Недетский бизнес. Управление продажами в детских центрах

Е. А. Артемова, 2018

Книга представляет собой практическое руководство по работе с клиентами при продажах в детских центрах. Уделено внимание маркетингу, продвижению в социальных сетях и другим важным аспектам при организации деятельности предприятия. Речь пойдет о том, как правильно работать с существующей клиентской базой, а также о том, как постоянно ее наращивать. Автор знакомит читателей с возможностью увеличения активных продаж в детских центрах. Добиться этого можно посредством построения и грамотной организации работы отдела продаж. Книга может быть полезна руководителям детских центров, клубов, фитнес-клубов, оздоровительных центров, частных детских садов, языковых центров и центров повышения квалификации – всем тем, чьё благосостояние зависит от правильно организованной работы с клиентской базой и от ее постоянного роста.

Глава 1

Считаем

«Опыт — лучший учитель». Это мудрая поговорка. Но мне больше нравится другое выражение: «Опыт — это не то, что мы делаем, а то, что мы делаем с тем, что мы делаем». Вдумайтесь в эту фразу…

На своей работе мы заняты каждый день. Мы все время кому-то звоним, звонят и нам, мы реализуем проекты, мы строим свой бизнес. Но очень-очень малое число предпринимателей анализирует свой опыт и планомерно улучшает показатели. В лучшем случае мы знаем примерно и на глазок. К сожалению, я не исключение.

А для того чтобы улучшать, мы должны знать свои цифры.

По своему видению реальности я-предприниматель. Люблю придумать проект, применять новые и изменить старые маркетинговые приемы. В общем, мне нравится движуха! Но есть вещи, которые я делать не люблю. Одна из них — считать. Если вы в этом похожи на меня, то я вас огорчу — вся эта глава про учет. А точнее про то, как наш ежедневный опыт поставить на службу нам же.

Приведу такой пример. Недавно я проводила вебинар по организации дня открытых дверей в детском центре. Это известный всем руководителям инструмент привлечения новых клиентов. Каково же было удивление участников, когда они узнали, что можно посчитать стоимость одного клиента, пришедшего с помощью этого канала.

Берем все расходы, складываем, делим на количество проданных в этот день абонементов и получаем стоимость одного клиента! Затем сравниваем эту стоимость со средним чеком и делаем вывод об эффективности нашего дня открытых дверей! Если мы знаем, что средний клиент покупает у нас абонемент за 2000 рублей, то если мы понесли расходов в расчете на одного клиента на 300 рублей, то, я считаю, это приемлемые расходы!

И их можно увеличивать! Но не бездумно, конечно, а с одной единственной целью — продать еще больше абонементов. По некоторым направлениям можно доводить эту цифру и до полной стоимости первой покупки. Ведь, как правило, большинство клиентов покупает не один абонемент, а ходят учебный год и более! Подумайте об этом. Здесь очень много информации для размышления.

Это один из примеров того, как правильно использовать рекламный канал. К сожалению, чаще всего руководитель дает рекламу и ее эффективность оценивает на глазок — «количество звонков выросло». А на сколько выросло? Звонили именно с этой рекламы или параллельно шла еще какая-то? А сколько вы конкретно продали с этой рекламы? Какова получилась стоимость одного клиента? Это дешевле или дороже других рекламных каналов?

И только после получения этих данных нужно начинать что-то менять!

Если вы, как и я, не любитель подсчетов, то я очень советую вам научиться это делать или поручить тому, кому это нравится. Если у вас есть менеджер по рекламе, то считать это должен он, можно поручить администратору. Только объясните, как это делать и проверяйте! Большинство благих намерений ни к чему не приводят из-за отсутствия или нерегулярности контроля. Особенно это важно на этапе начального внедрения любого процесса.

Я вам гарантирую, если вы сделаете только, то что написано в этой главе — будете знать свои цифры, то количество ваших денег увеличиться минимум на 20 % без дополнительных вложений. То, что считается, то и улучшается. Каким образом?

Женщины меня поймут — большинство из нас хоть раз в жизни брались считать калории, которые мы съедаем за день. Если делать это честно и добросовестно, то оказывается, что съедается больше, чем положено. И уже этап подсчета включает в себя этап контролирования объемов потребляемой пищи. И в этом и есть суть этого метода. Пока мы считаем — мы меньше съедаем. Давайте разбираться, как это можно использовать в бизнесе.

1.1. Финансовый план, или Деньгописание

Это необходимая и обязательная часть любого бизнеса. Очевидно же: чтобы что-то улучшать, нужно знать, что именно улучшать.

Каков наш оборот? Сколько из этого оборота — наша прибыль? От чего эта самая прибыль зависит? Сколько денег мы теряем в периоды спадов (именно прибыли, а не оборота)? И самое главное: доходен ли в целом наш бизнес?

Вы не поверите, сколько владельцев бизнесов не знают ответы на эти вопросы.

Есть ли финансовый план — это первое, что я спрашиваю в начале индивидуальной работы. Иногда введение только этого документа позволяет значительно улучшить многие параметры бизнеса. Отправьте запрос на адрес [e-mail], и мы пришлем вам шаблон полностью готового финансового плана с формулами под ваши данные.

Итак, коль уж мы с вами договорились, что учебный центр — это бизнес, то без финансового плана нам не обойтись. Хочу предостеречь от некоторых возможных ошибок при составлении финансового плана.

Во-первых, многие путают финансовый план с приблизительным подсчетом разницы между доходами и расходами. Это слишком упрощенный подход.

