Факторы выбора. Записки маркетолога

Любовь Лашкевич

«Не расслабляться, не почивать на лаврах, не уповать на успешные бизнес-решения прошлого, – рынки меняются… Всегда нужно быть готовым к изменениям и меняться!» – Любовь Лашкевич.В основу создания книги «Записки маркетолога. Факторы выбора» вошли многочисленные аналитические отчеты маркетинговых исследований и собственные разработки. Эта книга является продолжением изданной ранее книги «Записки маркетолога. Чертеж вашего бизнеса», также с практическими решениями и инструментами для бизнеса!

Глава 1.

Покупатели. Какие они?

Прежде чем начать работу по изучению факторов выбора, необходимо принять решение о группе покупателей, которая будет анализироваться.

У каждой компании, в разном процентном соотношении, существуют несколько групп покупателей:

1.1. Приверженцы — спасение и камень на шее

«Приверженцы» — группа клиентов, которая достаточно часто встречается у малого и среднего бизнеса с большим сроком работы на определенном рынке. Это те клиенты, которые не просто являются вашими покупателями. Они знают ваших менеджеров или продавцов по имени. Знают средний управляющий персонал и временами общаются с ними неофициально. Эти клиенты достаточно давно с компанией, несколько лет или даже несколько десятилетий. Эти клиенты способны пережить повышение цен или не очень корректную работу продавца.

Вопрос: А если обслуживание, персонал, скажем, станет хуже?

Ответ: Я продолжу, продолжу. Это можно пережить. А вот если случится, что я перестану доверять, то тогда нет.

цитата клиента-приверженца

Такие клиенты будут восхвалять вашу компанию в сравнении с конкурентами и говорить, что самое лучшее предложение — именно в их любимой компании.

Чаще всего возраст приверженцев от 45 лет и выше. Большинство из них уже вышло на пенсию.

Мы друг друга все знаем, потому что состарились там уже все вместе.

Самое главное — на-дёж-ность! Что вот надёжный магазин, давний магазин.

цитаты клиентов-приверженцев

Надежность, доверие — это то, о чем много и с удовольствием говорят «приверженцы». Фактор «надежность» возводится ими на пьедестал и ставится во главе всего. Один раз прикипев душой к компании, представители группы «приверженцев» фанатично верят в то, что их компания — самая лучшая. Но при условии, что в компании все будет также, как и несколько лет назад. То есть без изменений. И они уверены, что за верность и преданность компания должна им давать благодарности в виде особых ценовых предложений, бонусов, подарков. Еще пять-десять лет назад эти клиенты действительно поддерживали любимую компанию и помогали ее росту. Но менялась рыночная ситуация, а «приверженцы» продолжали любить компанию десятилетней давности. Тем самым уже мешая развитию компании, тормозя необходимые для нее изменения.

Кроме препятствия к изменениям, подобные «приверженцы» несут в себе имиджевое разрушение. Компании, у которых достаточно большая доля таких клиентов, лишена притока «свежей крови». И даже при увеличении количества точек продаж у компании не растет прибыль. Так как не растет количество клиентов. Происходит перераспределение существующего количества клиентов на большее количество точек продаж.

Восприятие такой компании клиентами, которые относятся к другим группам, будет выглядеть следующим образом.

Компания с большой долей клиентов-«приверженцев» для представителей других групп клиентов — это Консервативно-Рациональная компания. В ней очень слабо задействована Эмоциональная область. Инновационная область не задействована вообще.

«Приверженцы», как показывали неоднократно исследования потребностей покупателей, придерживаются консервативных взглядов и не хотят никаких перемен.

При изучении факторов выбора в группе «приверженцев» исследователь получит следующий набор факторов:

Несомненно, в наборе факторов выбора будет присутствовать и цена, но как преференции «приверженцам» в виде бонусов и скидок от любимой компании.

Покупают при этом «приверженцы» обычно небольшими объемами и с небольшой частотой. Чаще «приверженцы» заходят для общения, чем для покупки. И если есть возможность посетить торговую точку без совершения покупки, они этой возможностью будут пользоваться. Если такой возможности нет, то покупка будет совершена в минимально допустимом объеме.

Такое поведение «приверженцев» создает впечатление у представителей других групп клиентов, что в эту компанию в основном ходят люди одной социально-демографической группы.

«Посетители наших торговых точек — в основном возрастные люди, — утверждает собственник компании. — Я наблюдаю и вижу, что их у нас большинство».

Подобные выводы, путем наблюдений, делает не только собственник, но и представили других групп клиентов. И они начинают чаще заходить в компании конкурентов, где больше представителей именно их группы.

Никто не говорит, что «приверженцы» — это плохо. Плохо — это когда доля «приверженцев» становится настолько большой, что представители других групп клиентов начинают себя чувствовать неуютно. Самое интересное заключается в том, что давление «приверженцев» на представителей других групп начинается раньше, чем начинается массовый отток представителей других групп клиентов.

Когда доля «приверженцев» начинает приближаться к 40% от общего числа клиентов компании, представители других групп клиентов начнут реже и реже приходить. В то время как «приверженцы», наоборот, будут стремительно наращивать свое присутствие. Доля «приверженцев» в структуре клиентов будет расти за счет общего сокращения количества клиентов других групп. При этом оборот компании начнет замедлять показатели роста, а потом показывать отрицательную динамику. В итоге, достигнув 50%, «приверженцы» значительно сократят финансовые результаты компании путем выдавливания представителей других групп клиентов, которые, собственно, и делали выручку компании.

Зато «приверженцы» будут продолжать расширять «сарафанное радио», которое будет положительно работать, но уже только на самих себя, на представителей своей группы. В тоже время это «сарафанное радио» будет отрицательно работать на представителей других групп клиентов.

