Total USP 3.0. Как продавать дороже конкурентов

Денис Сиденко

Автор книги Денис Сиденко – эксперт с 25-летним стажем в продажах и бизнес-управлении. Он написал эту книгу, так как на российском рынке литературы не было книг по самой важной для бизнеса теме – системной разработке ценностных предложений. Система, названная автором Total USP 3.0, сконцентрирована на повышении ценности вашего продукта в глазах клиентов. Она создана на стыке теории выгод, исследований ценности продукта австрийской экономической школы и поведенческой психологии. Многие вещи в этой книге описаны достаточно цинично: маркетинговые техники и подходы кому-то могут показаться далекими от норм социальной справедливости и христианской добродетели. И на это есть причина: эта книга – про деньги. Автор постарался дать как системную информацию для анализа и корпоративного внедрения системы Total USP 3.0, так и фишки, кейсы для быстрого старта, фреймворк процесса внедрения ценностного предложения «48 ладоней архатов». Плюс немного юмора, чтобы не укачивало на поворотах и чтобы вы смогли взглянуть на идею под разными углами. Эта книга принесет вам пользу, если вы – владелец компании. Полученные знания спасут ваш бизнес в кризис и помогут масштабировать его на самых конкурентных рынках. Также книга рекомендована для директоров по ценообразованию, маркетологов и продавцов.

Типология рациональных выгод

Жизнь — это искусство извлекать значительные выгодыиз незначительных обстоятельств.

Сэмюэль Батлер

ОСНОВНЫЕ ТИПЫ РАЦИОНАЛЬНЫХ ВЫГОД

Какие типы выгод бывают? Мы же только выяснили, что выгода — в деньгах. Нет?

Да! Но, как в одном не сильно приличном анекдоте говорил Чапаев своему визави, «есть нюанс». А нюанс здесь в методах измерения и подходах к формулировке.

Далеко не все рациональные выгоды прозрачно просчитываются по логике «Мы тебе продадим за 10, а ты получишь 100». Особенно когда продажи сложные, цикл длинный, да и продукт непростой. Также мы должны хорошо владеть типологией рациональных выгод для качественной и максимально эффективной формулировки ценностного УТП.

Рациональные выгоды бывают трех типов:

1. Прямые,

2. Косвенные,

3. Сравнительные.

Рассмотрим их подробнее.

ПРЯМЫЕ РАЦИОНАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ

Тот самый случай, когда мы можем более-менее точно подсчитать выгоду клиента.

1. Заработанные деньги.

В данном случае мы можем точно сосчитать прибыль клиента от внедрения нашего решения или использования нашего товара. Это могут быть как сформулированные числа, так и вилки — цифра «от» и «до».

Это не так сложно, как кажется, и применимо для многих продуктов. Просто не так много людей задумываются на таком уровне. Все пытаются «продать счастье», но не хотят поставить себя на место клиента и погрузиться в его бизнес и заботы.

Да, этот прием сильный, и да, безусловно, подходит не для всех выгод. Но начинать надо с него и стараться довести осмысление рациональных выгод вашего продукта именно до конкретных и прозрачных для клиента цифр.

2. Сэкономленные деньги.

Этот тип формулировки — один из самых распространенных. Экономия — значит, снижение потерь. Прибыль — это не те деньги, которые попадают в наш карман. Прибыль — это деньги, которые там остаются. Следовательно, уменьшение денег, которые мы из кармана отдаем, равнозначно получению дополнительной прибыли.

Прием очень сильный. Например, компания General Electric (GE), имеющая стабильно высокие цены на свою продукцию, использует этот прием, чтобы убедить клиента не размениваться на мелочи. GE знает, как показать, что экономия на мелочах дает существенную выгоду. Ее ценностное УТП — «сила одного процента». С помощью не самой сложной таблицы GE обеспечивает себе ценовое лидерство на долгие годы.

Давайте взглянем на таблицу GE:

Табл. 1. Сила одного процента

Но представьте, что этой таблицы нет, и продавец GE радостно говорит клиенту про целый 1 % экономии! Можете себе представить реакцию клиента? В лучшем случае это будет хрестоматийное «И чо?».

