Человеческая магия для бизнеса: принципы эффективного лидерства

Хьюберт Джоли, 2021

Стабильная прибыль – это результат успешной работы организации, которая сосредоточена не только на своей миссии, но и на людях, работающих в компании. Цель и взаимоотношения между людьми составляют основу бизнеса, а вовлеченность в сочетании с продуманной стратегией приводит к выдающимся показателям. Хьюберт Джоли, будучи генеральным директором крупнейшего американского ретейлера Best Buy, смог в тяжелые для компании времена спасти ее от банкротства и выработать собственный корпоративный сценарий развития бизнеса. В книге Хьюберт Джоли дает подробную инструкцию, как достичь успеха, вдохновляя сотрудников на объединение усилий. Книга «Человеческая магия для бизнеса» поможет руководителям разных уровней эффективно наладить взаимоотношения с сотрудниками, клиентами, поставщиками и инвесторами, использую особую формулу лидерства. Вы узнаете: • ради чего мы трудимся и почему работа – это часть самореализации; • почему традиционное представление о цели бизнеса неверно, опасно и не подходит для сегодняшних реалий; • в чем заключается та самая «человеческая магия», способная заряжать энергией каждого сотрудника компании; • какими пятью характеристиками должен обладать целеустремленный лидер. В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

Предисловие

Билл Джордж

Для меня большая честь написать предисловие к шедевру моего хорошего друга Хьюберта Джоли — «Человеческая магия для бизнеса». Эта книга должна стать путеводной звездой для нового поколения бизнес-лидеров, клиентов, поставщиков и сообществ, получая при этом стабильную прибыль для своих инвесторов.

Это не просто книга бывшего генерального директора. Хьюберт с исключительной мудростью анализирует мировой бизнес через призму собственного опыта. При этом он использует в качестве модели подход, которого должны придерживаться все ведущие руководители.

Прийти к тому, чтобы написать такую важную книгу, было непросто. Хьюберт — прилежный ученик, который смело брался за сложные задачи в отраслях, где у него не было опыта. Чтобы возглавить пять компаний в качестве генерального директора, он воспользовался своим образованием и обучением в качестве консультанта McKinsey, что привело к реорганизации Best Buy. За эти годы Хьюберт прошел через личную трансформацию: от стремления быть «самым умным человеком в комнате» до увлеченного и внимательного руководителя.

Мы с Хьюбертом встретились вскоре после того, как он переехал в Миннеаполис в качестве генерального директора Carlson Companies, и мы стали соседями. Выяснилось, что у нас много общего во взглядах на лидерство, цель капитализма и на то, что требуется для создания и сохранения крупных компаний. Мы шли одними и теми же путями в корпоративном мире: Хьюберт — во Франции, а я в Америке, на горьком опыте усвоив, что быть лидером не равно быть человеком, у которого есть ответы на все вопросы.

К тому времени, когда Хьюберт стал генеральным директором Best Buy в 2012 году, он уже возглавлял EDS France, отдел видеоигр Vivendi, Carlson Wagonlit Travel и Carlson Companies. Несмотря на свои достижения в EDS и Vivendi, в возрасте чуть за 40 он разочаровался в погоне за успехом. Именно это вдохновило его «сделать шаг назад и потратить время на то, чтобы заглянуть в свою душу и найти лучшее направление в жизни». Он понял, что работа — это благородное призвание служить другим и выражение любви. Цитируя поэта Халиля Джебрана, написавшего: «Работа — это любовь, ставшая видимой», Хьюберт считает, что работа должна быть направлена на достижение цели, в основе которой находятся люди. Это убеждение определило его жизнь и карьеру.

В «Человеческой магии для бизнеса» Хьюберт рассказывает обо всех аспектах своего личного пути, поскольку он узнал, что вовлечение людей в общую миссию — это наиболее действенный способ руководства. Он пишет: «Крепких взаимоотношений не может быть без уязвимости, и нет уязвимости без недостатков».

Хьюберт был не единственным, у кого в процессе по-строения карьеры возникло чувство, что он достиг вершины в молодом возрасте, и кто задался вопросом: «Неужели это все?». Я чувствовал то же самое, когда мне было сорок лет, в последние годы работы в Honeywell. Погрузившись в свой третий подряд проект, я стремился стать генеральным директором этой глобальной компании. Однажды в 1988 году по дороге домой я посмотрел в зеркало заднего вида и увидел в отражении несчастного человека. В конце концов я признался себе, что сбился с пути, стремясь завоевать титул в деле, которое мне не нравилось, вместо того чтобы следовать своему призванию. Вместо того, чтобы руководить от всего сердца, я подавлял свой энтузиазм. Благодаря настоянию моей жены и поддержке друзей, этот тревожный сигнал побудил меня принять предложение Medtronic, где я провел лучшие 13 лет своей профессиональной карьеры.

В 1995 году мы с моей женой Пенни встретились с буддийским монахом Тхить Нят Ханем, который научил нас: «Самое длинное путешествие, которое вы когда-либо совершаете — это 18 дюймов^[2] от головы до сердца». Однако мудрость, услышанная нами в том путешествии, далеко не сразу была воспринята и осознана и совсем нескоро перешла в действие. Даже будучи генеральным директором Medtronic, я все еще усваивал этот урок. Пока я работал над этим путешествием к своему сердцу, я понял, что у меня есть определенный путь. Подобным же образом Хьюберт предлагает свежий взгляд на человека, добившегося такого успеха. Главный урок состоит в том, чтобы совершить путешествие внутрь себя и с открытым сердцем и пытливым умом найти свое подлинное «я».