«Приверженцы», при соблюдении баланса, могут быть бесплатными носителями позитивной информации и рекламы о компании, товарах и услугах. Но при неконтролируемом росте доли таких клиентов они становятся вредоносными агентами. Рост доли «приверженцев» возможен при длительном отсутствии изменений в компании. И неважно, что отсутствия изменений были мотивированы удачным прошлым опытом. Неважно, что удачный опыт работал на компанию несколько лет. Отсутствие изменений в компании неизбежно ведет за собой рост доли «приверженцев» в структуре клиентов.

Итог отсутствия изменений в компании всегда один:

1. доля «приверженцев» непропорционально большая по сравнению с другими группами клиентов;

2. отток наиболее платежеспособных клиентов;

3. прекращение количественного роста клиентов компании, впоследствии снижение количества клиентов.

Как показывает практика, «приверженцы» приносят меньше всего выручки компании.

1.2. Лояльные клиенты — лакомый кусочек, но…

«Лояльные клиенты» — данная группа более интересна в качестве объекта для изучения. Лояльность — это когда клиенты покупают в вашей компании чуть больше, чем у конкурентов. Лояльность клиентов достаточно легко измерить. Вес фактора «надежность» у группы «лояльные клиенты» гораздо ниже, чем у группы «приверженцы».

Надежность? Ну, я не знаю, вряд ли, я думаю, надежность никуда не денется, если компания хочет долго быть на рынке.

цитата лояльного клиента

«Лояльные клиенты» более здраво относятся к фактору «надежность», правильно рассуждая, что этот фактор важен, но он должен присутствовать у уважающей себя компании как обязательная опция. Как наличие мяса в котлетах в фермерских магазинах. Согласитесь, достаточно забавно будет звучать мотивация к покупке котлет в фермерском магазине в формате: «Наши котлеты сделаны из мяса». Также обстоят дела и с фактором выбора «надежность» для группы «лояльных клиентов». Если уж они чаще, чем у других, покупают здесь товар, то априори это надежный магазин.

Важно понимать, что покупать у конкурентов ваши «лояльные клиенты» будут в любом случае. Так как существует фактор выбора «желания новизны», и чаще всего этот фактор покупатели удовлетворяют тем, что заходят к вашим конкурентам. Но как показывает практика, с фактором «новизны» можно работать, сведя его вес для покупателя до оптимального минимума.

Даже при самой хорошей работе официантов гостю кафе или ресторана временами хочется попробовать чего-то новенького: блюда, обстановки. Опытные рестораторы работают с фактором «новизны» по-разному. Например, открывают кафе разных форматов, но под брендом одной сети. А есть и другие решения — когда кафе открывают с ограниченным сроком службы, например, на три года. Через три года в этом же помещении открывают кафе нового формата.

Подобные решения подходят не для всех бизнесов, но решения, как минимизировать влияние фактора «новизны», существуют. Главное — точно понимать значение веса фактора «новизны» среди группы «лояльных клиентов». Так как частота воздействия на фактор «новизны» и мероприятия, связанные с ними, должны быть оптимальны как с точки зрения ведения бизнеса, так и с точки зрения непосредственно клиентов.

С группой «лояльные клиенты» стоит работать. В исследовании они достаточно комфортны и охотно идут на коммуникации. Но есть особенности в работе с этой группой клиентов. Состояние лояльности связано с состоянием уверенности и спокойствия. Находясь в состоянии спокойствия, «лояльные клиенты» ошибочно оценивают вес факторов выбора. Тем самым создавая ложную последовательность факторов выбора. При исследовании этой группы клиентов их необходимо помещать в состояние изменения ситуации. И только при таком условии «лояльные клиенты» могут придать правильные веса своим факторам выбора. А исследователь сможет разработать правильную цепочку, последовательность факторов выбора «лояльными клиентами».

Важно помнить, что «приверженцы» появляются из «лояльных клиентов». Поэтому управлять группой «лояльные клиенты» необходимо очень грамотно и очень аккуратно. С одной стороны, их нельзя приучать к бесконечным подаркам, бонусам только за то, что они есть. Каждый бонус и подарок должен быть заработан ими. Поделиться информацией о вашей компании, о товаре или услуге, покупкой, рекомендациями, участием в акциях. При этом компания имеет право на изменения, модернизацию и включение новых ценностей и правил игры. С другой стороны, нельзя, чтобы «лояльные клиенты» почувствовали свою ненужность и ушли к конкурентам. Клиенты должны понимать, что они важны для компании. А компания должна понимать изменения интересов своей целевой группы и анализировать эти изменения. А особенно важно отмечать в своих целевых группах отсутствие изменений интересов. Ведь целевая группа имеет свойство меняться в поколениях, а повзрослевшие «лояльные клиенты» могут уже не соответствовать интересам нового молодого поколения. И если компания не работала на привлечение нового поколения в группу «лояльные клиенты», то рискует получить разросшуюся группу «приверженцев», цепляющихся за прежнее и неизменное в компании.

1.3. Клиент-скидка и никаких Любовей

«Клиенты без лояльности» — данная группа характерна тем, что у них нет лояльности ни к одной из компаний. Они путаются в брендах. Путаются в местоположении торговых точек, смешивая конкурентные бренды и места продаж в один образ. Эта группа клиентов покупает только в той торговой точке, где есть существенные скидки. Их абсолютно не интересует качество купленного товара. Главное, чтобы на нем был звучный ярлык и большая скидка.

Призыв «Золотое кольцо с бриллиантом за пять тысяч рублей!» или «При покупке двух пар обуви — третья в подарок!» работает именно на эту группу клиентов.

Конец ознакомительного фрагмента.