КОСВЕННЫЕ РАЦИОНАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ

Иногда прибыль описывается опосредованно — через некий промежуточный элемент, приносящий выгоду. Данный вид рациональных выгод не так очевиден, как первый, поэтому рассмотрим его подробнее.

1. Экономия времени.

Механизм обоснования данной выгоды прописан у нас в голове в виде вечного и абстрактного понимания «время — деньги», которое вполне неплохо рассчитывается.

Давайте предположим, что наше УТП позволяет сократить время доставки товара клиента его заказчикам на час. Раньше среднее время доставки составляло три часа, а сейчас — два. Для стимуляции мозгового кровообращения представляем лицо клиента, который на ваше бытовое «время — деньги» отвечает: «Ну и чо?». Начинаем считать. Сначала определим, на что влияет уменьшение времени доставки.

1. Сокращение трудозатрат водителя. А следовательно…

2. Снижение стоимости логистики.

3. Увеличение количества доставок в день.

4. Возможность не расширять штат для обеспечения большего (на треть) количества заказов.

5. Увеличение оборачиваемости капитала.

6. Снижение вероятности задержек товара.

7. Повышение уровня удовлетворенности клиентов, а следовательно, коэффициента повторных заказов.

8. Повышение конкурентоспособности, а следовательно…

9. Увеличение конверсии количества текущих заявок в оплаты.

Возьмем самые простые метрики — объемы продаж и прибыль.

Предупреждение: Господа финансисты и люди, обладающие схожими навыками! Вас мало, но вы «в тельняшках». Последующие расчеты не претендуют на соответствие нормам МСФО, GAAP, UNIDO, IFRS, а предназначены для быстрого полевого анализа факторов, влияющих на значимые для клиента показатели. Именно потому они сознательно упрощены.

Допустим, в компании клиента показатели следующие:

Табл. 2. Показатели в компании клиента

Потратив три минуты в Excel, получаем следующие цифры:

Табл. 3. Показатели в компании клиента: «Было — Стало — Выгода — %»

Ого! Ускорение доставки всего на один час дало клиенту рост прибыли в 42,15 %! В компании 10 водителей? Значит, мы ежемесячно кладем клиенту в карман 796 000 рублей?

Давайте вспомним, что в фирме работает не только водитель, но и менеджеры, продающие этот товар, бухгалтер, секретарша Маша, коммерческий директор, РОПы, маркетолог, а также есть затраты на рекламу и продвижение, аренду, участие в выставках… Вычтем все это из прибыли — и увидим, что кладем в карман клиенту в три раза больше, чем он зарабатывал до этого.

И это без учета роста доли переменных расходов на ЗП менеджеров, ГСМ¹⁷ и прочее. Но, так как мы не знаем состава постоянных и переменных расходов, то этот фактор смело игнорируем для упрощения примера. В реальной жизни, если у вас есть подобные данные, не стесняйтесь их использовать.

Пытливый читатель скажет: «Это все при условии роста оборотов на 33 %. А где мы возьмем их прям завтра?». И вот тут уже начинают работать и повышение лояльности, и повторные заказы, и повышенная конкурентоспособность, и конверсия, и сарафанное радио. Конечно, оборот за месяц не вырастет, но он будет расти, а цифра — указывать, насколько он увеличится в итоге. Помнить эту оговорку надо, но применять лучше при необходимости.

Ладно, допустим, клиент — монополист: держит 90 % рынка и в принципе не может увеличить обороты. Окей! Мы получим сокращение расходов и рост маржинальности. Увольняйте 30 % водителей и получайте 79 666 рублей, умноженных на семь, а не на десять.

Интересно? Если IQ клиента выше 60, он задаст лишь один вопрос: «Как быстро я могу это купить?»

Подумайте, какова адекватная цена вашего предложения для клиента? Формально любое предложение, приносящее за год прибыль больше ставки рефинансирования Центрального банка, под которую выдаются кредиты коммерческому банку региона присутствия клиента, инвестиционно выгодно. Если разница будет кратной, то любые попытки торга можете рассматривать как пляску наркомана при виде дозы. Он хочет спустить не все деньги, а чтобы хватило еще на булочку и воду, но в результате все равно отдаст все.

