Финансовая трансформация для CFO

Елена Хмелевс

В книге представлен десятилетний опыт трансформации и изменения финансовых функций, процессов и ИТ-систем. Автор делится кейсами, в которых рассматриваются реальные трудности и успешные решения. Описаны новые ключевые компетенции для финансового директора — управление процессами, проектами, изменениями и коммуникациями. Эти примеры и рекомендации помогут читателям избежать ошибок и стать решающим фактором успеха в их собственных проектах.

Глава 1. Что такое финансовая трансформация и какие вызовы она ставит

Финансовая трансформация — это процесс, который позволяет компаниям адаптироваться к современным вызовам и возможностям в условиях быстро меняющегося бизнеса и стремительного развития технологий, особенно искусственного интеллекта (ИИ).

Финансовая трансформация охватывает автоматизацию процессов, изменение организационной структуры, интеграцию новых технологий и улучшение взаимодействия между отделами. Основная цель этого процесса — не только сократить затраты и повысить скорость операций, но и сделать финансовые функции более стратегическими, поддерживая общие цели бизнеса.

Примером трансформационного проекта является проект по внедрению новых IT-технологий которые направлены на принципиальное обновление устаревших систем.

Проекты по улучшению процессов и автоматизации могут быть как трансформационным — при значительных изменениях, реинжиниринге процессов, или проектом изменений — в случае локальной оптимизации. Например, компания может проанализировать свои рабочие процессы и выявить задачи, которые выполняются вручную и занимают много времени.

Реструктуризация компаний, которые требует изменения организационной структуры для адаптации к новым условиям рынка — еще один пример трансформационного проекта. Например, компания может объединить два отдела для улучшения взаимодействия и повышения эффективности работы.

Интеграция приобретенных компаний в материнскую структуру, в рамках которой происходит объединение бизнес-процессов, систем и культур двух организаций. После покупки новой компании необходимо адаптировать ее процессы к стандартам материнской компании, что тоже является трансформационным проектом.

В главах с 6 по 9 мы рассмотрим реальные примеры реализации подобных проектов, проанализируем, как был составлен первоначальный план, какие ошибки возникли в ходе работы и каким образом они были исправлены.

Проекты изменения vs. трансформации

Часто изменения и трансформации указывают через запятую или взаимозаменяемо, хотя это не одно и то же. Любая трансформация — это изменение, но не любое изменение — это трансформация.

Проекты изменения — это как когда змея сбрасывает кожу: была старая, теперь новая, но сущность остается прежней. Такие проекты направлены на улучшение существующих процессов, систем или структур без кардинальных изменений в самой организации. В основе проектов изменения лежит идея адаптации к новым условиям или требованиям, но при этом сохраняется прежняя бизнес-модель, основные процессы и культура.

Примером проекта изменения может быть внедрение новой версии программного обеспечения для управления финансами в компании. Программа обновляется, добавляются новые функции, улучшается пользовательский интерфейс, но принципы работы остаются прежними. Это как модернизация текущего состояния, при которой организация продолжает функционировать в том же направлении, но с более эффективными инструментами.

Проекты трансформации, с другой стороны, подобны превращению гусеницы в бабочку: из одного состояния организация переходит в нечто принципиально иное. Это радикальные изменения, затрагивающие стратегию, бизнес-модель, процессы и часто даже корпоративную культуру. Трансформация требует не просто адаптации, а глубокого пересмотра того, как организация функционирует и каким образом она создает ценность.

Примером трансформационного проекта может быть переход традиционной розничной компании на цифровую бизнес-модель, когда большая часть продаж осуществляется через онлайн-платформы, а физические магазины перестают быть основным источником дохода. В результате организация полностью меняет свои процессы, стратегию взаимодействия с клиентами и внутренние структуры.

Решение о том, использовать ли изменения или трансформацию, зависит от ситуации, в которой находится компания, а также от её долгосрочных целей и внешних условий.

Изменение целесообразно, когда требуется оптимизация существующих процессов, но сама бизнес-модель компании остается актуальной и эффективной.

