Идеология: могущество смыслов

Евгений Александрович Клочков

Как смыслы определяют успех в бизнесе? В этой книге дается не только обоснование, но и конкретная инструкция, как сделать идеологию практическим инструментом для достижения успеха в бизнесе. Я покажу, как сильные ценности и убеждения могут вдохновить команду и привести к лучшим результатам, а также как недостаток ясности в идеологии может привести к конфликтам и неудачам. Идеология – это не только слова на бумаге, это фундамент, на котором строится бизнес и управление людьми.

Об идеологии

Идеология (греч. ιδεολογία, от греч. ιδεα — «прообраз», «идея» и λογος — «слово», «разум», «учение») — учение об идеях.

Понятие «идеология» появилось в XVIII веке и было введено французским философом и писателем Этьеном Бонно де Кондильяком. Он использовал термин «идеология» в своей книге «О духе законов», где он описывал идеологию как науку о мышлении, которая изучает связи между понятиями, языком и обществом. В последующие годы понятие идеологии стало широко распространено и использовалось для описания системы идей, убеждений и ценностей, которые приводят к определенным политическим, экономическим или социальным результатам.

В рамках этой книги и своей работы как консультанта я подразумеваю понятие идеологии как собрания высших ценностей — идеалов о смысле жизни, мотивирующих человека и общество на намерения и действия. Мне наиболее близко понятие идеологии, когда его производят не от слова «идея», а от слова «идеал». Идеал — это предельное целеполагание в человеческой деятельности и развитии. Набор конкретных, частных идеалов как ценностей — это и есть идеология, рассматриваемая в моей работе. Если предпринимателю удастся соединить свою идею с высшими идеалами общества, а также выполнить необходимую функцию в нужный момент и в нужном месте, то он будет обречен на успех. Сформируйте свои бизнес-идеи и приблизьте их к идеалам.

Без высшей идеи не может существовать ни человек, ни нация.

Ф. М. Достоевский

Удивительно, но человечество, несмотря на свою якобы несокрушимую мощь, оказывается невероятно уязвимым в своей зависимости от идей. Политические, религиозные, бизнес-идеи и множество других систем мышления становятся призмой, через которую люди воспринимают мир вокруг себя, определяют свое место в нем и выбирают свой путь. Эти системы становятся их верованиями, которые порождают эмоциональные и фактические реакции в физиологическом смысле, то есть движут их к действиям.

Взгляните на религиозного фанатика, который с исступлением защищает свою убежденность в правильности именно его веры. Или на футбольного болельщика, который не может признать существование какой-либо другой команды, кроме своей. Знакомо? Да, и это только маленький пример того, как идеи захватывают наши мысли и действия. Но как можно использовать эти принципы и закономерности на благо? Как предпринимателю взять подобную древнюю технологию себе на вооружение? С чего конкретно начать? В качестве метафоры предлагаю следующее изречение Антуана де Сент-Экзюпери:

«Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль».

Именно оно позволило мне объединить многие мои мысли и озарения в этой области. Однако начинал я с того, что обратил внимание на удивительную особенность. В начале 2000-х, работая с розничными магазинами в качестве менеджера по продажам, я регулярно объезжал точки и много раз видел соперничество представителей двух иностранных брендов газированной воды. Удивительно, но один бренд, независимо от представителя, практически всегда одерживал верх. Они имели лучшие места на полках, лучшую выкладку и вообще претендовали на то, чтобы вообще снять второй бренд с продажи полностью. Хотя с обеих сторон работали молодые ребята примерно одного возраста с одинаковым уровнем дохода. Я наблюдал эти сцены и мог объяснить и сформулировать для себя эту ситуацию лишь тем, что один представитель «более заряжен». Но вот что это значит и из чего это состоит, а главное, как это воссоздать в бизнесе мне как управленцу, — для меня было загадкой.