А теперь представьте, что в нашем примере водителей не 10, а 1000. И подсчитайте не месячную выгоду, а годовую. При этом произнесите слово «окупаемость». Или представьте, что перед нами ЛПР поколения Z / хорошо сохранившийся Y (при всем моем скепсисе к самой «теории поколений»): в таком случае можете даже произнести более хайповый синоним, сбежавший от финансистов, — ROI. Вы уже видите эти денежные водопады в глазах клиента, падающие на кнопку «Купить»?

Но не все так просто, так как надо принимать в расчет дополнительные факторы: платежеспособность ЦА, психологическую готовность покупать («Да, тапочки, продлевающие жизнь на 10 лет… Но тапочки за миллион?»).

А пока мы мысленно купаемся в миллионах, вспомним, что речь идет всего лишь об одном типе выгоды от одного УТП!

2. Снижение рисков.

Есть один любопытный момент, который нужно помнить:

Снижение рисков потери денег = получение денег.

Давайте попробуем представить источник денег, чтобы подарить их нашему дорогому клиенту.

Пример. Вы как бизнесмен в следующем году можете потерять 1 миллион долларов с вероятностью 5 %. Например, станок стоимостью 1 миллион по статистике может сгореть от перепада напряжения с вероятностью 5 %. Формально это означает статистическую потерю 50 тысяч за этот период. Вам ведь нужно застраховаться? А страховые компании, скорее всего, насчитают еще больше… Допустим, ваше замечательное решение по стабилизации напряжения уменьшает вероятность критических скачков напряжения на 60 %. Сокращение вероятности потери до 2 % означает фактическое получение 30 тысяч долларов за этот период.

За сколько можно продать ваше решение, снижающее риск на 3 %? За 10 тысяч? А возможно, за 20 тысяч? Возможно! А если срок службыстанка — 20 лет, сколько денег вы спасете клиенту? И уже можно совсем по-другому подойти к ценообразованию.

Но многие молодые бизнесмены не всегда принимают в расчет факторы риска. Стихийные предприниматели зачастую видят только один риск — прогореть здесь и сейчас, не замечая, что он состоит из десятков других рисков, на которые из-за рутины никто не обращает внимания.

О чем вы говорите? Зачастую предприниматель стартует «на одном крыле»: на первые и последние деньги купил станок с остатком ресурса 20 % (так сказал продавец), имеет шапочный договор с единственным крупным заказчиком на продукцию, которую будет клепать на этом станке знакомый его брата, который вроде бы учится на программиста, а значит, разберется. Наверное… Обычный предпринимательский подход!

И поэтому в большинстве случаев рационально обосновать снижение рисков можно лишь компаниям, где есть некоторая история успехов и потерь, а главное — есть финансовое планирование и корпоративное страхование. Хороший признак — наличие должности финансового директора или, как минимум, диплом MBA у коммерческого.

Если компания страхует поставки или складские остатки, снижение рисков в два раза для них является серьезной рациональной выгодой. Особенно если фирма во избежание дополнительных затрат занимается самострахованием, формируя отдельный фонд для покрытия текущих рисков.

Ваше решение снижает вероятность заболевания сотрудников? Ваш сервисный контракт уменьшает износ основных фондов? Система контроля минимизирует риск краж? Скажите, насколько, и мы будем знать, сколько за это попросить.

При этом не все, что снижает риски, имеет данную косвенную выгоду. Косвенная выгода все же основана на предположениях и примерах. В случаях с имеющейся открытой информаций о рисках и страховых договорах клиента решение, снижающее риски, можно выразить в виде прямой выгоды. Помним, что это всегда эффективнее.

СРАВНИТЕЛЬНЫЕ РАЦИОНАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ

Сравнительные рациональные выгоды — самые универсальные, естественные и неоднозначные среди других типов выгод.

До того как человек изобрел цифры, он оценивал все, проводя сравнение с чем-то. Это до сих пор осталось в языке: «большой, как гора», «холодный, как лед». В детстве мы не хотели быть глупыми, «как утка», толстыми, «как соседка сверху», но хотели быть богатыми, «как Скрудж Макдак», или добрыми, «как Дед Мороз». Вы, возможно, хотели чего-то иного, например, быть красивой, «как Белоснежка», или быстрым, «как Кролик Рикошет».