Проекты изменения — это эффективный инструмент, когда:

Текущая бизнес-модель работает, но требует улучшений. Например, когда рынок и технология не претерпели существенных изменений, но есть необходимость модернизации процессов для повышения конкурентоспособности. В таких случаях внедрение новой ERP-системы, модернизация логистических цепочек или улучшение клиентского сервиса за счёт новых технологий будет достаточным.

Необходимо повысить операционную эффективность. Если задачи стоят в сокращении затрат, повышении производительности и улучшении качества процессов, то проекты изменения будут нацелены на то, чтобы улучшить существующее состояние без радикальных сдвигов.

Требуется адаптация к новым требованиям. Например, если компания должна соответствовать новым регуляторным нормам, или нужно модернизировать ИТ-инфраструктуру для улучшения безопасности данных, такие проекты тоже попадают в категорию изменений.

Трансформация требуется, когда организация сталкивается с фундаментальными изменениями во внешней среде или ее бизнес-модель больше не отвечает потребностям рынка.

Трансформация — это правильный путь, когда:

Рынок или технологии резко изменились. Когда новые технологии, изменения в предпочтениях клиентов или появление инновационных конкурентов делают текущую бизнес-модель устаревшей, необходимо кардинально пересмотреть способы создания ценности. Например, переход на цифровые технологии в связи с развитием e-commerce или использование данных и искусственного интеллекта в принятии решений.

Компания хочет выйти на новый рынок или кардинально изменить свою стратегию. Если бизнес решил изменить стратегию развития — перейти от традиционного ритейла к онлайн-продажам, расширить свой рынок через глобализацию или внедрить платформенную модель, такие изменения требуют трансформационного подхода.

Кризисное положение. Если бизнес переживает серьезный кризис, когда существующие процессы и модели больше не могут обеспечивать выживание компании, трансформация может быть последним шансом на спасение.

Потребность в создании новой культуры или организационной структуры. В случаях, когда изменения касаются всей организации — ее структуры, культуры и подхода к клиентам — без трансформации не обойтись. Это может включать внедрение Agile-культуры, переход на удаленную работу или более гибкие модели управления.

От чего зависит успех проекта трансформации

Финансовая трансформация — это часть более широкой тенденции цифровой трансформации бизнеса, которая уже более двадцати лет находится в центре внимания крупных компаний по всему миру. За это время накоплен значительный опыт реализации подобных проектов, и анализ показывает, что в большинстве случаев трансформация не завершается успешно.

Исследование KPMG указывает на то, что многие компании остаются недовольны результатами трансформации, так как эффективность и прибыльность организаций часто не улучшаются. Согласно исследованию Gartner, 30% проектов финансовой трансформации не достигают своих целей, а 70% не укладываются в сроки. Некоторые консультанты оценивают долю неуспешных трансформаций в 84% от общего числа попыток.

Эти данные подтверждают, что проекты трансформации сложные, длительные и затратные. Они требуют профессионального планирования с четким целеполаганием и качественного выполнения. В противном случае компания рискует не только потерять инвестиции в проект, но и навредить текущим процессам и бизнесу.

Некоторые руководители С-уровня, сталкиваясь с проектами трансформации, могут предпочесть наблюдать за процессом со стороны, рассчитывая полноценно включиться в работу по завершении изменений. Однако такой подход может оказаться неэффективным. Проекты трансформации зачастую длительны и требуют адаптации на каждом этапе, когда сотрудники работают в условиях временных изменений, а процессы еще не полностью отлажены. Для поддержания высокого уровня работы важно активно участвовать в проекте, вникая в детали промежуточных этапов.

Функциональная экспертиза играет ключевую роль в инициативах по финансовой трансформации. Если руководитель принимает пассивную позицию, проектная команда может обратиться к другим сотрудникам, которые становятся непосредственными участниками изменений. Эти сотрудники, благодаря своему опыту и участию, получают важное понимание новых процессов и систем, что повышает их значимость для компании. В такой ситуации финансовый директор может столкнуться с риском утраты влияния и роли в организации.

Изменения невозможно остановить или прекратить, поэтому выход из этого положения — овладение процессным и проектным менеджментом, менеджментом изменений и трансформации, проактивное участие и контроль, помощь или лидерство проектной команды.