Точно так же, как личный путь Хьюберта изменил его подход к управлению, сделав его более сердечным, изменилась и его философия лидерства. На своем опыте он понял, что компании также должны пройти свой собственный путь — перейти от достижения финансовых целей к пониманию того, что основа бизнеса — это люди. Хьюберт отмечает, что «корпорации — это не бездушные образования, а организации, в центре которых находятся люди, работающие вместе для достижения цели». Когда компании понимают это, они высвобождают «человеческую магию», создавая условия, в которых все сотрудники могут расцвести и полностью раскрыть свой потенциал. Он утверждает, что центральным элементом любого бизнеса является его цель, которая позволяет организации вносить вклад в общее благо и служить всем заинтересованным сторонам.

Учитывая тяжелое положение, в котором находилась Best Buy, многие аналитики предсказывали, что в 2012 году она обанкротится или будет разделена частной акционерной компанией. После того как Хьюберта избрали генеральным директором, мы с ним проводили много времени вместе, обсуждая проблемы, с которыми он сталкивался. Большинство генеральных директоров, которых попросили бы возглавить такую реорганизацию, следовали бы общепринятому корпоративному сценарию: (1) закрыть 30–40 % магазинов и продать недвижимость, (2) уволить 30 000–40 000 сотрудников, (3) уменьшить количество товаров, (4) добиться от поставщиков более низких цен и затем (5) получить большие поощрительные выплаты.

Хьюберт пошел другим путем, признав, что цель и люди являются ключом к высвобождению энергии, необходимой для изменений в бизнесе. Понимая, что он мало знал о розничном бизнесе, он начал учиться и отправился в Сент-Клауд в штате Миннесота, одетый в брюки цвета хаки и фирменную синюю футболку Best Buy с бейджем с надписью «CEO in Training^[3]». Там он провел свои первые четыре дня в Best Buy, чтобы взглянуть на всё глазами клиентов и рядовых сотрудников и разобраться, что же не так.

Хьюберт вдохновил сотрудников Best Buy на участие в стратегии «Renew Blue^[4]». Его приоритеты заключались в увеличении доходов Best Buy. Он сделал это, создав благоприятные условия и полностью рассказывая о проблемах компании.

Изменения в компании могут занять много времени — время, наполненное неопределенностью, — поэтому Хьюберт стремился к небольшим победам, чтобы отпраздновать их публично, например, сделав объявление об объемах продаж в конце 2012 года, которые свидетельствовали о том, что падение доходов закончилось. Вместо того, чтобы давить на поставщиков, он сотрудничал с ними — даже со своим заклятым соперником Amazon, — используя торговые площадки для создания «мини-магазинов» Samsung, Microsoft и Apple, а также добавляя в ассортимент бытовую технику и товары для здоровья. Эти шаги дали 125 000 сотрудников Best Buy надежду, создав «человеческую магию», к которой стремился Хьюберт.

В результате увеличение продаж укрепило цену акций компании, вознаградив ее акционеров. Когда к 2016 г. в Best Buy завершилась реструктуризация, Хьюберт руководил разработкой миссии компании «обогащать жизнь клиентов с помощью технологий» и переходил к стратегии роста «Building the New Blue^[5]».

Можно многому научиться из того, как Хьюберт успешно изменил Best Buy, но «Человеческая магия для бизнеса» может предложить гораздо больше. Ее наиболее значимые идеи касаются того, что потребуется организациям для достижения успеха в предстоящие годы, вдохновляя сотрудников на объединение усилий для достижения общей цели. Позволяя сотрудникам понять, что их работа служит благородной цели, он призывает переориентировать компании на сотрудников, служащих клиентам и общему благу.

Хьюберт приводит убедительные доводы в пользу того, что преследование целей компании выше требований Милтона Фридмана^[6] о том, что «социальная ответственность бизнеса заключается в увеличении его прибыли». Он считает, и я с ним согласен, что стабильная прибыль — это успешный результат работы организаций, которые руководствуются своей миссией и сосредоточены на всех заинтересованных сторонах.

В будущем каждая компания должна будет сосредоточиться на своей цели или raison d’être^[7], чтобы утвердить обоснованность в служении обществу, создавая ценность для всех заинтересованных сторон. Компании, которые следуют подходу Хьюберта, будут предоставлять хорошо оплачиваемые рабочие места для своих сотрудников, продукты и услуги, улучшающие жизнь их клиентов, и стабильную прибыль для своих инвесторов, таким образом становясь силой добра, необходимой для преобразования общества.

Хьюберт Джоли показал нам путь к достижению этого подхода в великолепной книге, в которой собраны все аспекты его мировоззрения. Если бизнес-лидеры прислушаются к его идеям и будут следовать этому подходу, мир для них станет намного лучше.

Билл Джордж — старший научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса, бывший председатель и главный исполнительный директор Medtronic, автор книги «Открой свой истинный север».

Примечания

2

18 дюймов = 45,72 сантиметра (прим. пер.).

3

«Генеральный директор в процессе обучения» (прим. пер.).

4

Стратегия под названием «Renew Blue» была сосредоточена на улучшении показателей Best Buy и содержала рекомендации для дальнейшего обслуживания клиентов и поиске поставщиков (прим. пер.).

5

Стратегия под названием «Building the New Blue» была запущена после «Renew Blue» (прим. пер.).

6

Американский экономист (прим. пер.).

7

«Смысл существования» (фр.) (прим. пер.).