Сравнительные рациональные выгоды отлично работают, когда нет возможности более точно определить прямые выгоды. Ну, или если вы гуманитарий, и цифры — это не ваше.

Сравнительные выгоды бывают двух типов.

1. Внутренние сравнительные выгоды.

Проще продемонстрировать для продаж в В2В-сегменте. Внутри любой компании происходят сложные процессы превращения труда и времени в деньги и наоборот. Создаются новые продукты, состоящие из промежуточных. Каждый сотрудник вносит свой вклад — некий ценный продукт — в себестоимость продукции и, в итоге, в прибыль компании. Следовательно, как только предприниматель выходит из наркотического транса стихийного стартаперства, он начинает устанавливать контроль за внутренними бизнес-процессами. Сделать это можно лишь с помощью замеров.

Насколько быстро рабочий точит деталь? Как много материала уходит в отходы? Сколько времени (и баночек пива) программист тратит на поиск и удаление бага в программе и на внесение новых двух? Сколько товара со склада уходит на «усушку и утряску», несмотря на установленные по периметру камеры? Каков процент боя при доставке? А процент возвратов? И главное — сколько всё это стоит в деньгах?

Это внутренние метрики компании, которые вы зачастую не знаете. Размеры компаний и внутренние бизнес-процессы сильно отличаются. Но вы имеете опыт и знаете, насколько ваш товар уже повлиял на снижение внутренних расходов других компаний. Поэтому можете смело сказать:

— Наша программа для фрезерного станка снижает отходы в среднем на 15 %, а количество брака из-за поломки инструмента сокращается от 40 до 90 %.

Покупатель чешет голову, вспоминает цифры расходов на эти метрики, которые ему показывал финансист на последнем совещании, и осознает ценность предложения.

Данный тип выгод отлично работает и на консьюмерском рынке. Выгода описывает позитивные изменения процессов после покупки, инициатором которых является человек.

— С нашей присадкой ваши расходы на топливо снизятся на 30 %.

— Заменим старую мебель за полцены новой!

2. Внешние сравнительные выгоды.

Копирование — доминирующая рациональная модель поведения человека. Копирование тех, кто лучше, — функция, укоренившаяся глубоко в подсознании. И это можно и нужно использовать!

Если вам известны успешные кейсы других компаний, если ваш товар или решение позволяют добиться результата, как у известной компании или в известном случае, это можно описать в рамках внешней сравнительной выгоды.

Больше всего данная модель выгод распространена на рынке В2С. Значительная часть рекламы построена на использовании внешней сравнительной выгоды.

— Стань, как Шарлиз Терон, с нашей помадой!

— Стань уверенным в нашем банке, как Брюс Уиллис!

— Вы все еще кипятите? Наш харизматичный ведущий уже идет к вам с тем самым порошком, который принесет такое же счастье, как этой телесемье!

На В2В рынке, впрочем, эта модель вполне эффективна. Решения, уже на ком-то опробованные, всегда продаются лучше. А если покупатель известен и авторитетен для клиента, его решения являются лучшими и самыми верными.

— Наш клиент — компания Microsoft. Внедрив нашу систему управления качеством кейтеринговых услуг, она снизила затраты на питание сотрудников на 15 %.

— Для своего тракторного завода вы получите такой же алюминий, что закупает у нас Audi, и по той же цене.

Если ты ни черта не понимаешь в рынке, а эта мысль вертится на переднем плане у всех стартаперов и глубоко погружена в подсознание90 % опытных бизнесменов, копируй у более успешных. Воруй, как художник! И тут я предлагаю тебе в чем-то быть похожим на лидеров, скопировать их конкурентные преимущества.

Продавец, использующий внешнюю сравнительную рациональную выгоду, — лишь провайдер успешных решений, которые убедительны по определению.

А ЕСЛИ НАШ ТОВАР НЕ ПРИНОСИТ ЯВНОЙ ДЕНЕЖНОЙ ВЫГОДЫ?

