми разными людьми: от местных «быков» с первыми в городе сотовыми телефонами до ревнивых жен, которые требовали распечатку сообщений с пейджера мужа.

Из телекома жизнь занесла в медиабизнес — стал руководителем отдела продаж представительства федерального СМИ. Здесь получил опыт руководства уже сложившимся отделом со всеми соответствующими сложностями: отсутствие базы и информации о клиентах, конфликты между менеджерами, нахальство «звезд» и тому подобное.

Дальше я строил уже собственные бизнесы и внутри них — отделы продаж.

Моя история наглядно показывает, откуда обычно берется РОП в малом и среднем бизнесе.

Варианта, собственно, всего три:

1. РОП — сотрудник, выросший внутри компании. Лояльный и преданный компании и лично руководителю с минимальным или отсутствующим опытом руководства людьми.

2. РОП — человек со стороны. Хороший управленец, администратор с опытом руководства персоналом. Для малого бизнеса — редкость.

3. РОП — это собственник (соучредитель), который помимо всего прочего выполняет функции руководителя отдела продаж.

В малом бизнесе, если собственник решает снять с себя большую часть продающих функций, у него есть выбор — назначить РОПом кого-то из своих сотрудников или пригласить специалиста со стороны. Остается решить, какой вариант выбрать.

Из менеджера — в РОПы

Вроде бы логично просто назначить руководителем наиболее опытного и эффективного сотрудника в отделе.

В реальности это может стать ошибкой. В реальности эффективный продавец далеко не всегда является эффективным руководителем. Существует несколько препятствий для подобной рокировки.

Коллега-менеджер, внезапно ставший руководителем, вызывает неоднозначные чувства у своих свежеиспеченных подчиненных, и, как следствие, в отделе возникают проблемы с дисциплиной. Новому руководителю отдела продаж сложно требовать результатов от людей, работавших с ним в одной линии.

Вновь назначенный руководитель отдела продаж должен пройти обучение именно как руководитель. Ведь его задача — делать результат не только своими руками, но в первую очередь — руками сотрудников. Зачастую — бывших коллег-менеджеров.

Новый РОП должен получить новые навыки управления сотрудниками, понимание групповой динамики, психологическую подготовку, которая нужна ему ему как начальнику.

Новый руководитель должен стать лидером — и формальным, и, в идеале, неформальным.

Необходимо сохранить или выстроить заново обоснованную структуру отдела продаж, где у каждого сотрудника будет свое место, где каждый будет понимать свои должностные обязанности, логику и структуру подчинения, где каждый будет видеть общую цель и выполнять целевые действия.

РОП и его подчиненные — уже не просто друзья, которые вместе ходят на бизнес-ланч и обсуждают проблемы, весело дружат «против руководства». РОП становится одним из ключевых членов команды, который несет дополнительную ответственность не только за свою работу, но и за работу своих сотрудников. Планировать теперь нужно не только для себя, но и для коллег. Это — определенно другой уровень компетенций и профессионализма.

Лучше, чтобы объявление о назначении нового руководителя отдела продаж шло непосредственно от генерального директора или собственника. При этом необходимо объяснить менеджерам по продажам, почему выбор пал именно на их коллегу, какие цели и задачи будут стоять перед отделом продаж теперь, какую ответственность будет нести каждый из менеджеров, а также отдельно руководитель отдела продаж.

Если босс такого объявления не сделал, подтверждать статус придется самому.

После этого вновь назначенный руководитель отдела продаж может выступить с небольшой речью, где опишет свое видение развития отдела, путь к достижению общей цели. Новый руководитель отдела продаж должен еще раз (или впервые) озвучить показатели, по которым будет оцениваться вклад в общую цель каждого из его коллег, а также его личный вклад. Это делается с целью не допустить кривотолков и слухов на тему «кто, почему и как стал РОПом, и что он для этого сделал».

Новому руководителю необходимо время на вступление в должность и адаптацию в новом качестве. В идеале — пройти переподготовку.

Какими новыми навыками нужно обладать

Необходимо видеть и понимать цели компании и роль отдела продаж, уметь объяснить коллегам важность цели и пути ее достижения, уметь планировать и отчитываться, продавать, нанимать и увольнять персонал, контролировать отношения в коллективе, стимулировать своих подчиненных к достижению целей отдела и компании.

Фактически бывший менеджер по продажам, ставший руководителем отдела продаж, переходит на «другую» сторону — сторону боссов. Не нужно забывать, что теперь его подчиненные могут начать «дружить» против него. Сам РОП при этом должен оставаться объективным и независимым от их оценки. И он должен быть к этому готов.

Новый руководитель отдела продаж должен выработать иммунитет к мнению коллег, с которыми еще недавно стоял на одной ступени иерархии в компании.

Напомню еще раз: быть менеджером по продажам и быть руководителем отдела продаж — это совершенно разные позиции в компании, с совершенно разным набором компетенций.

Обращаюсь к собственникам бизнеса: назначая самого эффективного продавца руководителем отдела продаж, вы можете потерять хорошего продающего и не выиграть в усилении отдела в целом.

Практикум для нового руководителя:

— Сформулируйте главную цель компании и своего отдела, запишите ее.

— Проанализируйте структуру своего отдела продаж: кто кому подчиняется, кто какую функцию выполняет, как все это работает на общую цель. Если нужно, проведите реструктуризацию отдела.

— Пропишите показатели, по которым будет оцениваться вклад каждого члена команды в достижение целей. Озвучьте их на общем собрании.