Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой

Роман Матвеев

Всевозможные интервью безнадежно устарели в деле оценки персонала. Но необходимость сделать правильный выбор и нанять нужных сотрудников осталась. Возможно ли не ошибиться и сделать правильный выбор в столь сложном деле, как оценка живых людей? Да, если соблюдать технологию! Настала пора наладить в своей компании процесс естественного отбора сотрудников.

Введение

Дорогие читатели, сразу хочу покаяться и признаться вам, как священнику на исповеди, я грешен. Дело в том, что я с большим скепсисом отношусь к традиционным методам подбора персонала. Обстоятельства так сложились, что мое рабочее место находится в одном кабинете со специалистами по подбору, и поэтому я становлюсь невольным слушателем тех собеседований, которые они проводят. Это приносит мне настоящие моральные муки. Все потому, что я отрицательно отношусь к разного рода интервью. А именно этот метод широко практикуется в качестве инструмента подбора. Эта нелюбовь имеет старые корни.

Я много раз устраивался работать в разные компании. И мне всегда было не понятно, когда меня не брали на работу на основании только интервью. Я не говорю, что моя кандидатура была лучшей. Просто я не понимаю и никогда не пойму, как на основании простой беседы, можно принять решение о найме сотрудника. Интервью — это обычный разговор. Интервьюер задает респонденту вопросы, а тот отвечает на них, как посчитает нужным. Обычно, кандидат пытается угадать, что от него хотят услышать, или дает социально желаемые ответы. Разве этого достаточно, чтобы раскрыть профессиональные качества и навыки кандидата? Мой путь в компании «DNS» начался с точно такого собеседования. Проходило оно в несколько этапов.

Сначала я встретился со специалистом по подбору, который отыскал мое резюме в базе одного из работных сайтов и пригласил на встречу. Пол часа вопросов и ответов о моем опыте без каких-либо подтверждений, что я действительно умею делать то, о чем говорю.

Затем была очная встреча с топ-менеджером, который возглавлял в то время один из дивизионов компании. Он говорил со мной совсем мало. Уже не помню о чем.

Потом пришла пора собеседования с федеральным менеджером по подбору и моим функциональным руководителем. Физически они находились в другом конце страны, куда солнце заходит, завершая день. Поэтому встреча прошла через веб-камеру, микрофон и монитор. Снова вопросы о моем опыте. Что-то о том, какие качества я считаю важными в работе, и пару кейсов из серии, что я сделал бы, если произошло такое-то событие. Я нафантазировал ответ. Еще пару раз меня попросили вспомнить ситуации, когда у меня что-то не получалось, и рассказать, как я поступил. Не помню, насколько честно я ответил.

К моей радости меня взяли на работу тренером. Но потом я узнал, что по моей кандидатуре было принято «раздельное» решение «судей». Два голоса было «против» — федеральный специалист по подбору и мой непосредственный руководитель. И два «за» — специалист, которая нашла меня и провела первое собеседование. Она уже больше пол года не могла закрыть вакансию и просто устала искать подходящего кандидата, который согласится на условия компании. М самый весомый — «голос» топ-менеджера. Он просто сказал и поставил точку — берите его.

В тот момент я не мог понять, что такого я не сказал или что ответил не так на вопросы руководителей? Почему они решили, что я не подхожу и не справлюсь с рабочими задачами? А я, по их мнению, именно не подходил, так как других кандидатов, которым они могли бы отдать предпочтение, в тот момент не было на горизонте. Я и теперь ума не приложу, как можно по словам судить о том, на что я способен.

Позже у меня появилась догадка, почему так произошло. Возможно, федеральные специалисты считали, что им нужен сотрудник с опытом проведения центров оценки и бизнес-тренингов. У меня на тот момент такого опыта не было. Я проводил только обучение по продукту. Но зачем тогда вообще нужно было приглашать меня на интервью, если это являлось требованием, а не пожеланием?