Давайте подумаем, все ли компании являются поставщиком рациональной выгоды.

Дело в том, что, естественно, на рынке существуют компании, которые занимаются продажей нематериальных ценностей — эмоций, ощущений, статуса. Это шоу-бизнес, рестораны, поставщики развлекательного контента, лайф-коучи, тренеры по йоге, продавцы лакшери-сегмента. Естественно, их работу где-то можно перевести на язык рациональных денежных знаков, но для потребителя это не будет доминирующей ценностью при покупке, поэтому данный вид бизнеса мы не будем рассматривать в концепции «Тотал УТП» на страницах этой книги, чтобы не усложнять. Любой другой товар или услуга, начиная от FMCG и заканчивая сложными B2B-продажами с длинным циклом сделки, прекрасно подходит для данной концепции.

Слышу голос своего воображаемого читателя: «А как же товары для здоровья? Либо бытовые товары, создающие удобства и дополнительный комфорт? Здоровье — это ведь рациональный мотив. Продление жизни рационально для любого живого существа». Соглашусь, но осторожно, потому что мы с этими вроде как рациональными понятиями легко попадаем в зону иррациональной неопределенности: у данных понятий нет объективных систем измерения. Но использовать этот рациональный мотив можно и нужно.

Дело в том, что ценность здоровья сильно различается у ЦА с разной платежеспособностью. Для одной ЦА покупка зубной пасты, от которой «зубы на 10 % белее» и которая «сделана только из органического растительного сырья», однозначно оправдывает цену в два раза большую, тогда как у представителей другой ЦА вызовет только смех.

Одна ЦА готова покупать продукты ЗОЖ, если они будут дороже не более, чем на 10 %, чем обычные продукты. Другая ЦА готова переплачивать в 5 раз, точнее — не рассматривать покупку чего-то, что имеет ценность на 10 % меньше, даже если оно дешевле в 5 раз.

Плюс есть один сегмент, где здоровье может быть сильнейшим рациональным мотивом, то есть выгодой, — люди с различными заболеваниями, частые пациенты клиник. Здоровье у них приравнено к деньгам. «Кошелек или жизнь!» — именно эта дихотомия преломляет их призму восприятия ценности продукта. Для этого типа клиентов рациональными выгодами становятся сокращение времени послеоперационного восстановления, снижение побочных эффектов от терапии, повышение качества жизни, снижение уровня болевого стресса при процедурах, увеличение продолжительности жизни, снижение рисков неправильного диагноза. Причем все перечисленные выше показатели можно указать в процентах — насколько и что увеличилось или уменьшилось. То есть один и тот же набор рационально-иррациональных ценностей в одних сегментах позволит поднять цену в 3 раза, а в других — только на 5 %. Тем не менее, вы можете легко использовать ваши иррациональные ценности в технологии «Тотал УТП». Просто замените в формуле ценностного УТП выгоду на вашу ценность. Однако цену вам придется тестировать более тщательно.

Среди клиентов компании Advantage Businessjuice Consulting есть медицинские центры. Опыт успешной разработки ценностных УТП для них показывает, что это весьма перспективный рынок, где ценностный подход может сделать компанию лидером сегмента.

СТРУКТУРА ОСОЗНАНИЯ ВЫГОДЫ

Как же нам сформировать ценность предложения? Когда человек знакомится с вашим предложением, ценность начинает формироваться в его сознании.

Ценность предложения — это набор выгод, которые клиент получит от приобретения товара.

Хорошо. А что такое выгода? Как покупатель осознает выгодность вашего предложения?

Представим, что клиент изучает информацию о предложении, и образ ценности формируется как пазл из выгод, который мы по факту можем разделить на две части.

Рис. 5. Образ ценности как пазл

Первая часть означает среднее по рынку или то же самое, что у конкурентов. Выгода такая же, которую предлагают ваши конкуренты, — то, что заявляет ваш конкурент, с такой же или более низкой ценой. Иногда эту часть называют «стандартное торговое предложение» (СТП), но проще назвать ее «как у всех». Эта часть обосновывает среднерыночную цену.