Цель, конечно, в том, чтобы увидеть, сколько денег у нас останется после того, как мы понесем все расходы. Но в финансовом плане нас интересуют и другие промежуточные показатели. Если мы их будем точно знать, то сможем влиять на ситуацию, а не просто констатировать свои расходы. Один мой знакомый называл такую констатацию посмертным анализом.

Но посмертный анализ — это еще не самое печальное. Проблема в том, что в обращении с финансами своего центра многие играют в запрещенную во многих странах финансовую пирамиду.

Выглядит это так. Собрали деньги в сентябре, заплатили за что-то, не понеся самого главного расхода любого центра — зарплаты педагогов. А зарплату мы будем платить только числа 5–12 октября, при этом многие руководители стараются назначить зарплату ближе к 12-му. Почему? — спросит тот, кто только задумывается об открытии. Ну как же?! Чтобы успеть собрать деньги за октябрь!

И так по кругу. Когда наступает июнь, мы должны будем заплатить нашим сотрудникам деньги, заработанные ими за май, и все бы хорошо, но в июне-то поступлений уже нет. А в мае, возможно, у нас уже произошло снижение доходности и мы еле-еле закрыли аренду. А тут июнь… Снова аренда, а еще и зарплата за май. Круг замкнулся.

То есть получается, что при таком подходе мы кредитуемся сами у себя. И чем больше обороты клуба, чем разнообразнее источники поступления денег, тем опаснее будет кассовый разрыв, который ждет нас в мае-июне. И тогда летний кризис утяжеляется не только снижением текущих доходов, но и наличием накопленных и невыплаченных расходов прошлых периодов. И если мы это делаем, то нужно понимать, что мы делаем именно ЭТО, и знать, из каких источников мы будем покрывать этот разрыв, и с разрывом какой величины наш бизнес может справиться без риска закрытия!

На самом деле правильнее назвать это не кассовым разрывом, а бюджетным дефицитом. Это случается в любом бизнесе — когда расходы превышают доходы в отдельно взятый период. И это нормальная ситуация в начале развития предприятия. К сожалению, она может возникнуть и позже, когда мы уже вышли на определенный уровень доходности. Мы ослабили контроль, потеряли осторожность — и залезли в карман собственных оборотов. Будьте осторожны. Бизнес снова может стать убыточным.

План же на то и план, что его мы будем составлять заранее и просчитывать варианты оптимизации наших расходов и доходов — сначала в тиши кабинета, а затем уже на передовой.

Во-вторых, многие не составляют план, чтобы не разочаровываться. Дескать, как будет, так и будет, а то напланирую, а он все равно не сбудется.

Это малодушный и непрофессиональный подход к бизнесу.

Те, кто так думает, не просто надеются на чудо, они его планируют и предполагают — вместо того чтобы зафиксировать все наглядно и заранее увидеть свои возможности и ограничения.

Об этих чувствах говорила одна из моих клиенток — руководитель английского клуба в Санкт-Петербурге: когда она составила свой первый в жизни финансовый план по моей модели, несколько дней находилась в депрессии.

Почему? Ведь она уже много лет работала, неужели никогда не считала? Считала. Но многие опираются в подсчетах на оборот, а летний спад воспринимают как само собой разумеющееся явление.

Я же утверждаю, что бизнес может быть доходным в течение всего календарного года, если вы будете точно знать, на чем вы зарабатываете, а на чем теряете.

Имейте смелость смотреть жизни в глаза, тогда есть шанс разобраться с причинами неудач и просчетов, а также точно понимать свои сильные стороны. И да поможет нам в этом финансовый план!

Итак, задача финансового плана — показать:

1. Сколько денег ежемесячно я как собственник буду получать от своего бизнеса. Подчеркну — ежемесячно, с учетом возможных взлетов и падений.

2. Риски. Какие места меня могут подвести. Ведь дьявол, как говорится, кроется в мелочах. Если мы ставим в плане, что у нас должно быть 8 групп раннего развития по 7 человек в каждой, то это один вариант нашего дохода. А если групп будет 7 и в них по 6 человек, или по 5, или по 4, то сколько денег я при этом заработаю?

Когда мы видим все эти варианты в реальных цифрах, тогда сам собой напрашивается вывод: а как сделать, чтобы все-таки было по семь в восьми? Мы наглядно, совершенно точно видим, куда деваются наши деньги, а точнее, откуда они не приходят. И становится понятно, что нужно думать не о том, как нам заполнить время с 12 до 16 или какое бы еще направление открыть и что бы еще такое придумать…

Финансовый план нам показывает, что необходимо думать о том, как набрать существующие группы и просто все время поддерживать их полноту. Этого вполне достаточно! Это так просто, в чем-то даже примитивно и буднично, но это и есть сермяжная правда нашей деятельности. Мы уже все придумали. Доведите до конца! Не перескакивайте с одной идеи на другую. Наберите те группы, которые стоят в вашем финансовом плане.

Как удержать клиентов, как обеспечить нагрузку педагогам, — вот куда мы должны направлять свои усилия. Работать нужно, коллеги! РА-БО-ТАТЬ! И если уж мы с вами осмелились открыть детский центр, то давайте делать это качественно и ответственно.

3. Объем и состав моих постоянных и непостоянных расходов, и то, как я могу на них влиять. При анализе финансового плана одной из своих клиенток из Москвы, я увидела статью расхода в 10 тысяч рублей в месяц на бухгалтера. Вроде бы немного, особенно для Москвы. Но можно и меньше. У нее один филиал, не так много сотрудников. Можно нанять бухгалтера удаленно, поручив собирать «первичку» администратору. Например, бухгалтер, работающий не в Москве, может обойтись намного дешевле.

Конец ознакомительного фрагмента.