Рассуждения Майкла Корлеоне

Мой опыт

Долгое время подобные ситуации активно привлекали мое внимание. Это происходило даже в моей компании, когда я только начинал свой путь с продажи автотоваров. Наша команда сейлзов была поистине лучшей в городе. За полтора года компания заняла крупную долю рынка, а затем, с моим приходом, активно расширялась в Северо-Западном регионе. Нас было не остановить, о компании ходили легенды, что мы занимаемся чем-то нелегальным, иначе объяснить такой рост никто не мог.

Я был свидетелем и участником потрясающих кейсов. Коммерческий директор, уникальный человек с опытом работы в табаке и рекламе, приезжает на переговоры в крупные западные нефтяные компании, владеющие сетью АЗС, и в течение двух часов меняет их отношение с пренебрежительно-брезгливого на теплое и дружеское. Пожимание рук, объятия и взаимное желание начать работу. Естественно, сделки заключались быстро и надолго, а конкуренты снимались с полок навсегда. Однако спустя пять лет, когда я занял управленческую должность в московском офисе, выяснилось, что подобная «заряженная» атмосфера была только в питерском офисе. И это меня сильно разочаровало, так как мне казалось, что головной офис должен как минимум задавать темп и показывать пример. Спустя несколько лет, когда я возглавлю московский офис швейцарской компании, я увижу аналогичную ситуацию, когда мой офис спустя пять лет стал на голову выше по эффективности, чем головной офис в Женеве. И этот перекос в системе стал создавать весьма неожиданные ситуации. С этого момента я начну еще более активно изучать этот вопрос.

Все начинается с руководителя. Как говорил мне один умный и опытный человек, «компания является проекцией шизофрении ее босса». И тут вряд ли можно поспорить. Руководитель делится с подчиненными своей картиной мира, и далее от ее качества зависит успешность всей компании. Упрощенно говоря, если руководитель верит, что он может влиять на мир, он силен, умен и влиятелен, то и подчиненные постепенно перенимают это видение и ощущение себя в этом мире. Они постепенно начинают работать с новых позиций и постепенно становятся тем, во что верят. Это лидерство в чистом виде.

Однако я решил пойти дальше. А что если руководитель не может лично присутствовать и ежедневным личным примером вытягивать весь коллектив? Если компания небольшая, то личное наставление и присутствие важно и ценно. А если мы имеем дело с крупной компанией, которая имеет несколько офисов в разных городах? А если в разных странах? А как удается удержать транснациональным корпорациям единый подход в работе? Известная сеть быстрого питания (фастфуда) одинаково эффективна и прибыльна во всех странах, где она работает! Сладкая американская газировка также вкусна и занимает лидирующие позиции на полках магазинов и в сердцах покупателей.

И сфера моих исследований сместилась в сторону западных компаний, работающих в России. На тот момент я сам возглавлял офис швейцарской компании, и это дало мне неоценимые возможности заглянуть за ширму, а также доступ к общению с топ-менеджерами западных компаний. И здесь меня ждало очень много открытий и уникальных знаний.

Западные компании в России

Особенно яркий пример, который произвел на меня впечатление и который задал вектор для размышлений, нашел меня на рынке бизнес-авиации. Одна американская брокерская компания, весьма успешная, имеющая сеть офисов во многих странах показалась мне интересной, потому что она, несмотря ни на что, на протяжении многих лет была очень успешной. Менялись топ-менеджеры, сотрудники, а компания продолжала жить и развиваться. Мы познакомились с топами и линейными брокерами, и я был потрясен, насколько грамотно все организовано. Не только в области бизнес-процессов, а больше меня привлекла нематериальная составляющая, которая создавала определенный флер в офисе, определенную атмосферу и определенный «рассол» корпоративной культуры, который превращал любой свежий «огурчик» в идеально соленый. То есть простого человека «с улицы» в весьма успешного брокера в рамках его потенциала. Я долго ходил с расспросами в стиле «кто архитектор этой матрицы?». Но никто не понимал, о чем я. Вот тут стало понятно выражение, что рыба не замечает воды, в которой живет. Спустя многие месяцы я узнал, что главный архитектор — это основатель этого бизнеса, мужчина в уже преклонном возрасте, он создал бизнес в США еще в начале 90-х, затем организовал экспансию в остальные страны мира, включая Россию. Когда я это услышал, я спросил: «А осознает ли кто-нибудь из присутствующих тот факт, что человек создал бизнес в Москве более 20 лет назад, наладил ключевые процессы, дал свободу действий в рамках общей стратегии, а затем уехал. И больше не приезжал, все работает без него многие годы, и компания продолжает быть одним из лидеров на рынке!» К слову о рынке бизнес-авиации, аналогичные структуры, созданные российским менеджментом, редко доживали до празднования 10-летия компании. Я долго был под впечатлением, делился этим примером с разными людьми и пытался найти ответ на вопрос «Как?».