Фактически на работу меня взял топ-менеджер. Он знал, что именно ему работать со мной, а не людям, находившимся за тысячи километров. Он, как мне кажется, не видел в себе гуру оценки персонала и просто доверился своей интуиции. Тогда повезло нам обоим. Я оказался подходящим сотрудником и проработал на благо компании больше пяти лет.

Через некоторое время боссы из федерального центра взяли в штат еще нескольких тренеров. Все они были вообще без опыта в обучении и до этого работали в отделе подбора персонала нашей компании. Какие волшебные слова они сказали на собеседовании, что в них увидели специалистов лучше, чем я, можно только гадать.

Началась работа. Мы разрабатывали обучение и проводили его от Мурманска до Нижнего Новгорода.

Правда коллеги оказались тренерами послабее. Разрабатывать материалы они не умели и не хотели учиться. На тренингах ребята скептически слушали их монолог и вяло участвовали в заданиях.

До сих пор помню выражение лица, с которым коллеги проводили свои тренинги. В этом взгляде читалось пренебрежение к каждому участники группы. Ведь как повезло этим неудачникам — продавцам и управляющим, которые тоже выросли из продавцов, — попасть на тренинг к таким профессионалам, как они.

Коллеги гордились своим высшим образованием и тем, что прочитали тонну умных книг. Но вместо обучения они занимались самолюбованием на фоне, как они считали, глуповатых сотрудников.

Моих будущих коллег собеседовал федеральный менеджер по подбору и работе с персоналом — тот, что в свое время был против моей кандидатуры. Почему я делаю акцент на этом? Так ведь она, согласно своей должности, являлась лучшим специалистом компании в деле оценки персонала. Получается, что в моем лице она ошиблась, когда на основании интервью не захотела брать на работу сотрудника, на котором в итоге была сосредоточена львиная доля тренерской работы. Зато она взяла других: один из которых фактически не состоялся в качестве тренера, а второй работал, как мы это называем, «говорящей головой».

Уже тогда я убедился — собеседование в виде интервью далеко не самый точный способ оценки кандидатов. Порой точнее простая интуиция.

Конечно, плохо негативно отзываться о коллегах. Но я пишу об этом не для того, чтобы принизить их и повысить собственную значимость. Я хочу, чтобы вы знали историю моей нелюбви к интервью, и были предупреждены — я полагаюсь только на свой опыт, когда освещаю вопросы оценки и отбора персонала.

Мой опыт в этом деле — это работа с внутренним кадровым резервом. Я разрабатывал и проводил центры развития и оценки. Предварительным этапом было интервью. Мне сразу стало очевидно — можно задавать любые вопросы, но дать достаточно точную оценку качествам кандидата, его навыкам, достоверно спрогнозировать будущее поведение на рабочем месте и понять насколько он подходит на вакантную должность — невозможно. Ну как вы по ответам на ваши вопросы поймете: достаточно ли он проактивен, клиентоориентирован и какой из него лидер группы?

По-моему, нет более сложного дела, чем оценка человека. Мы с вами слишком сложны, чтобы можно было оценить нас быстро, легко и точно. Выполнить эту миссию с помощью любимого многими интервью любого типа — невозможно.

Правда критиковать можно бесконечно и получать от этого большое удовольствие. Но смысла в критике без альтернативных решений нет. Поэтому я решил написать собственную книгу и разместить на ее страницах свои конструктивные предложения.

Важный момент. В данной книге вы не найдете подробных инструкций о том, где искать кандидатов, а тем более, какие вопросы потом задавать им в ходе интервью. Этому посвящено море книг и целый океан статей в интернет.

В моей книге вы сможете взглянуть на себя, как в зеркало и понять, действительно ли вам нравится текущий подход к отбору персонала. Я предложу вам не много не мало начать революцию в своей профессии. Ведь для успешного рекрутинга любые интервью устарели прежде, чем они появились. Для успешного отбора персонала нужны другие техники и методы. Им и посвящена эта книга.

Если вы прочитали мою исповедь и простили мне мои прегрешения, тогда ваш разум и сердце открыты, чтобы продолжить знакомство с моим взглядом на процесс отбора персонала.