Вторая часть — ваше уникальное торговое предложение. Это второй компонент ценности, которая формируется в голове клиента. Как раз эта часть может обосновать более высокую цену в сравнении с конкурентами. И это дает нам достаточно пищи для размышления. Как минимум, напрашиваются два вывода.

Первый вывод.

Вы можете быть опытным продавцом, обученным различным техникам продаж. И если вы читали книги, посвященные этой теме, то практически в каждой из них вас учили говорить с покупателем «на языке выгод». Возможно, вы прекрасно изучили технику СПИН и можете выяснить боли клиента и его задачи. Вы «не продаете товар», вы «предлагаете решение». Здорово!

А теперь немного переместимся на место клиента. Вы реально думаете, что вы одни на рынке? И никто не может предложить варианты решения проблем и болей клиентов? Могут и предлагают!

Клиенту могут по 5 раз за день стучаться такие «решальщики» проблем. Они тоже предлагают выгоды. Вот почему техники «решений» и «языка выгод» работают только на фоне дремучей необученности менеджеров конкурента и резко теряют свою эффективность в ситуации высокой конкуренции.

Второй вывод.

Если попробовать взлететь над ситуацией и посмотреть на нее сверху, то СТП, решения и выгоды по факту могут обосновать стандартную рыночную цену только для ваших текущих клиентов. А для новых?

Вот почему так трудно переманить к себе клиентов от их текущих поставщиков! Они уже работают по среднерыночной цене с вашими конкурентами и видят свои «выгоды и решения» каждый день. Если «картошка — и в Африке картошка!», то ваше решение может быть интересно только ценой ниже рыночной. Именно поэтому основная стратегия захвата рынка — демпинг. А демпинг — это как выколоть себе глаз в надежде, что сосед потеряет два. Но на самом деле сосед теряет тоже один. И вам придется выколоть себе оба глаза, чтобы и соседа лишить обоих. В итоге получатся два инвалида и никакой прибыли.

Именно потому каждый менеджер уже слышал золотую фразу закупщиков всего мира: «Предложите дешевле, и мы будем брать у вас». Прекрасный билет в игру, которую придумали не вы. И, поверьте, многим руководителям уже не раз приходилось слышать от подчиненных эту золотую фразу всех плохих продавцов: «А мы можем сделать еще скидку? Иначе они не возьмут». Кстати, хорошая фраза-индикатор! Если вы слышите ее от своего продавца, то либо посылайте его на обучение, либо увольняйте. Лучшеобучайте, так как новые будут вам говорить то же самое с вероятностью 98 %.

Но как защититься от демпинга и завоевать рынок? Тут нам опять поможет наше УТП. Создайте ценность для клиента, под которой не подпишется даже самый агрессивный игрок на рынке, — так вы защитите свои позиции. И наоборот: донеся уникальную ценность своего предложения, вы сможете продавать дорого то, что клиент получает заметно дешевле или даже вообще бесплатно.

Вспомните, что делают большинство руководителей, столкнувшись с необходимостью внедрения CRM. Сначала они осознают ценность от использования CRM вместо таблиц и базового функционала корпоративной ERP. Потом формулируют необходимый базовый функционал. Потом изучают рынок. И…. Ставят «бесплатный Б###икс». А что? Все логично! Функционал есть? Есть! Зачем платить? Остальные ценности формируются в процессе эксплуатации: ценности скорости выполнения функций, влияние удобства UX на эффективность работы, работа с массивами ассортимента, необходимые инструменты анализа, маркетинга и интеграции в бизнес-процессы. И «бесплатная» CRM позволяет вам получить значительную часть этих ценностей за деньги, но дороже и, зачастую, хуже «небесплатных» CRM-решений.

Большинство компаний, купивших самые дорогие CRM-решения, когда-то прошли бесплатную фазу и смогли осознать ценность этих весьма дорогих решений, которые обосновывают цену.

Осознали ценность сами? И это плохо. Дальше объясню, почему.

Примечания

17

Горюче-смазочные материалы — статья расходов, включающая в себя затраты на бензин, ТО и регулярную смену жидкостей: машинного масла, трансмиссионного масла, с учетом необходимых расходов — фильтров, уплотнителей и прочих.