По итогам нескольких лет исканий я пришел к выводу, что западные компании все как один отдают в Россию и другие страны, где открывают офисы, только исполнительные функции. Стратегия остается за головной компанией. Более того, метастратегии, то есть стратегии стратегий, — это вообще табу для обсуждений. Филиалы лишь получают «брошюры» и sales kit. Упрощенно это набор аргументации и стратагемы для переговоров, планы продаж, маркетинга, тезисы по поводу предстоящих PR-акций и мероприятий и прочие весьма конкретные инструкции и наставления по ведению бизнеса. Удивительно, но созданием этой документации занимаются абсолютно непубличные люди, имен которых никто не знает, особенно в филиале. Таким образом, компания защищает свой бизнес на высшем уровне, не выпуская из-под своего контроля ключевые стратегические вопросы, при этом давая свободу только в рамках жестких рамок, прикрепляя под это систему контроля и поощрений. В итоге создается условный коридор, который при правильном исполнении с высокой долей вероятности приведет к целям компании. Важно, что головной офис всегда собирает обратную связь и анализирует с тем, что было запланировано, и корректирует стратегии на предстоящие периоды. Потрясающая система! Конечно, я описал собирательный образ западного бизнеса, работающего на международных рынках, и к этому стоит относиться как к идеальной картинке.

Горизонт планирования

Еще один нюанс, который был для меня удивительным открытием, — это горизонт планирования. Все вышеупомянутые компании планируют на десятилетие вперед, а затем уменьшают масштаб и создают план продаж на год, а филиалы дробят планы на квартальные и ежемесячные. Даже работая в России, компании всегда имеют долгосрочный план. Многие годы мои вопросы «Как?» оставались без ответа, не было достаточного уровня доверия. Однако потом ответы начали приходить.

Один из крупных швейцарских бизнесменов, оставивший глубокий след в моей жизни, как-то разоткровенничался и сказал, что у него всегда есть стратегический план, даже когда он начинал работу в России в середине 90-х. Хотя бы лет на 10—15. И это в 90-е годы! В то время вообще было неприятно планировать, потому что страна менялась с сумасшедшей скоростью. Да и сейчас большая часть российских предпринимателей не жалуют этот инструмент. Это связано с тем, что мы не помним этой технологии.

Возвращаясь на пару абзацев выше, мы вспомним, что международные компании спускают в Россию только исполнительные функции, а планирование, особенно стратегическое, — это управленческая функция. Поэтому знания об этом сюда не спускаются, да и вообще не выходят за пределы головного офиса на Западе. А русские технологии были погребены под остатками Великой Страны и ее Госплана. Сначала обесценены смыслы страны, ее пятилетки, а позже похоронены важные навыки и знания по долгосрочному целеполаганию, которые в свое время, например, вывели страну на первые позиции в освоении космоса или обеспечили прорыв в атомной энергетике. Тот факт, что мы забыли, КАК это делать, не означает, что это невозможно.

В качестве первого шага предлагаю познакомиться, например, с технологией форсайта. К сведению, Google таким образом расписывает сценарии на ближайшие 50 лет. Либо давайте посмотрим на урок стратегического планирования от Илона Маска. Я помню 2015 год, когда о нем знали немногие. Именно тогда у меня произошел разговор в стенах Высшей школы экономики, где я учился на МВА и подобные разговоры были к месту. Я продвигал идею, что Tesla — это вообще не про автомобили! Это про высококлассный захват всего автомобильного рынка под себя и захват других рынков, причем даже не смежных! Рассказываю суть.

Урок от Илона Маска

Двигатель внутреннего сгорания имеет сравнительно невысокий КПД, менее 25%. Физика, школьная программа. Самый высокий КПД у электродвигателя — 90—95%. К тому же при использовании электродвигателя отпадает необходимость в коробке передач. А это очень сложный и дорогой узел в конструкции. То есть автомобиль на электродвигателе эффективнее, дешевле и проще. Значит, 99% автомобильной индустрии образца 2015 года обнуляется. Все лидеры оказываются аутсайдерами.

Далее. Технологии ИИ, которые тогда были диковинными, но над которыми в том же Google уже активно работали, в итоге привели к автономным автомобилям, которым не требуется водитель. Технически это уже реализовано. Все знают про автопилоты Tesla и достижения «Яндекса» в этой сфере. Значит, машина может ездить сама.

Тут подключается мой внутренний финансист. Следовательно, автомобиль, который вы купили и который стоит у вас под окнами, вместо того чтобы ездить по дорогам и зарабатывать для вас деньги, просто простаивает и теряет на амортизации, налогах, инфляции и стоимости денег, если машина в кредите. Потенциально машина может работать 24/7. Именно поэтому в Tesla разработаны модели с камерами, направленными в салон. Ведь это рейтинг пассажиров и прочие фишки такси будущего. Добро пожаловать в мир социальных рейтингов.

Далее. Машины нужно заряжать. Зачем отдавать этот большой и лакомый кусок на аутсорс? Давайте сами добывать электричество. Традиционные методы монополизированы государством, и тогда появляются продукты Tesla Powerwall и Solar roof. Они дают клиенту возможность не только заряжать свой автомобиль, использовать электричество для своего дома, но и продавать излишки выработанного электричества в общую сеть. Тема энергоэффективности просто бесконечная!

Далее. Умная машина будет активным инициатором трафика интернета. И этот кусок Tesla тоже хочет оставить за собой. Но они пошли дальше. Всемирный охват. Любая точка планеты. Создается Starlink. Здесь докручивайте сами, нет предела.

Далее. Чтобы спутники Starlink попали на орбиту, нужно их туда выводить. Зачем отдавать и этот кусок кому-то? Роскосмос? В начале 2000-х Маск прилетал в Россию и просил продать ему ракету. Любую. Но над ним посмеялись и послали. В итоге он создал SpaceX и многоразовые ракеты. Еще несколько лет назад мы читали «шутки» про доставку космонавтов через батуты, но в итоге SpaceX выходит в лидеры. Просто посмотрите на себестоимость доставки грузов в космос от SpaceX. Опустим пока про взаимодействие с Пентагоном, там не было реальных прототипов. Идеи и технологии на бумаге и идеи, воплощенные в оргструктуре и продукте, — это небо и земля.

Далее. Строительство космических кораблей — это глубокие знания в области материаловедения. Как спрашивал на всех экзаменах мой преподаватель по материаловедению и технологии конструкционных материалов, «что такое эвтектика? Не знаешь? Два балла!» Скорее всего, поэтому корпус Cyber track не будет покрашен, а будет произведен из космического металла. Ну так, для колоссальных исследований на предмет износа материала и создания спроса на высокотехнологичные материалы внутри компании.

И что в итоге? Один продукт, один электрокар Tesla, вытянул и замкнул на компанию целый ряд областей. И все лидеры — Mercedes, BMW и даже Роскосмос — уже находятся в позиции догоняющих. Это была первая часть мастер-класса по стратегическому планированию от Илона Маска. Скоро наблюдайте часть 2, связанную с человекообразными роботами и рынком труда.